Построение систем продаж

6. Не удастся набрать сотрудников в новый отдел продаж.

Действительно, эта проблема может остановить все  работы по созданию отдела продаж.

Предположим, вам необходимо принять на работу в отдел продаж несколько человек. В этом случае проведенный конкурс  считается успешным,если в результате на работу к вам вышел и начал работать хотя бы один сотрудник — или более. В случае, если необходимый результат не был обеспечен, мы проводим дополнительные конкурсы. До тех пор, пока необходимый результат не будет обеспечен.

В 2005 году из многочисленных конкурсов, проводимых нами в регионах России, был единственный случай, когда мы не набрали команду заказчику с первого конкурса. У заказчика был офис в собственной особняке, который располагался на берегу Волги на самом краю Самары. Первый конкурс мы решили провести в самарском офисе в центре города. В результате конкурса мы приняли на работу к заказчику пять сотрудников. Из них до офиса заказчика на следующий рабочий день доехал только один.

На следующем  конкурсе — через неделю — мы не повторили этой ошибки. Мы собрали все резюме, какие смогли. И пригласили на собеседование в непосредственно офис заказчика около ста человек. Из них до офиса добрались тринадцать человек. Пятеро было принято на работу. И все пять вышли.

В Москве ситуация с конкурсами хуже. Каждый третий, а то и каждый второй конкурс идут псу под хвост. Но зато и проводить эти конкурсы при необходимости можно чаще. В крайнем случае, можно будет набрать в регионах бригаду, которая будет работать в Москве десантом. Бегать эти люди, скорее всего, будут быстрее. А по затратам выйдет примерно то же.

7. Новые сотрудники  не начнут искать  клиентов, или будут  делать очень мало  звонков и встреч.

Частая причина  такого явления — слабое управление продажами. А если у вас неадекватная система оплаты менеджеров по продажам (слишком высокие оклады) — ситуация становится совсем гиблой. Беда в том, что найти готового руководителя продаж — если уж говорить откровенно — практически невозможно. Желающих получить красивую и доходную должность может быть немало. Из них практически никто не способен работать так, как надо. Даже если найдется толковый руководитель продаж, высок риск, что он так и не сможет выстроить управление продажами. В лучшем случае, вы потеряете парочку отделов продаж, пока будет выстраиваться управление. Что ж, терпите!

Часто первым руководителем продаж становится лично  директор или собственник бизнеса. Цель — отстроить управление продажами  до высокой степени простоты и  надежности. Для этого чрезвычайно  полезны авторитет и власть верховного руководителя. После чего управление продажами передается преемнику. Но руководитель, который первым возглавлял систему продаж, навсегда сохраняет контроль над ней. Он насквозь видит, что и как в ней происходит. И никто и никогда не сможет навешать ему лапши на уши.

Прямые затраты  времени высшего руководителя на управление продажами составят от тридцати минут до часа ежедневно плюс два-три  часа в неделю. Если подходящий преемник имеется с самого начала, передача оперативного управления продажами может начинаться уже на третьей-четвертой неделе (с момента, когда оно было запущено). Если преемника нет, возможны варианты. Можно выдвинуть на руководителей продаж наиболее перспективных из сотрудников, принятых с конкурсов. Можно провести специальный конкурс по приему на работу руководителей продаж. В нашей практике бывали и случаи, когда руководить новым отделом продаж было совсем некому. Доходило даже до того, что мы на время сдавали в аренду заказчику наших собственных руководителей продаж. До тех пор, пока мы не набирали с конкурсов, обучали и вводили в строй новых руководителей продаж, являющихся сотрудниками самого заказчика.

В целом, строим руководителей продаж, чтобы они  строили сотрудников; самих сотрудников, чтобы они много звонили и  быстро бегали по встречам; строим и контролируем текущий документооборот отдела продаж, чтобы весь ход работы был виден насквозь. Система оплаты включает самый лучший мотиватор — голод — чтобы сотрудники быстро бегали и искали добычу. Если найдутся сотрудники, которые смогут противостоять всему этому и отсиживаться от работы с клиентами, в нашем распоряжении радикальное лекарство — следующий конкурс.

Резюме: при такой схеме работы отсидеться от продаж невозможно.

8. Новые сотрудники  не смогут вести  переговоры с Клиентами и будут лишь портить репутацию Компании.

Вполне вероятно, что так и будет. Чтобы этого  избежать, необходимо:

• Качественное проведение конкурсов — здесь ждут серьезные трудности. Как минимум, можно попробовать брать на работу только явно культурных и интиллигентных сотрудников. Может, продавать они будут не очень, но хотя бы не будут хамить клиентам. Или излишне резко реагировать на их подначки.
• Хорошая профессиональная подготовка сотрудников в области переговоров и продаж. Этот вопрос вы можете решить за деньги, наняв подходящую консалтинговую или тренинговую компанию. Обязательно — с тренерами-практиками.

Реальный  уровень и результаты работы менеджеров по продажам должны находиться под  постоянным контролем. Если вскрывается, что у кого-то из менеджеров идет сбой в работе с клиентами, для него проводится дополнительная направленная профессиональная подготовка. Если, несмотря на все усилия, работа сотрудника не меняется к лучшему — его всегда можно заменить.

9. У нас необходимо  знать специфику.  Она сложная, новые сотрудники ее не будут знать и не смогут продавать.

Как минимум, назначьте конкретного человека, ответственного за обучение специфике  новых сотрудников. Пусть даже это  будет для данного человека дополнительной нагрузкой к другим обязанностям. Вряд ли имеет смысл на начальном этапе выделять отдельного человека только под эту работу. Еще лучше, если будет разработан конкретный план действий, который необходимо будет применять для введения в специфику каждого нового сотрудника.

Во-первых, организовать систему обучения специфике ваших молодых бойцов на внутрикорпоративных тренингах. Такие тренинги при правильной организации могут проводиться, например, раз в две недели по три часа.

Во-вторых, и это главное, можно доработать технологии и стандарты продаж так, чтобы заложить в них привязку к специфике. Чем эффективнее заложены необходимые моменты в документы, использующиеся при работе с Клиентами, тем меньше требуются знания специфики от самого менеджера. Главное здесь - набор документов, использующийся при переговорах с Клиентами. В идеале они должны быть разработаны так, чтобы коммерсант вообще без знаний Вашей специфики с их помощью мог провести квалифицированные переговоры с Клиентами. Вплоть до успешной продажи.

Здесь как  «идеальный» пример можно привести «Макдональдс». Их фаст-фуды работают достаточно эффективно. И, главное, стабильно. Я сам не фанат фаст-фуда. Но как бизнес они успешны и доходны — это факт. А каков профессиональный уровень их сотрудников, когда они только приходят на эту работу? Он даже не нулевой. Он, можно сказать, ниже нуля. Для большинства из них это первый в жизни опыт работы. К этому часто добавляются свойственные их возрасту инфантильность и безответственность. И все же работа у них идет очень даже неплохо. Вот Вам пример: чем сильнее система бизнеса, тем слабее требования к персоналу, необходимому для успешной работы этого бизнеса.

10. Я обучу сотрудников  за свой счет  — а они все  равно уйдут в  другие организации.

Этот страх (если он есть), как это ни прискорбно, говорит прежде всего о низкой управленческой цивилизованности. Сотрудники могут уйти влюбом случае. И обучение в этом деле — вопрос сугубо параллельный. Кто-то уходит из-за того, что его не обучают. А кто-то — после того, как прошел тренинг. В большинстве случаев причина ухода сотрудника никак не связана с его участием в тренинге. Наоборот, периодическая отправка сотрудников на обучение скорее может увеличить их лояльность к компании. Исключение — когда сотрудник после тренинга решил, что в компании его недостаточно ценят и недостаточно ему платят. Заметим, скорее этого можно ждать от сотрудника, у которого основная составляющая дохода — оклад. Там, где основная часть дохода — процент от результата, постановка вопроса в принципе другая. Не компанияплатит сотруднику, а сотрудник зарабатывает себе и компании. Если проценты нормальные, то после хорошего тренинга сотрудник начинает эффективнее работать, больше зарабатывать. И вопрос увеличения его доходов решается автоматически.

На самом  же деле вопрос стоит вообще по-другому. Не важно, сколько сотрудников от вас уйдет. Важно, сколько останется. И насколько эффективно они будут работать. Предположим, вы знаете, что ваши сотрудники не слишком профессионально работают с Клиентами. И выбор у вас не в том, учить сотрудников с риском ухода кого-то из них, или не учить. А в том, учить сотрудников — или продолжать терять деньги. Уйти они, кстати, могут в любом из этих вариантов. Но в варианте, когда сотрудники начинают работать более профессионально, их доходы (и доходы Компании) увеличиваются. Кроме того, растет их удовлетворенность работой в вашей компании. А эти факторы радикально снижают вероятность их ухода.

В одном  из моих собственных бизнесов, запускавшихся  «с нуля», из первых 17-ти коммерсантов выжило пятеро. Это был результат  многократных наборов и постепенного отсева бойцов (как увольнений, так и самостоятельных уходов). Пятерка «выживших» впервые сделала План продаж по компании. И обеспечила финансовую стабильность бизнеса. Весь процесс занял полгода.

Интересно, что с этого момента заметно повысился уровень соискателей, приходивших на новые конкурсы в эту компанию.

11. Новые сотрудники  выйдут на продажи  и уйдут к конкурентам  с нашей клиентской  базой.

Такие вещи случаются, но в большинстве случае не на пустом месте. Вот некоторые возможные причины:

• Вы приняли на работу человека, который изначально думал только о себе. И при этом не был излишне отягощен моральными принципами. Сочетание эгоизма, аморальности и корысти всегда взрывоопасно. Особенно характерен случай, когда вы сами перекупили сотрудника у конкурентов вместе с их клиентской базой. А потом конкуренты перекупили этого сотрудника у вас. И он ушел с вашей клиентской базой. За что боролись, на то и напоролись. Или вы думали, что он будет поступать непорядочно со всеми, кроме вас?
• Зарплата выплачивается с большими задержками. Или не полностью. Или при расчете сотрудника обманывают в пользу компании или любимчиков руководства.
• У сотрудника — личная обида на кого-то из руководителей и/или собственников компании. И он таким образом мстит. В моей практике встречались случаи, когда обиженный сотрудник уходил на новое место работы не по предыдущему профилю. А параллельно активно сотрудничал с прямым конкурентом предыдущего работодателя. Работать у которого он не предполагал в принципе. Он наносил максимально возможный ущерб предыдущему работодателю из гадства. Чтобы отомстить.

В любом  случае вам не нужен сотрудник, который  открыто ставит свои личные интересы выше интересов компании. Если так  будет вести себя каждый сотрудник  в вашем бизнесе — бизнес погибнет, не приходя в сознание.

И все же надо понимать, что полностью защититься от враждебных уходов сотрудников невозможно. Включая и такой вариант, как попытку сотрудника создать свой бизнес. Как две капли воды похожий на ваш. И забрать себе все ценное, что он сможет украсть. Включая сотрудников, клиентов и деньги.

Поэтому в  плане коммерческой работы необходимо придерживаться нескольких ключевых принципов  безопасности:

• Каждый корпоративный клиент компании должен иметь личный контакт минимум с двумя сотрудниками компании. Желательно, чтобы они работали в разных отделах. Между этими сотрудниками не должно быть чрезмерной любви. Даже неплохо, если отношения между ними — сугубо официальные. Или они даже слегка недолюбливают друг друга.
• Тот же принцип распространяется и на наиболее важных для вашего бизнеса клиентов — частных лиц.
• С каждым ключевым корпоративным клиентом компании должны поддерживать личный контакт не менее трех-четырех сотрудников компании. Включая и руководителей бизнеса.
• Наиболее эффективный личный контакт — периодические личные встречи. Общение по телефону, каким бы регулярным оно ни было, следует признать значительно менее эффективным в плане поддержания личных отношений.
• С каждым корпоративным клиентом компании, работающим с вами в текущем режиме, должна проходить личная встреча хотя бы раз в год. Желательно — на его территории. Или специально организованная встреча на нейтральной территории. С каждым ключевым клиентом или партнером такая встреча должна проходить хотя бы раз в квартал. С некоторыми, наиболее важными клиентами или партнерами — минимум раз в месяц.
• Необходимо, чтобы текущий документооборот менеджеров по продажам был полностью стандартизован. Клиенты — достояние Компании, а не личная собственность сотрудников!
• Наиболее важные из этих документов — Анкеты и Досье Клиентов, База Клиентов (в электронном виде). А также стандартизованные рабочие журналы и «длинные списки». Вся ключевая информация по всем клиентам компании должна содержаться в четырех местах. Во-первых, в Базе Клиентов (в электронном виде). С Базы необходимо регулярно делать резервные копии. И хранить их в месте, недоступном для сотрудников отдела продаж (2-е место). В третьих, в совокупности Анкет Клиентов и Досье Клиентов. С них также необходимо регулярно делать копии. С тех документов, которые скорректированы с момента предыдущего копирования. И хранить копии в месте, отличном от хранилища оригиналов — недоступном сотрудникам отдела продаж (4-е место).
• Дополнительный источник контактной информации — рабочие журналы. Поэтому так важно, чтобы они также заполнялись в стандартизованном виде. Если коммерсанты заносят информацию о своих клиентах только в личную записную книжку, контроль работы и любая передача клиентов немедленно превратятся в проблему. Что же говорить о ситуации, когда коммерсант уходит из компании?
• Вообще, уход сотрудника из отдела продаж — это норма. Система предусматривает, что многие сотрудники, выигравшие конкурс, не смогут выйти на необходимые компании результаты. И уйдут по тем или иным причинам. Если сотрудник, проработавший месяц, ушел и после него ничего не осталось — система продаж дала сбой. И все усилия, а также зарплата, потраченные на этого сотрудника, потрачены зря. Если же после него остаются заполненный рабочий журнал, Анкеты клиентов и по его базе другой, более удачливый сотрудник дожимает сделки — все в порядке.
• Также хорошо, если ключевые контакты на клиентов (ФИО ключевых лиц, их телефоны и e-mail, реальный адрес офиса и т.д.) вписаны в договора с Клиентами. Эти договора обычно живут в клиентском (абонентском) отделе или в бухгалтерии. Если со всем, что находится в коммерческом офисе, произойдет какой-то радикальный форс-мажор — будет еще один источник информации о Клиентах.