Создание системы управления стратегическим развитием кафе «Булочная»

 

 

Окончание таблицы 5

8. Операционная  подсистема основной деятельности _________________8.1.Уровень использования  мощностей____________ _________________8.2.Гибкость___________________________________ _________________8.3.Удобство размещения________________________ _________________8.4.Уникальность  технологии____________________

9. Подсистема «Стиль  управления» __________________9.1.Степень инновационности___________________ __________________9.2. Степень участия___________________________ __________________9.3. Соответствие  ситуации_____________________

10. Подсистема  «Менеджмент и структуры» _________________10.1.Способность  к прогнозированию_____________ _________________10.2.Гибкость реагирования_____________________ __________10.3.Способность менеджеров к делегированию полномочий

11. Подсистема  «Специальные факторы успеха» __________________11.1.Характеристика  имиджа___________________ __________________11.2.Отношение к  персоналу___________________ __________________11.3.Патентная защита________________________

 

 

В таблице 6 представлены ожидаемые результаты анализа внутренней среды булочной на стратегическую перспективу. Для анализа выбираются подсистемы 1, 4 и 8, так как для оценки привлекательности проекта необходимо оценить ресурсы предприятия, его финансовые возможности и его основную деятельность.

При этом будем использовать шкалу от 0 (результативность отсутствует или очень низкая) до 5 баллов (результативность очень высокая, 76-100%). Сравнение проводится с основным конкурентом кафе «Алиса» ИП Калганов.

1. Достаточность внешних  ресурсов. Оценивается +4 балла. Это  обусловлено тем, что ресурсы являются основой деятельности фирмы, поэтому для успешного функционирования кафе «Булочная» привлекло ряд необходимых внешних ресурсов, таких как, персонал, сырье, продукция,  также заемные средства необходимые на финансирование реализации проекта. Поскольку кафе «Алиса» работает на рынке уже продолжительное время, то данный фактор был оценен чуть выше, нежели для кафе «Булочная», поскольку мы предположили, что руководству Алисы уже удалось определить и установить хорошие экономические отношения с теми источниками внешних ресурсов, которые помогут им обеспечить эффективную работу.

2. Наличие внутренних  резервов. Оценка в 1 балл обусловлена практическим отсутствием внутренних резервов кафе «Булочная», в связи с небольшой долей нераспределенной прибыли на начальном этапе деятельности кафе. А кафе «Алиса» обладает достаточным количеством внутренних резервов, получаемых от результата их деятельности на протяжении нескольких лет, поэтому для них этот показатель был оценен в +4 балла.

3. Нематериальные активы. Данный показатель был оценен  для обоих низким баллом, в  связи с отсутствием каких-либо  объектов интеллектуальной собственности  в фирмах. Однако, сложившаяся деловая  репутации кафе «Алиса» за  период ее деятельности стало причиной незначительного превосходства над кафе «Булочная», которое только начинает свою деятельность.

4. Доступность инвестиций. Оценка кафе «Алиса» выше, чем  у кафе «Булочная» из-за боле  высокой инвестиционной привлекательности, обусловленной значительным временем  существования на рынке кафе  «Алиса» и формирование деловой  репутации, что может являться  некой гарантией как минимум  стабильного существования компании, в свою очередь, только открывшееся кафе «Булочная» не имеет столь внушительного аргумента, который бы позволил привлечь инвестиции.

5. Оперативность оценок. Данный показатель для кафе  «Булочная» был оценен выше, чем  для кафе «Алиса, и составил +4, исходя из предположений о  том, что на данный момент кафе  «Булочная» нуждается в четкой, строгой, оперативной оценке своей  деятельности, чтобы гибко реагировать  на те или иные изменения. Однако, что касается кафе «Алиса», то, на наш взгляд, им не хватает  оперативности в оценке среды, в результате чего происходит  медленный упадок деятельности кафе, связанный с низким уровнем спроса на продукцию и всеми вытекающими их этого обстоятельствами.

5. Возможности бюджетирования. И для кафе «Алиса» и для «Булочной» данный показатель определен примерно на одном уровне, около +4. Для «Булочной» данная возможность представляет собой способность эффективно работать, т.е. возможность руководства эффективно управлять своей деятельностью и следить за показателями. Руководство кафе «Алиса» следит за некоторыми показателями их деятельности, однако этого не хватает для правильной оценки положения. Однако при всем при этом, они обладают хорошим потенциалом к бюджетированию, ведь все зависит от человеческого фактора и желания руководства разобраться в текущем положении дел.

6. Уровень использования  мощностей. Оценка +4 для кафе «Булочная»  обусловлена необходимостью на  данном этапе (этапе выхода на  рынок) полностью и максимально  использовать свои мощности. Оценка +4,5 для кафе «Алиса» характеризует  большее использование своих мощностей, по сравнению булочной.

7. Гибкость. Гибкость булочной  оценена меньшим показателем, чем  кафе «Алиса», поскольку только  выходя на рынок сложно учесть  интенсивность и резкость каких-либо  изменений, а кафе «Алиса», уже  достаточно долго существуя на  этом рынке, может предположить  о предстоящем изменении. Что  касается скорости реакции на  эти изменения и эффективность, то это уже другой вопрос.

8. Удобство размещения. Оценка +4,5 обусловлена, правильным решением  руководства булочной оценить  выгодность расположения, относительно  кафе «Алиса». Последнее находится  не на главной улице города, что способствует небольшой «проходимости». Учитывая это, руководство булочной  приняло правильное решение о  размещении кафе в более людном  месте.

9. Уникальность технологии. Данный показатель практически  одинаков у обоих кафе. Однако, кафе «Булочная» находится чуть  впереди, поскольку выходя на  рынок, необходимо обладать какой-либо  уникальностью (в продукте, в технологии) для того, чтобы занят лидирующие позиции. В свою очередь кафе «Алиса» находится на одном этапе развития, и руководство не стремится внести что-то новое в деятельность кафе.

Таблица 6 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды кафе «Булочная»

S                                                           N                                                        W

Оценки показателей результативности управления, баллы                                                        5                      4                        3                      2                        1               0

1. Подсистема «Ресурсы» _________________1.1. Достаточность  внешних ресурсов ____________ _________________1.2. Наличие внутренних резервов_______________ _________________1.3. Нематериальные активы___________________

4. Финансовая подсистема _________________4.1.Доступность инвестиций_____________________ _________________4.2.Оперативность оценок______________________ ________________  4.3. Возможности бюджетирования_______________

8. Операционная  подсистема основной деятельности _________________8.1.Уровень использования  мощностей____________ _________________8.2. Гибкость_________________________________ _________________8.4.Удобство размещения_______________________ _________________8.5.Уникальность  технологии___________________

 

 

  - кафе «Булочная»

  - «Алиса»

Таким образом, у булочной к сильным сторонам по сравнению с основным конкурентом предположительно можно отнести удобство расположения. К слабым стратегическим позициям можно отнести недостаток собственных резервов. В дальнейшем этого следует избежать. Также следует уделить внимание использованию мощностей, применению уникальных, отличных от конкурента технологий.

Однако, учитывая то, что внутренняя и внешняя среда компании постоянно изменяется, мы должны учесть угрозы и возможности со стороны внешней среды, а также внутренний потенциал компании, т.е. ее сильные и слабые стороны при реализации выбранной стратегии. Для этого проведем SWOT-анализ. Он помогает ответить на следующие вопросы:

1.    Обладает ли  компания сильными сторонами, которые  сможет использовать при реализации  стратегии?

2. Являются ли слабости  компании ее уязвимыми местами  в конкуренции и/или они не  дают возможности использовать  определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

3. Какие благоприятные  возможности дают компании реальные  шансы на успех при использовании  стратегии?

4. Какие угрозы должны  наиболее беспокоить и какие  стратегические действия необходимо  предпринять для эффективной  реализации выбранной стратегии? [10]

При определении сильных/слабых сторон, а также возможностей/угроз строится матрица SWOT-анализа. Построим матрицу на примере кафе «Булочная» (табл. 6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 6 – Матрица SWOT-анализа кафе «Булочная»

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
	- отсутствие серьезных конкурентов  на рынке; - большое количество поставщиков  продукции и сырья; - значительный спрос на продукцию; - появление на рынке труда  квалифицированных специалистов	- неучтенные потери (порча товара); - отсутствие максимально достоверной  информации о конкурентах; - зависимость от арендодателя
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	Поле сила и возможности	Поле сила и угроза
- большой ассортимент продукции; - высокий уровень качества обслуживания - эффективная реклама	Завоевание лидирующего положения на рынке за счет отсутствия, как таковой, конкурентной борьбы, а также высокого уровня обслуживания клиентов, рекламы и широкого ассортимента продукции.	Несмотря на большой ассортимент продукции необходимо обратить внимание на возможную ее порчу, что может привести к потерям.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	Поле слабость   и возможности	Поле слабость и угрозы
- недостаточная квалификация персонала (именно пекарей-кондитеров); - отсутствие собственного помещения (большие затраты на аренду)	Возможность привлечения квалифицированного персонала, соответственно повышение качества продукции. В сочетании со значительным спросом на продукцию это позволит повысить прибыль компании.	Отсутствие собственного помещения и полная зависимость от арендодателя свидетельствует о высокой степени риска и неопределенности.

 

 

 

По результатам анализа можно сделать следующие выводы:

- компания обладает достаточным  потенциалом для завоевания лидирующего  положения на рынке;

- компания имеет возможность  значительного повышения качества  продукции;

Однако:

- следует уделить внимание  возможным потерям, связанным с  порчей продукции;

- следует снизить уровень  риска и зависимости от арендодателя, например, путем приобретения или  строительства собственного помещения.

2.4 Классификация и ранжирование  проблем в проекте по  
совершенствованию стратегии развития

 

Для выявления и ранжирования основных проблем и трудностей используется матрица Глайстера. В данной матрице рассматриваются проблемы на трех уровнях:

- уровень организации;

- уровень отдела (подразделения);

- уровень сотрудника (индивидуум) [2].

Рассмотрим анализ проблем кафе «Булочная» по матрице Глайстера в таблице 7. Из анализа матрицы мы видим, проблема на уровне индивидуума в конечном итоге перерастает в проблему на уровне всего подразделения, а также на уровне самой организации. Таким образом решение данной проблемы является неотложной мерой, что необходимо сделать в первую очередь.

Таблица 7 - Анализ проблем кафе «Булочная» по матрице Глайстера

Уровни управления и проявления проблем	Суть проблем	Признаки проявления проблемы	Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты.
1. Организация кафе «Булочная»	1. Отсутствие стабильного потока покупателей         2. Отсутствие собственных помещений	- низкий уровень выручки             - высокая стоимость арендной  платы;	- наладить процесс привлечения  покупателей (реклама) - устранить проблемы на  уровне подразделений и индивидуума   - покупка или строительство помещения
2.Подразделение организации Отдел продаж	1. Низкий уровень продаж	- потеря/малое количество клиентов из-за слабостей системы сбыта	- развитие коммуникационных навыков сотрудников отдела, обучение ведению переговоров -обсуждение проблем с руководителем

 

 

Окончание таблицы 7

3. Индивидуум Пекарь-кондитер

1. Недостаточная квалификация

- низкая производительность - низкое качество  продукции

- более тщательный подбор сотрудников руководством - обеспечение  прохождения сотрудниками курсов  по повышению квалификации