Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Апреля 2014 в 18:19, курсовая работа
Производственные же организации одинаково ориентированы на производство продукции: производить много, качественно и эффективно. Но при этом есть нечто, что отличает их друг от друга и что сами организации в ряде случаев стремятся подчеркнуть. Так, в производстве автомобилей VOLVO стремится сделать самые безопасные автомобили для тех, кому важно это качество, «Мерседес» – самые классические и надёжные, а «АЗЛК» – просто делает автомобили. И похоже, этот последний завод никогда не ставил перед собой задачи определить миссию своего предприятия, делая «просто» автомобили для «просто советского человека».3
Руководство организации должно сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушать им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.
Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, тоже будет высокой. Если же его ожидания не слишком высоки, то производительность скорее всего будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами, бихевиористами, педагогами и управленцами.35
Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и, как говорилось выше, мотивация уменьшится. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели.
Следует помнить, что работники смогут достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированные им полномочия и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости.
Она постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Но нужно знать, что оценка справедливости носит относительный характер: люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками организаций, выполняющих аналогичную работу.
Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница: например, что более высокооплачиваемый коллега обладает большим опытом или несет на себе большую ответственность. Но ни в коем случае не нужно скрывать, кто и сколько получает – это лишь вызовет лишнее подозрение.37
Эта модель включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению ( Труд – Результаты – Удовлетворение ). Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство управленцев. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде ( Труд – Удовлетворение – Результаты ) или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.
Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Человек, как и мир, который его окружает, материален. И только этот факт предопределяет достаточно большое количество проблем, которыми озабочен человек. В совокупности эти проблемы называются проблемами существования и жизнедеятельности. Человеку, чтобы сохранить свою жизнь, приходится противостоять природным катаклизмам, общественным рядовым и чрезвычайным происшествиям, естественному ходу процессов, и т.д.
Результаты своей деятельности человек, чаще всего, наблюдает выраженными так же в материальной форме. Даже нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны конвертироваться в материальные блага (почет – в льготы на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда – в деньги, звания, должности – в возможности получения благ, и т.д.).
Давайте представим себе такую гиперболу: что мы получим, если человека лишить всех материальных благ, которые ему необходимы для поддержания своей жизнедеятельности? Больной, умирающий от нужды и голода человек, по всей видимости, не способен на полет мысли, на творческий порыв, на развитие. У него объективно нет для этого физических сил, и противостоять внешним разрушающим силам он не сможет. Тем самым ставится под вопрос само дальнейшее существование человека.
Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что материальные потребности являются базовыми, и именно вокруг них должно строиться сложное здание мотивационного комплекса.
Конечно же, автор не забывает о сложности того вопроса, на котором он, вместе с теоретиками и практиками менеджмента, подробно останавливался выше, а именно, о степени проникновения материальных мотиваторов в мотивационный процесс и слиянии их с потребностями высшего порядка, такими, как желание самовыражаться и развиваться.
В терминах Теории мотивации вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя.
Понятия «ценности» для людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.
Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот будет восприниматься подавляющим большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично, весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.39
Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие во время работы, тоже рассматриваются как внутреннее вознаграждение.
Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение».
В конце XIX в. под внешним вознаграждением понималось то, что позволяло выжить. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельской местности были так тяжелы, что крестьяне наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках почти бесплатно.40
На современном этапе понятие вознаграждения несколько модернизировалось. Внешнее вознаграждение возникает уже не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений для наемных работников конца двадцатого века – зарплата, продвижение по службе, символ служебного статуса и престижа, похвала и признание, а так же дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, страховка).
Деньги – это наиболее простой способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера ведут к усилению мотивации.41
Некоторые теоретики относят оплату только к факторам, которые обеспечивают отсутствие неудовлетворенности, но многие практики считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Ведь наличие достаточно большой суммы денег может удовлетворять для конкретного человека потребности различного типа – физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Конечно, это верно, если зарплата правильно связана с результатами труда.
Рассматривая в единстве все вышеназванные теории мотивации, автор пришел к выводу, что ни одна из теорий не является абсолютной, но все они наполнены интересными идеями. И это естественно, т.к. они создавались в разное время, их авторы имели определенные задачи, часто не имеющей ничего общего с задачей создания единой, всеобъемлющей концепции мотивации.
Все рассмотренные теории не снабжены механизмом входа в ситуацию, т.е. в них не заложен четкий научный метод определения, применима ли данная концепция в данной ситуации. К тому же автору никогда не доводилось слышать о целевом и практическом использовании какой-то одной теории на конкретном предприятии.
Оборачиваясь на выкладки теоретиков и практиков менеджмента, автор делает вывод о том, что для того, чтобы добиться высоких результатов в мотивации труда, нужно воздействовать на факторы, влияющие на удовлетворенность работой. Как способов воздействия, так и факторов, на которые целесообразно воздействовать, существует огромное множество.
Так же автор считает, что недостатком всех теорий является то, что они рассматривают личность без учета ее текущего состояния, а так же этапа карьерного роста.
Некоторые теоретики разграничивают уровни трудовой мотивации, которые зависят от того, какие виды потребностей доминируют на той или иной фазе жизненного и трудового цикла в качестве приоритетных.42
Можно выделить три основных уровня мотивов. Первая группа связана с объяснением и обоснованием выбора индивидом сферы профессиональной и трудовой специализации. Вторая группа мотивов связана с реализацией индивидом предписанных социальных норм и ценностей. Третья группа мотивов связана с обоснованием широкого круга альтернатив. Эти мотивы направлены на оптимизацию жизненного цикла личности в системе многообразных факторов, условий, ситуаций.
Но во всех случаях руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Из сказанного в первой главе вполне естественным становится утверждение (и оно не раз звучало): для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.
Сказанное подтверждает то, как сильно зависит способ мотивации от типа личности, от внутренних установок конкретного индивида, от этапа развития, на котором он находится, и от ситуации, наблюдаемой в организации.
Для выбора нужных средств мотивации руководитель должен использовать эвристический подход к данной проблеме, и этот способ, по мнению автора, часто является практически единственным способом.
Кроме этого, следуя логике, и принимая утверждения теории ожидания, работник должен быть правильно сориентирован на результат, должен четко видеть возможную награду и последствия своего труда для окружающих. И только такое положение дел будет оптимальным (в смысле вложенных усилий и ожидаемых результатов как со стороны работника, так и со стороны организации).
Чтобы использовать человеческие ресурсы эффективно, руководитель должен искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания или должности.43
Итак, подводя черту под первой главой данного исследования, а так же переходя К главе 2, автор подчеркивает, что в сложных современных условиях, ежедневно и ежечасно меняющихся ситуациях, единственным критерием принятия решения является мотивы поведения работника, которые определяются «на берегу» тонкими управленческими решениями. И поэтому особенно актуально для работников управления, основная функция которых – принятие решений, каждое из которых может стать поворотным пунктом для организации, а в случае, если работник – государственный чиновник высокого ранга – и значительные материальные и политические последствия.