Совершенствование стратегического управления персоналом на примере ООО «СЖА»

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность  персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность  следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и  представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического  управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения  проблем системы управления персоналом.

Человеческим  ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов  оперативно-тактического управления в  рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена  тем, что оно не учитывает указанные  выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется  тем, что его воспроизводство  осуществляется после определенного  срока его деятельности, определяемого  «износом»; его приобретение и поддержание  в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта  управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы  поведения и ценности, профессионально - квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение  методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия¹.

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий  и участвует в выработке стратегий  корпораций. Особое место отводится  оценке и формированию кадрового  потенциала, его профессиональному  росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность  использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Стратегическое  управление персоналом может протекать  эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное  — формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения  стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)
2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом
3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль)

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического  отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

 

1.2. Реализация стратегии управления персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;
• Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение  скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

• Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.
• Во-вторых, устанавливается соответствие  между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.
• В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы  развития персонала, в т.ч.  его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией  стратегии управления персоналом возлагается  на заместителя руководителя организации  по персоналу. Но он должен опираться  на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация  стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии  и стратегический контроль за ее реализацией  и координация всех действий по результатам  контроля.

Этап внедрения  включает в себя:

• разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;
• разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
• активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа  стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

 

1.3. Особенности стратегического управления персоналом в России.

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения  проблем системы управления персоналом.

К таким проблемам  относятся:

• появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;
• рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;
• переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;
• отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;
• проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:

• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;
• существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;
• отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Анализ ряда крупных отечественных предприятий  позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности  их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом .

Таблица 1 – Проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ

Проблемы и  место их возникновения	Причины проблем	Способ устранения в рамках предприятия
В субъекте управления персоналом. Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному  объему и стратегическому характеру  задач, требующих решения	Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия. Недостаточный уровень профессионально -квалификационной подготовки административно-управленческого аппарата. Применение  затратных («персонал – затраты») подходов к персоналу, несоответствующих  современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)	Переподготовка  в вузах и школах менеджмента, др. специализированных учебных заведениях. Обучение персонала. Изучение и  применение подходов к персоналу, учитывающих  долгосрочный характер его использования  и воспроизводства.
В объекте управления персоналом. Проблемы социальной среды.   Устаревание знаний специалистов высокой квалификации.	Отсутствие  анализа и учета изменений  в социальной среде и их воздействий  на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом.	Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов. Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентированные  на стратегическое управление. Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала. Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы.
В структуре  рынка рабочей силы (РРС). Отсутствие  методической базы по формированию внутреннего  РРС Недостаток  информации о состоянии внешнего РРС     Появление дефицитных категорий персонала           Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников Профессиональная узкопрофильность молодежи Отсутствие специалистов в области стратегического управления	Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС Отсутствие  опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала.   Непрестижность  и отсутствие отдельных категорий  работ в предшествующие 5-8 лет.           Недостатки  системы профессионального образования Новизна направления	Формирование внутреннего РРС; внедрение функции маркетинга персонала               Создание финансового  резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в  долгосрочном аспекте Переподготовка имеющегося (внутренний РРС) в соответствии с  потребностями; Создание собственной  образовательной базы.
На предприятии  в целом. Отсутствие  системы стратегического управления предприятием.	Отсутствие  методической базы. Недооценка  возможностей стратегического управления.	Разработка  либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического  управления предприятия Подготовка, переподготовка, обучение административно – управленческого аппарата предприятия; Формирование  «стратегического образа мыслей»; формирование соответствующей корпоративной  культуры.