Оценка персонала гостиницы

 

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ГК «Отель – Транзит».

Одним из самых популярных и широко используемых методов проведения аттестации является аттестация по методике «360 градусов». 

Методика 360- градусной  оценки персонала позволяет получить объективную информацию о компетенции специалиста. «Круговая оценка» включает мнения экспертов (внешних и внутренних клиентов сотрудника, т.е. людей, с которыми он наиболее тесно взаимодействует в работе), оценка непосредственного руководителя, а также самооценку сотрудника [27. с.258].

Таким образом, оценка является двунаправленной и многосторонней, что дает основание считать данный метод более объективным и  более полным по сравнению с теми методиками аттестации, когда сотрудника оценивает только его непосредственный руководитель, менеджер по персоналу или комиссия из вышестоящих начальников (экзамен, тестирование, собеседование, зачет). Зачастую руководители сотрудника имеют представление только о тех его достоинствах и недостатках, которые проявляются в работе или демонстрируются сотрудником намеренно. Люди же, которые работают бок о бок ежедневно, общаются между собой и в неформальной обстановке, знают друг о друге гораздо больше, их качества, незаметные для начальника, в среде равных себе проявляются более ярко.

Обязательность (по крайней  мере, желательность) основного принципа, тем не менее, позволяет методике быть достаточно гибкой и разнообразной  в процессе ее применения. Менеджер по персоналу или другое ответственное  за проведение аттестации лицо может самостоятельно или при участии других компетентных коллег составлять списки критериев для оценки именно тех качеств и черт сотрудников, которые наиболее важны и актуальны на данном этапе развития компании, для сложившейся именно на этом предприятии (филиале, отделе, подразделении) корпоративной культуры, а также задавать нужное количество категорий (разрядов), к которым в дальнейшем «привязывать» результаты оценки (т.е. градация, разбиение шкалы на интервалы, название категорий и т.д. зависят не столько от самой методики, сколько от насущных потребностей фирмы).

Главное – от аттестации к аттестации радикально не менять выбранные критерии оценки и принципы присвоения категорий, т.к. это важно  для сравнения полученных результатов  с предыдущими и для отслеживания динамики роста сотрудников. Хотя незначительные и периодические доработки в целях совершенствования системы оценки вполне уместны и в некоторых случаях даже необходимы.

Цели и задачи процесса оценки, на наш взгляд, примерно одинаковы  для любой компании, а именно:

- выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга;

- по результатам аттестации присвоить сотрудникам квалификационный разряд, свидетельствующий об уровне мастерства и знаний;

- оценить достижения и качество выполнения текущей работы в аттестационный период;

- мотивировать сотрудников для выполнения ими своих служебных функций на требуемом в компании уровне;

- стимулировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работ – лучших, чем они есть на сегодняшний день;

- разработать программу обучения сотрудников, поставить перед ними цели и задачи на следующий аттестационный период;

- построить статусные рейтинги.

 

1.Подготовительный этап.

1.1. Формирование Аттестационной комиссии.

1.2. Определение групп сотрудников, которые будут оценивать друг друга

1.3. Формирование критериев оценки.

Очень важным и ответственным  моментом является подбор критериев  для оценки.

 

 

Примеры некоторых общих критериев и их веса.

Критерий	Вес	Примечания  по оценке
Лояльность к компании, следование ее целям, соблюдение принципов  корпоративной культуры	5	0 – не лоялен, 1–4  – следует целям условно, 5–7  – как правило, соблюдает, 8 –  соблюдает всегда, 9–10 – является носителем и пропагандистом корпоративной культуры
Повышение квалификации, готовность к обучению	5	0 – не обращает  внимания на повышение своего  профессионального уровня, 1–4 –  учится в процессе работы и  только в силу производственной  необходимости, 5–7 – учится в свободное время, 8 – учится всегда, сам ищет пути повышения квалификации, 9–10 – активно обучается, открыт для новых задач, постоянно реализует возможности обучения
Адаптация к новым  методам (технологиям) работы	4	0 – стойкое нежелание  переходить на новые методы работы, 1–4– переход формальный, 5–7 – переход требуемый,   8 – быстрый требуемый переход, 9–10 – быстрый переход,   с собственными дополнениями и усовершенствованиями
Коммуникабельность, способность  к компромиссам, умение строить отношения с коллегами, улаживать межличностные конфликты	5	0 – не коммуникабелен  вообще, сам является источником  напряженности в коллективе, 1–4  – плохая коммуникабельность, 5–7  – улаживает конфликты определенной  глубины и силы, 8 – разрешает  конфликты всегда, поэтому их не видно, 9–10– Великий Психолог
…	…	…
Приверженность к здоровому  образу жизни	3	0 – наплевательски  относится к своему здоровью (пьет, курит, работает днями и ночами, о спорте даже не помышляет), 10 – занимается спортом, ведет  здоровый образ жизни и активнопропагандирует его среди коллег
Самопрезентация, поддержание  имиджа компании в глазах клиентов и партнеров, стиль, опрятный внешний  вид	2	0 – мурзилка, 10 – денди!
Итого:	100

 

1.4. Оповещение коллектива о сроках проведения аттестации, ее целях и задачах.

2. Проведение аттестационного  опроса.

2.1.Заполнение сотрудниками аттестационных листов.

2.2.Сбор и анализ первичных данных.

2.3.Формирование отчетов для Аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов  Аттестации.

3.1.Заседание Аттестационной комиссии.

3.2.Оповещение коллектива о результатах Аттестации.

Нужно помнить, что непосредственно  аттестация – это только часть  непрерывного процесса оценки персонала, который происходит ежедневно и  ежечасно, что позволяет сделать  конкретные выводы о работе каждого сотрудника и принять решение о дальнейшем его развитии. Сочетание этого метода оценки с другими позволит составить более полную картину компетенций организации и перспектив ее развития. 

2.2. Применение новых методов оценки персонала

Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно - 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли  широкое применение и прочно утвердились  в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные трудности для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, обратная связь оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми  сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов и моделирования деловых игр. Подобные программы оценки получили название Центров оценки персонала (от англ. Assessment Center).

Кратко обрисуем основные методы оценки:

1. Ассесмент-центр - метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик, ориентированный на реальное рабочее поведение оцениваемых сотрудников и учет особенностей требований должностных позиций.

Суть метода заключается  в том, чтобы разработать ролевые и деловые игры, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций или социально-психологического тренинга.

Основные характеристики метода:

- создается система оценки, направленная на выявление потенциала кадров (шкала наблюдения).

- участники проходят тестирование с помощью различных методик психодиагностики, которые подбираются в зависимости от выявляемых качеств.

- оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за ним причинах.

- каждый участник оценивается несколькими специалистами-наблюдателями.

- фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во времени для достижения большей объективности.

Типы решаемых методом  ассесмент-центра задач:

- отбор кандидатов на работу в организацию, как правило, на топ-позиции.

- оценка потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников.

- выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения.

Преимущества использования Центра Оценки:

- Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, или же различий исполняемых функций и занятий.

- Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.

- Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.

- Возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.

- Формирование группы резерва людей с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха [31, с.206].

Один из новых способов контроля работы персонала ГК «Отель – Транзит», а заодно и выявления проблемных зон в обслуживании покупателей является метод «Тайный покупатель» (Mystery Shoppers).  

Mystery Shopping — метод исследований, предполагающий оценку качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли подставных покупателей (заказчиков, клиентов и т. п.).

В условиях конкуренции  качество обслуживания является важнейшим  критерием, по которому клиенты, покупатели оценивают компанию. «Таинственный покупатель» позволяет оценить работу персонала с точки зрения потребителя и своевременно принять меры по улучшению качества обслуживания.

Как показывает практика, большинство персонала в большей, или в меньшей степени, знакомы с технологией обслуживания. В ГК «Отель – Транзит» разработаны стандарты обслуживания клиентов и доведены до сведения персонала. Так что же мешает персоналу работать качественно и эффективно?

Во-первых, отсутствие надлежащего контроля. И именно с этой проблемой поможет справиться данный метод. Если персонал будет в каждом входящем видеть проверяющего, его они обслужат качественно, грамотно, вежливо. Регулярные проверки такого рода позволят не только скорректировать стандарты обслуживания в компании, но и постоянно держать в  тонусе персонал. Однако, при этом нельзя забывать о мерах поощрения и наказания по результатам данной проверки. Тогда данный инструмент может абсолютно четко выступить в качестве мотивирующей силы для эффективной работы с покупателем.

Оценка качества обслуживания производится на основании предварительно разработанных критериев, специально разрабатываются легенды перед  посещением «тайным покупателем», и  это дает дополнительную, детальную  информацию  о сильных и слабых сторонах обслуживания.

С помощью этого метода можно оценивать качество обслуживания, технику продаж, фирменный стиль, внешний вид и манеры персонала, их поведение в конфликтных ситуациях.

Также следует отметить разработку профессионально-квалификационных моделей для работников определенных категорий, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности производства. Основу таких моделей составляют требования, определяемые тарифно-квалификационным справочником.

Разработка моделей  позволяет практикам ориентироваться  в большом числе качеств работника, способствует выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами.