Стратегический анализ среды и определение основных направлений развития компании на примере компании «Велком»

Введение.

За последние годы колебания цен лихорадили нефтяную и металлургическую отрасли. Наблюдались взлеты и падения машиностроителей и химиков. В настоящее время, вследствие мирового финансового кризиса, падение темпов роста наблюдается практически во всех отраслях  национальной экономики. И только производители продуктов питания неизменно наращивают обороты бизнеса. Предприятия пищевой промышленности заметно превосходят ведущие компании российской промышленности не только по динамике развития, но и по производительности труда, темпам обновления производственных фондов, лишь немного уступая им в рентабельности.

По сути дела пищевая промышленность пример того, на что способна российская экономика при благоприятном инвестиционном климате. Мясоперерабатывающая отрасль не является исключением. Срок окупаемости вложений в предприятия отрасли намного короче, чем при инвестициях даже в высокорентабельные сырьевые отрасли промышленности. Эти сроки сравнимы были лишь с окупаемостью в строительство и ритейл. Отдачу от инвестиций можно почувствовать уже через 2-3 года. При всей непредсказуемости экономического климата в России такие сроки приемлемы для большинства инвесторов.

За годы инвестиционного бума ведущие участники мясоперерабатывающего рынка успели провести коренную модернизацию и внедрить новые технологии. По качеству продукции крупные отечественные предприятии не уступают западным компаниям, а по вкусовым качествам, по мнению потребителей, превосходят импортные аналоги. На сегодняшний день, что около 35% продовольствия составляют импортные товары. Но хлынувший в 90-е годы в Россию поток низкокачественной мясной гастрономии надолго отбил у основной массы населения охоту покупать колбасу зарубежного производства. Этот фактор поддерживает российских производителей мясопродуктов. На сегодняшний день продукция мясной гастрономии российского производства полностью обеспечивает потребности отечественного рынка.

       Последние шесть лет растущие доходы населения обеспечивали рост рынка мясной гастрономии. Начало роста данного рынка характеризовалось удовлетворением потребителей разнообразной недорогой продукцией. С постом благосостояния населения все больше и больше становиться очевидной тенденция, выражающаяся в том, что крупнейшие предприятия стремятся выпускать максимально разнообразный ассортимент колбасных изделий для всех, с большой скоростью расширяя ассортимент и выпуская новые «линейки» продукции. Крупные производители, выпуская большой объем продукции, избегают сосредоточения на одной идее позиционирования. В результате основная масса потребителей окончательно перестает понимать преимущества торговых марок данных производителей, и делают свой выбор в пользу небольших, но более четко позиционированных компаний. Одна из таких компаний – ООО «Павловская слобода», выпускающая продукцию под торговой маркой «Велком».

      Компания «Велком» за 16 лет своего существования успела занять 7% рынка мясной гастрономии Московского региона. Но данные темпы развития может остановить финансовый кризис. Сегодняшние реалии выявляют тенденции «обеднения» населения, а, следовательно, смену приоритетов в выборе продукции. В условиях быстро меняющейся рыночной ситуации компании должны не только строго контролировать внутреннее состояние дел, но и корректировать долгосрочную стратегию развития в соответствии с изменениями внешней среды бизнеса. Еще недавно компании могли достаточно успешно функционировать, обращая все внимание на оперативную работу, на решение проблем, связанных с повышением эффективности использования ресурсов компании. Сегодня получает большую актуальность осуществление такого управления, которое обеспечивает быструю адаптацию фирмы к меняющимся, не в лучшую сторону, условиям бизнес среды. Изменение платежеспособного спроса, удорожание денежных средств, уменьшение предложения на рынке сырья, а, следовательно, его удорожание – это всего лишь малая часть тенденций в мясоперерабатывающей отрасли. Для того чтобы предприятие могло нормально функционировать в таких непростых условиях, необходимо создать стратегию адаптации к данным условиям и адекватно ее реализовать. Главное при выработке стратегии добиться такого положения на рынке и создать такую организацию, которые обеспечивают высокую эффективность даже в условиях жесткой конкуренции, вынужденных простоев и непредвиденных издержек.

     Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач:

- формирование стратегического видения будущего компании;

- постановка целей;

- разработка стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка результатов и корректировка. [1].

     В данной работе будет уделено пристальное внимание первым двум задачам, а именно определение долгосрочной перспективы развития, формирование будущего образа компании и перевод этого видения в теоретическую плоскость, т.е. я, постараюсь показать взаимосвязь стратегического видения, миссии и целей компании.

      В качестве исследуемой  компании, как уже упоминалось выше, была выбрана компания «Велком», российская фирма, специализирующая на производстве мясной гастрономии и полуфабрикатов в Московском регионе. В 2009 году россияне должны приблизиться к медицинской норме потребления мясных продуктов – 74-80 кг на человека в год. Финансовый кризис, плавно перетекающий в экономический по всей вероятности немного скорректирует прогнозы не в лучшую сторону. Но, не смотря на это, доля потребления именно мясной гастрономии останется достаточно высока. Московский регион по уровню потребления мясных продуктов заметно опережает средние по Российской Федерации показатели (в 2007 году на долю московского рынка мяса и мясопродуктов приходилось 10 % от общероссийского объема потребления). В настоящее время на мясном рынке столичного региона представлена продукция более 200 предприятий. Велком по итогам 2008 года занимает долю рынка, приближающуюся к 7% . Непростые реалии сегодняшнего дня заставляют предприятии менять стратегические планы, разработанные еще год назад. Но в конечном итоге видение положения компании для многих игроков остается неизменным, не смотря на ухудшение внешней обстановки, изменяются лишь способы достижения желаемого результата. именно поэтому данная работает практическую ценность для возможной разработки стратегии компании Велком, т.к. цель работы наглядно показать как планы оптимистического будущего начинают воплощаться в жизнь в неопределенном настоящем.

       В ходе работы была проведена консультация с руководством компании Велком. В некоторых вопросах автор не вполне согласен с точкой зрения руководства, поэтому по некоторым пунктам будет наблюдаться расхождение с действующими мероприятиями по реализации стратегии компании.

     Данная работа является составной частью группового проекта по стратегическому анализу компании «Велком».

      В первой части работы была дана краткая характеристика современного состояния компании. Во второй части – намечены основные контуры стратегии в современных условиях. В третьей части – определена миссия компании. В итоговой части предложены пути реализации данной миссии через разработку стратегических целей.

Глава 1. Характеристика современного состояния Компании Велком.

1.1.           Краткая история компании.

      История компании начинается в 1992г, когда  Раиса Демина, бывший технолог «Микояновского мясокомбината» предложила организовать супругу Олегу собственное производство колбасных изделий. Заложив квартиру в "Гута банке", они взяли кредит 10 миллионов рублей под 175% годовых. Производство начиналось с арендованной столовой в Орехово-зуевском районе и старого оборудования, также взятого в аренду. Изначально был взят курс на производство натуральной продукции. Свежее мясо закупалось в подмосковных фермерских хозяйствах. Начальный объем производства не превышал 2 тонн в сутки, но уже  к 1996 году мясоперерабатывающий цех производил 15 тонн в сутки, а ассортимент насчитывал всего лишь 15 наименований.

     В 1995 году московская мэрия объявила конкурс на открытие магазина «Колбасы» для сотрудников. В этом тендере приняла участие и исследуемая компания. По условиям конкурса сотрудники мэрии пробовали лично продукцию предприятий-конкурсантов. По итогам дегустаций победила компания Велком. Магазин. Работает в стенах мэрии и по сей день.

     Растущая емкость рынка заставила владельцев задуматься о возможности расширения производства. На имеющихся мощностях наращивать объемы было уже не возможно.

     В 1998 году было принято решение о строительстве нового завода. На поиск промплощадки ушло 3 года. В итоге Демины приобрели старый мясоперерабатывающий завод на территории 5 га в поселке Павловская слобода. Стоимость площадки составила 2 млн. долларов, которые ссудила швейцарская инвестиционная компания Parintek Industries. Плата за пользование заемными средствами составила 3 % годовых и 51 % акций компании. Старый завод снесли, и на его месте было начато строительство нового производства.

     В 2004 году состоялось открытие нового завода по проекту итальянского инженера-архитектора Пьера Полинари. Поставщиком оборудования выступила итальянская фирма Petrocelli. В этом же году закрыли московский цех.

     К этому моменту предприниматели уже отказались от поставок мяса отечественных производителей. Основной причиной стало отсутствие качественной технологии откорма скота – из 100 % веса туши 50% приходилось на жир. Основным поставщиком мяса стали Польские фермерские хозяйства. Чтобы не нарушать концепцию натуральности продукта приходилось импортировать живой скот, а забой осуществлять уже на месте. Именно поэтому было принято решение о строительстве собственной бойни при заводе.

     В 2005 году была запущена бойня при производстве мощностью 2 тысячи голов в сутки.  Строительство бойни обошлось предпринимателям в 5 млн. долларов при этом 50 % акций пришлось польской скотоводческой фирме - поставщику сырья, для того, чтобы иметь обеспечить бесперебойность поставок скота. Но к несчастью животные довольно плохо переносили транспортировку. Падеж скота за время дороги значительно снижал рентабельность производства, отечественное же свиноводство набирало обороты и модернизировалось, и к 2006 году качестве сырья стали опять использовать свинину подмосковных хозяйств.

     Наличие собственной бойни позволило компании начать производство еще одного вида продукции – мясных охлажденных полуфабрикатов.

     В 2007 году состоялось открытие собственного магазина на территории завода.

На сегодняшний день компания «Велком» производит 350 наименований продукции мясной гастрономии и является лидером рынка охлажденных полуфабрикатов Московского региона. Продукция мясной гастрономии также продается только в Москве и области. Это связано с технологией производства – время от момента забоя скота до появления готовой продукции на прилавках не должно превышать 12 часов.

1.2. Структура капитала компании.

     Компания Велком юридически состоит из двух независимых юридических лиц: общества с ограниченной ответственностью «Павловская слобода», представляющего непосредственно мясокомбинат, и общества с ограниченной ответственностью «Бойня», занимающегося подготовкой сырья, т.е. забоем.

ООО «Павловская слобода»:

49% принадлежит супругам Деминым, 51% - Parintek Industries;

- ООО «Бойня»:

50% принадлежит ООО «Велком», 50% - «Понагро».

     Основной проблемой данных отношений является то, что супруги Демины осуществляют оперативное управление компанией Велком. На лицо смешение двух ролей: собственника и менеджера.

    PParintek Industries и «Понагро», как собственники, преследуют следующие цели:

      Получение стабильных дивидендов

      Увеличение капитализации компании

      Увеличение выплат по дивидендам

      Увеличение чистой стоимости активов.

    «Понагро», помимо вышеперечисленного, имел еще и заинтересованность в «долгих» контрактах на поставку своего скота на завод компании «Велком». К настоящему моменту поставки живого скота из Польши оказались нерентабельны,  и необходимость в Понагро как в стратегическом партнере отпала, но за фирмой сохранился пакет в 50 %, что дает ей право непосредственно участвовать в управлении компанией «Велком».

    Супруги Демины помимо интересов собственников, как менеджеры заинтересованы еще и в стабильно работающей компании, имеющей рентабельность не ниже 25% и некотором самовыражении как управляющие. В российском бизнесе основные собственники зачастую являются и высшими менеджерами своих предприятий. Специфика заключается в том, что наличие акционерного капитала не всегда гарантирует даже крупному акционеру реальный контроль над бизнесом. Самым весомым аргументом, который позволяет владельцу считать себя реальным собственником, является его активное участие в бизнесе на месте руководителя или одной из ключевых позиций менеджмента предприятия. Интересы собственников, которые не участвуют в деятельности предприятия, часто отодвигаются на второй план даже в случае обладания большим акционерным пакетом. Рассматривая историю развития компании можно говорить и еще об одном интересе Деминых – максимизация компании. Данная деятельность характерна для менеджмента, причем, отдача от такой максимизации должна быть в краткосрочном периоде, что не всегда приводит к максимизации прибыли в перспективе. Подтверждением этому служит и отсутствие четкой долгосрочной стратегии развития.

1.3. Продукция компании и позиция на рынке.

     Компания осуществляет следующие виды деятельности: производство мясной гастрономии и охлажденных полуфабрикатов, оптовая и розничная торговля.

     Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 350 наименований мясной гастрономии и более 70 наименований охлажденных мясных полуфабрикатов.

     Укрупнено группу мясной гастрономии можно представить следующими категориями:

- колбасы варено-копченые;

- колбасы сырокопченые;

- сосиски и сардельки;

- ветчины

- деликатесы;

- колбасы полукопченые;

- колбасы вареные;

- сопутствующая продукция;

- продукты из шпика

- колбасы для гриля

В категории охлажденные мясные полуфабрикаты можно выделить следующие группы:

- продукция из рубленого мяса (купаты, фарши)

- маринады (шашлыки)

- продукция порционная из натурального мяса

- продукция крупнокусковая из натурального мяса;

- продукция мелкокусковая из натурального мяса

- субпродукты.

Таблица 1. Структура ассортимента компании.

     На сегодняшний день компания Велком представлена на рынке Москвы и Московской области. Специфика производства и логистические мощности позволяют вывозить за пределы региона только сырокопченые колбасы и замороженные субпродукты. Технология производства мясной гастрономии и полуфабрикатов из охлажденного мяса подразумевает временную длительность технологического цикла порядка 30 часов с момента забоя скота до попадания на прилавок.

Основные каналы дистрибуции компании «Велком»:

- гипермаркеты;

- супермаркеты;

- дистрибуторы.

     На долю гипермаркетов приходится около 20 % всей реализации, столько же на долю дистрибуторов. Основная масса продукции реализуется через супермаркеты.

     Среди гипермаркетов, представляющих продукцию компании можно назвать: «Ашан», «Metro», «Real». В этих же торговых сетях велкомовские полуфабрикаты их охлажденного мяса являются лидерами в соответствующих продовольственных категориях. Супермаркеты, реализующие продукцию Велком, представлены в основном компанией X5 Retail Group: Перекресток, Пятерочка, Карусель, а также шведская сеть Калинка СТОКМАНН. Следует отметить, что работа с отечественными торговыми сетями до недавнего времени не была приоритетной. Дело в том, что условия приемки, реализации и хранения магазинов отечественных торговых сетей не соответствуют тем стандартам, при которых продукция мясокомбината сохраняет свою свежесть. Но жесткие условия конкуренции среди производителей мясопродуктов заставили руководство пойти на этот шаг. Компания пытается отслеживать логистическую цепочку по реализации своей продукции.

     При мясокомбинате в 2007 году открыт собственный магазин. Его доля в объеме реализации несущественна. Данная торговая точка служит больше маркетинговым целям компании, повышая узнаваемость торговой марки и завоевывая доверие потребителей.

     Московский регион по уровню потребления мясных продуктов заметно опережает средние по России показатели (в 2005 году на долю Москвы и области пришлось 10% от общероссийского объема потребления). По итогам продаж суммарная доля первой пятерки московских производителей едва достигала 44% московского рынка в денежном выражении, а доля 10 крупнейших компаний была меньше 70%. В настоящее время на столичном мясном рынке представлена продукция более 200 компаний.

     Согласно обзору агентства «Проект Медиа» в первом полугодии 2007 года на долю «Микояновского мясокомбината» приходилось 14,8% рынка (в стоимостном выражении), на «Московский мясоперерабатывающий завод «Вегус»» - 8,3 %, Черкизовский МПЗ= 7,5 %, Клинский мясокомбинат» - 7%, Дымовское колбасное производство – 5,9%.(табл.1)

Таблица 2. Доли московского рынка колбасы в 2007 году.

     В тоже время рейтинг крупнейших производителей по объему продаж в натуральном выражении выглядит несколько по другому: первая тройка лидеров остается прежней, однако 4-е место занимает Останкинский МПК и 5 место – компания КампоМос. Клинский мясокомбинат и «Дымовское колбасное производство соответственно шестую и седьмую строки. В десятке ведущих производителей оказался и Велком. (табл.2) По итогам 2006 года ежемесячный рост производства на предприятии составил 10%, в стоимостном выражении объемы продаж превысили 2,3 млрд. руб.                                                                         

Таблица 2. Рейтинг производителей.

     Основными конкурентами для компании Велком являются молодые, четко позиционирующие свои торговые марки компании. Таковыми на сегодняшний день по оценке маркетинговой фирмы прорыв являются: Клинский мясокомбинат, Рублевские колбасы и деликатесы, Мясной дом Бородина. На примере этих компаний рассмотри средневзвешенную оценку ключевых факторов успеха. В качестве наиболее значимых факторов для мясоперерабатывающей отрасли я взяла прежде всего качество продукции, в условиях кризиса, а соответственно снижения доходов для потребителей на второе место выходит цена продукции. немаловажную роль в успешности бренда играют также узнаваемость марки, представленность марки в торговых сетях, ассортимент и правильные коммуникации с потребителями через рекламу и PR. Итоги взвешенных оценок представлены в таблице 3.

     Продукцию компании Велком можно обозначить как обладающую лучшим качеством среди конкурентов по разумной цене. Это подтверждается исследованиями компании «Прорыв». Опрос потребителей показал, что самими рациональными (соотношение цена качество) торговыми марками по итогам 2007 года стали «Останкино», Таганский мясоперерабатывающий комбинат и Велком. А самыми натуральными, по мнению потребителей оказались: Велком, Рублевские колбасы и деликатесы, Мясной дом Бородина, Клинский мясокомбинат.

1.4. Технико-экономические показатели работы предприятия.

     На сегодняшний день мощность комбината по итогам 2008 года повысилась до 140 тонн в сутки: из них производство мясной гастрономии – 100 тонн в сутки, а охлажденных мясных полуфабрикатов 40 тонн.

     За 16 лет своего существования компания Велком увеличила суточную мощность производства мясной гастрономии более чем в 150 раз. Велком можно по праву назвать самой динамично развивающимся мясокомбинатом Московского региона.

Таблица 3. Динамика наращивания производственной мощности компании Велком, тонн в сутки.

     Производительность бойни составляет 2000 голов в сутки. Современное оборудование бойни позволяет бесперебойно обеспечивать сырьем не только собственное производство, но и выполнять сторонние заказы других мясопереработчиков.

Численность персонала – 500 человек.

Рентабельность производства в среднем составляет 30%.

Показатель EBITDA margin (прибыль до вычета налогов, процентов, амортизации, без учета непериодических расходов и доходов по отношению к выручке) – 22%.

Деятельность компании характеризуется отсутствием долговой нагрузки.

Стоимость основных фондов – 50 млн. долларов.

Приблизительная рыночная стоимость компании по оценкам аналитиков – 120 млн. долларов.

Объем нераспределенной прибыли составляет порядка 30 млн. долларов.

Инвестиции в производство в 2008 году – 20 млн. долларов.

Доля рынка Московского региона в 2008 году – 7%.

Планируемая доля рынка в 2009 году – 8-9%.

Таблица 4. Динамика изменения доли рынка.

1.5. Конкурентные преимущества и ключевые компетенции.

     Уникальность мясокомбината в том, что все производственные помещения были построены с нуля и оснащены самым передовым европейским оборудованием. Велком – первый в России производитель мяса и мясопродуктов, присоединившийся к европейской декларации QUID (Quantitative Ingredients Declaration), принятой в июля 2003 года. В соответствии с ее требованиями компания детально расшифровывает на этикетке продуктов состав входящих в них компонентов.

     Велком – мясокомбинат полного цикла, т.е. весь процесс от убоя скота до упаковки готовой продукции происходит на одной территории, под единой крышей, с учетом всех санитарных норм. Собственная бойня гарантирует свежесть выпускаемой продукции и беспрецедентную скорость ее доставки до полок магазина. Собственный ветеринарный контроль каждого животного гарантирует безопасность любого продукта компании.

     На предприятии осуществляется строгий санитарный контроль на каждом этапе производства. Уникальная система мойки и очистки помещений и оборудования гарантируют пищевую безопасность всей продукции

      Велком является также автором концепции без сои, неизменно выступающий за максимальную открытость перед потребителями. МК Велком стал первой компанией на рынке России, занявшей принципиальную позицию: отказаться от использования в производстве любых заменителей мяса, в том числе и генно-модифицированных ингредиентов, усилителей вкуса, химических и синтетических добавок. Компания осуществляет строгий контроль на наличие ГМ-ингридиентов у поставщиков сырья и специй.

      Велком также отказался от использования консервантов. Свежесть и сохранность продукции обеспечивается за счет стерильности помещений и оборудования, современной упаковки и холода, который поддерживается на необходимом уровне во всех помещениях и собственном автотранспорте компании, оснащенном современной компьютеризированной системой охлаждения.

     Таким образом, основными конкурентными преимуществами компании Велком являются:

- качество продукции;

- умение дифференцировать себя на рынке;

- предприятие полного цикла

- концепция натуральности продуктов

- собственная технология подготовки сырья.

А ключевые компетенции выглядят следующим образом:

- технология сохранения свежести продуктов;

- уникальная система очистки помещений, гарантирующая пищевую безопасность

1.6. Break points.

     Анализируя стартовые позиции компании Велком, выявляются следующие проблемные места, устранение которых может привести к более эффективной работе предприятия.

     Основная угроза деятельности компании вытекает из структуры капитала: 51% акций ООО «Павловская слобода» находится в собственности у финансового инвестора. До настоящего момента компания Parintek Industries не вмешивалась в управление мясокомбинатом, но основной целью финансового инвестора является максимальная прибыль от инвестиций. Пока Велком удовлетворяет этим требованиям. Но возможны варианты развития событий, когда средства, пущенные в развитие производства  принесут доход лишь через какой-то период с момента осуществления проекта. Согласен ли инвестор на ожидания? Скорее всего, нет, т.к. расширение производства не всегда приносит увеличение прибыли, а только лишь максимизирует размеры компании. С другой стороны финансовый кризис 2008 года в первую очередь ударил именно по участникам рынка финансов. Возможна ситуация, когда инвестор либо покрывая убытки от других вложений, либо просто испугавшись неопределенности ситуации, захочет вернуть вложенные деньги. Возможный выход из проекта в худшем своем варианте может означать продажу доли компании-конкуренту.

     Схожая ситуация обстоит и со структурой капитала Бойни. Когда проект только запускался, участие в нем польской фирмы Понагро представлялась стратегическим партнерством, т.к. эта животноводческая фирма  являлась основным поставщиком сырья для Велкому, и присутствие в структуре собственников обеспечивало Велкому приоритет в поставках перед другими потребителями свинины. В настоящий момент мясокомбинат отказался от покупок скота зарубежом из-за высокой стоимости сырья и потерь при транспортировке и перешел полностью на отечественных поставщиков. Поэтому Понагро уже не имеет прямой заинтересованности в работе компании. Как и в первом варианте, доля Бойни может оказаться в руках конкурента.

     Условия, сложившиеся на рынке капитала и собственности в период финансового кризиса, когда собственность и акции можно купить со значительным дисконтом, и ликвидность, значительная сумма нераспределенной прибыли благоприятствуют выкупу соответствующих долей у сторонних инвесторов в 2009 году.

     Вторая проблема, которая, на мой взгляд, является первопричиной, ухудшающей показатели работы предприятия, вытекает из отношений Corporate Governance. Собственники компании – супруги Демины непосредственно управляют компанией. Раиса Демина занимает пост генерального директора. А Олег является ее заместителем. Управление компанией осуществляется с позиций собственников, а не квалифицированных менеджеров. Наиболее яркий пример непрофессионального управления – ничтожно малый маркетинговый бюджет. Последствия такого отражаются на доле рынка, занимаемой компанией, по сравнению с конкурентами, позиционирование которых схоже с Велкомом, а время проникновения на рынок Москвы более позднее: дальневосточная компания «Дымовские колбасы в 2006 году занимала 5,4% рынка, время проникновения 1994 год, доля Велкома в 2006 году – 1 % время появления на рынке Москвы 2%.

      Также у Компании, на мой взгляд, нет четкой стратегии развития. Еще в конце 2006 года руководство компании заявляло, что экспансия в регионы не актуальна для компании, хотя эксперты предсказывали стагнацию рынка Москвы и области. Уже в середине 2008 года появляются заявления о намерении проникнуть в регионы. Все это говорит о том, что горизонт планирования деятельности всего максимум составляет 5 лет и нет долгосрочного видения позиции компании.

      Необходимо, чтобы компания вошла в 2010 год с уже четко подготовленными планами на будущее и поможет в этом формирование команды профессиональных менеджеров.

      Слабая представленность в столичных отечественных сетях обусловлена их плохим качеством, но реалии таковы, что расширение доли рынка без проникновение в отечественный ритейл просто невозможно, поскольку на Российском рынке наблюдается дефицит качественных каналов дистрибуции. Возможные пути решения лежат на горизонте долгосрочного планирования. Одним из вариантов решения может стать стратегическое партнерство с одним из операторов розничных сетей. Создание службы контроля над условиями реализации товара поможет решить проблему снижения качества продукции уже в процессе реализации и позволит войти в сети с наименьшими потерями натуральности в глазах потребителя.

      Недостаточная PR по формированию в сознании потребителей устойчивых представлений об уникальных конкурентных преимуществах продукции компании. Усиление компаний по формированию в сознании потребителей конкурентных преимуществ продукции компании, запуск социально ориентированных программ, а в первую очередь уделение маркетингу компании более пристального внимания за счет увеличения бюджета решат данную проблему.

      Отсутствие BTL рекламы  и др. видов эффективной рекламы также являются болевой точкой Велкома. Видимо собственники – управленцы считают, что выделение денег на рекламу не приносит значительного эффекта. Хотя опросы мнения покупателей показали, что даже фирменные ценники компании (Мясной дом Бородина) уже повышают узнаваемость бренда. Велкому необходимо в ближайшие годы разработать четкий план рекламных действий и предусмотреть необходимый бюджет рекламных компаний.

      Также компании необходимо развивать логистическую базу. Компания обладает собственным технически оснащенным автопарком в количестве, не обеспечивающем потребности масштабов производства. Наиболее приемлемым вариантом для компании видится аутсорсинг машин-рефрижираторов.

      Отсутствие региональной дистрибуции препятствует развитию компании. До недавнего времени емкость рынка Москвы и области росла более быстрыми темпами, чем в регионах. Но и насыщение рынка здесь будет наблюдаться быстрее, чем в регионах. Уже в 2009 году прогнозируется стагнация. Поскольку технология производства не позволяет вывозить продукцию за пределы региона, то региональную экспансию можно осуществить построив новые производственные мощности, а в регионах, с доходом населения, приближенным к Московским, т.к. себестоимость продукции достаточно высока из-за использования в производстве охлажденного мяса.

       Руководство считает немаловажной проблему путаницы информационных потоков из-за расположения двух производств – охлажденных полуфабрикатов и мясной гастрономии на одной промплощадке. Решение - перенос одного из производств на новую площадку.

      Отсутствие кредитной нагрузки руководство компании считает своим достижением, но это возможно и причины многих вышеперечисленных проблем. Ограниченность финансирования различных мероприятий приводит к тому, что процесс их реализации растягивается во времени, за которое некоторые мероприятия теряют свою актуальность. Необходимо поручить финансовой службе разработать экономическое обоснование намеченных мероприятий и бюджет движения денежных средств на этот период с целью выявления оптимального объема заемных средств и оптимального соотношения их и собственных средств. А также проанализировать источники  ликвидности и разработать меры по их привлечению.

Обобщенно все вышесказанное представлено в таблице 4.

25

25

Глава 2. Основные контуры стратегии компании.

2.1. Основные тенденции изменений в среде бизнеса.

     Прежде чем приступить к разработке стратегии, менеджеры компании должны четко себе представлять положение компании в будущем, в каком направлении она должна развиваться, какие изменения могут произойти в технологиях и предпочтениях потребителей, т.е. менеджеры должны составить стратегическое видение компании, которое задает направление движения и указывает маршрут развития.

     Успешная компания имеет мало шансов оставить за собой завоеванные позиции, если не будет постоянно меняться в соответствии с изменениями внешней среды.

2.1.1. Основные тенденции изменений в отрасли.

     В начале 2009 года ситуация в отрасли начала ухудшаться. В России наблюдается дефицит мяса из-за снижения квот на импорт и заградительных мер правительства по поддержке отечественного животноводства. Участники рынка мясопереработки отмечают, что поставщики сырья начали пользоваться своим монопольным положением, завышая цены. По итогам последнего квартала 2008 года валовая рентабельность мясопереработки снизилась на 5 %.

     Как и все российские компании мясопереработчики сталкиваются с проблемами финансирования. Игроки рынка испытывают нехватку рабочего капитала из-за задержек оплаты поставок со стороны ритейлеров и проблем с получением прямых кредитов. В связи с увеличением заемного капитала и длительностью его получения в отрасли уже наблюдаются первые банкротства (МК «Парнас»)

     В цепочке от выращивания скота до появления переработанного продукта на прилавках мясопереработчики подвержены наибольшему риску: сырье дорожает, а спрос на конечную продукцию снижается. Многие переработчики начинают интересоваться животноводческими активами, т.е. наблюдается вертикальная интеграция до выращивания скота. Таким образом, они страхуют себя от удорожания сырья и его дефицита.

     Далее мы подробнее рассмотрим тенденции изменений в ближнем окружении нашей компании.

2.1.2. Поставщики сырья.

С 2000 по 2006 годы российский рынок мяса вырос на 1,5 млн. тонн, в настоящее время эксперты оценивают его 8-9 млн. тонн. По данным института Аграрного маркетинга (ИАМ), до 2010 года мясной рынок России будет расти на 10% в год. Причем темпы потребления в Москве будут выше общероссийских и составят порядка 15-18%. Примерно 50 % мяса произведенного в нашей стране и ввезенного по импорту продается в сыром виде. Около 30 % используется для изготовления колбас, 15% - на выпуск полуфабрикатов, порядка 5% - выпуск консервов.

     По данным национальной мясной ассоциации(НМА), импорт свинины за первое полугодие вырос почти на 30% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. тройку лидеров стран экспортеров составляют Бразилия, США и Канада, суммарная доля которых в общем объеме импортных поставок составляет примерно 57,7%. Увеличилось и собственное производство – более чем на 10%. Но при этом цены в звене выросли на 30-40%. Мониторинг цен производителей на свинину, проведенный экспертами ИАМ в середине мая 2008 года показал, что средняя цена производителей на живой скот выше аналогичного показателя прошлого месяца на 11,7%. Средняя цена на свиные полутуши 15 мая 2008 года увеличилась по сравнению с ценой на апрель  на 6,7%.

     Это означает одно – свинины на рынке не хватает. Отечественные предприятия по убою и первичной переработке не готовы обеспечить мясоперерабатывающие заводы всем необходимым широким ассортиментом упакованного охлажденного и замороженного качественного сырья в большом объеме и на регулярной основе. Имеющиеся мощности в нашем индустриальном свиноводстве не позволяют поставлять на убойные предприятия свиней в необходимых для полного обеспечения мясокомбинатов объемах. А личные подсобные хозяйства и вовсе не могут серьезно рассматриваться поставщиками заводов из-за несоблюдения стандартов качества и нерегулярности поставок. Эксперты считают, что уже к 2010 году промышленное свиноводство России сможет предложить на рынок заметно больше свинины необходимого для мясопереработчиков качества. Но введение необоснованно высоких квот на импорт мяса может привести к усилению дефицита, и готовая продукция может оказаться слишком дорогой и недоступной. Иначе вместо свинины повезут вареную колбасу и сосиски. Такая тенденция уже наблюдается в этом году: по данным НМА, поставки готовой мясной продукции из-за рубежа выросли на 10%.

      В следующем году может снизиться лишь сверх квотный вывоз свинины. Это связано с тем, что свинина в мире продолжает дорожать и ввозить свинину сверх квот будет невыгодно. Даже в Бразилии, которая всегда была поставщиком дешевой свинины на российский рынок, наблюдается рост цен. Свинина дорожает как в Европе, так и в Южной Америке. В будущем году НМА прогнозирует рост цен на свинину в мире на 10-20%.

2.1.3. Производство полуфабрикатов.

      На российском рынке мясных полуфабрикатов в марте 2008 года отмечалось увеличение производства продукции по сравнению с предыдущим месяцем на 5%. Увеличение производства мясных полуфабрикатов в марте 2008 года по сравнению с мартом предыдущего года составило 16,1%.

      Наблюдается тенденция к снижению импортных поставок мясных полуфабрикатов, так в марте 2008 г. По сравнению с февралем того же года снижение составило 25,1%. Лидерами среди стран-поставщиков мясных полуфабрикатов по итогам 2008 года стали Франция, Бразилия и Нидерланды. Вместе с тем в аналогичном периоде отмечалась тенденция к увеличению экспорта полуфабрикатов, в марте 2008г. По сравнению с февралем экспортные поставки увеличились на 30%.

Не смотря на увеличение экспортных поставок, объем общероссийских ресурсов полуфабрикатов в марте 2008 года увеличился на 1,7% по сравнению с февралем. Емкость российского рынка полуфабрикатов увеличилась за шесть месяцев 2008 примерно на 5,5%.

     Среднероссийские цены на все виды мясных полуфабрикатов в первой половине 2008 года претерпели изменения по сравнению с предыдущим годом. Значительное увеличение цен было отмечено в сегменте рубленых продуктов: котлеты говяжьи на 15%, котлеты свиные на 20%.

     В ситуации, когда на рынке наблюдается значительный рост объема продаж охлажденных полуфабрикатов по сравнению с другими категориями продуктов мясной переработки, эту нишу стараются занять также опе6раторы сетевой торговли. Лидерские позиции в сегменте  охлажденных полуфабрикатов заняли в настоящий момент кулинарные цехи сетевиков. Дистрибьюторы мясной продукции также пытаются играть в сегменте охлажденной продукции.

      Основная проблема в работе с охлажденной продукцией – небольшой срок реализации, как правило, не превышающий 7 суток. Учитывая географическую удаленность региональных магазинов от логистических центров, возникают сложности с доставкой свежей продукции. Таким образом, в работе с отдаленными регионами – преимущество за современными мясоперерабатывающими производствами, обладающими дорогостоящими технологиями в области упаковки охлажденных мясных полуфабрикатов. Стремительное развитие и внедрение в последние два-три года новых технологий в упаковке охлажденной продукции позволяет увеличить срок хранения и реализации, при этом сохраняя качество и внешний вид товара. На смену вакууму приходят новые виды герметичной упаковки в первую очередь это газовая среда и «защитная атмосфера». Владение современными технологиями является для поставщиков пропуском в сегмент охлажденного мяса.

2.1.4. Производство мясной гастрономии.

     За первые шесть месяцев 2008 года производство колбасных изделий увеличилось на 9,5%.

     Объемы импортных закупок колбасных изделий увеличилось за тот же период на 15%. Вместе с тем экспорт колбас увеличился более чем в 5,5 раз. Под влиянием тенденций изменения внутреннего производства, а также внешнеэкономической деятельности, ресурсы колбасных по России изделий увеличились на 11,9%. Увеличение ресурсов напрямую было связано с увеличением внутреннего производства и большими остатками прошлого года.

      По состоянию на 15 марта 2008 года средняя цена на вареные колбасы увеличилась по сравнению с прошлым годом на 25%, варено-копченные колбасы подорожали за аналогичный период на 12%. Средняя цена на полукопченые колбасы увеличилась на 9,5%, на сырокопченые – на 10,5%.

      Тенденция последних лет: рынок колбас стагнирует и растет не более чем на 2-5% в год, в то время как категория мясных полуфабрикатов увеличивает свою долю порядка 10-15% ежегодно.

2.1.5. Среда потребителей.

      Среди основных тенденций отечественного мясного рынка – переход потребителей с замороженной мясной продукции на охлажденную. Наиболее активную динамику развития и интенсивный рост показывает сегмент охлажденных полуфабрикатов. По оценкам экспертов на 2008 год. Тенденция активного развития потребления охлажденной мясной продукции сохранится в ближайшие 2 года и наиболее ярко динамика будет прослеживаться на региональном уровне. Рост уровня дохода населения до начала кризиса, и популяризация здорового питания будут и в дальнейшем формировать стабильный покупательский спрос на охлажденное мясо.

     В настоящее время население нашей страны испытывает на себе последствия мирового финансового кризиса, что выразилось в частности в снижении доходов населения. Как же будет вести себя потребитель в дальнейшем. Крупнейшие операторы продуктового ритейла отмечают увеличение потребления продукции среднего и низшего ценового сегмента и снижения спроса  в премиум сегменте.

      Скорее всего, потребление мясной гастрономии, в особенности сырокопченых и полукопченных колбас не просто стагнирует, а будет наблюдаться уменьшение потребления. Цена на сырокопченые колбасы повысилась в среднем на 25% с начала 2009 года и в среднем составляет порядка 550 рублей за кг. Цена на категорию полукопченных и варено-копченых колбас также повышается и составляет на сегодняшний момент порядка 300 рублей за кг. В условиях примерного равенства цен на продукцию мясной гастрономии и охлажденных полуфабрикатов многие потребители предпочтут натуральное мясо колбасе.

    Участники рынка отмечают, что потребители стали покупать больше охлажденных полуфабрикатов в развес. Доля их продаж составляет порядка 65 % против 35% в фасованном виде. Данный показатель укрепляет позиции розничных сетей как производителей охлажденных мясных полуфабрикатов.

     Еще одна важная тенденция – изменение места покупки мясной продукции. Потребители все чаще приобретают мясную продукцию в розничных сетях, а не на рынке.

     Также потребители все больше предпочитают мясо птицы, свинине или говядине. Потребление продукции из мяса птицы расте6т в 2 раза быстрее, чем продуктов из остальных видов мяса. На сегодняшний день в рационе питания среднестатистического жителя России на долю мяса птицы приходится около 40% от всего объема потребляемого мяса. Аналитики прогнозируют, что к 2010 году этот показатель перешагнет рубеж 50%.

Таким образом, мы можем выделить следующие тенденции в бизнес среде:

1) глобальные:

- увеличение стоимости и длительности получения заемного капитала

- уменьшение количества игроков рынка (банкротства участников рынка)

2) отраслевые:

- дефицит сырья;

- увеличение стоимости сырья;

- вертикальная интеграция назад;

- увеличение импорта мясной гастрономии;

- увеличение производства мясных полуфабрикатов;

- рост емкости рынка мясных полуфабрикатов;

- увеличение цен на продукцию мясопереработки;

- уменьшение импорта мясных полуфабрикатов;

- увеличение экспорта мясных полуфабрикатов;

- вход новых игроков на рынок мясных полуфабрикатов;

- увеличение сроков реализации мясных полуфабрикатов за счет модернизации упаковки;

- насыщение рынка мясной гастрономии;

- изменение предпочтений потребителей в пользу охлажденной мясной продукции вместо замороженной;

- увеличение потребления продукции среднего и низшего ценового сегмента в ущерб высшему;

- снижение потребления мясной гастрономии;

- переход потребителей на мясо птицы;

- изменение места покупки в пользу сетевых магазинов;

- увеличение потребления развесных полуфабрикатов.

Чем грозят вышеперечисленные тенденции представлено в табл. 5.

2.2. Определение горизонтов стратегии.

     На практике чаще всего используют следующие временные рамки, в которых определяется направление деятельности компании:

- краткосрочный период охватывает ближайшие 3-5 лет существования компании;

- среднесрочный период в зависимости от динамики изменений в бизнес среде и специфики отрасли охватывает от 7 до 10 лет.

- долгосрочный период рассматривает горизонт, начиная от 15 лет.

     Спецификой сегодняшнего дня является мировой финансовый кризис. Законы развития этого кризиса еще никто не сумел определить. Это означает, что существовавшие до ныне тренды изменений возможно координально поменяют свое направление. Таким образом, компаниям приходится оперировать в условиях полной неопределенности в будущем. Поэтому целесообразно пересмотреть устоявшиеся горизонты в меньшую сторону.

В качестве краткосрочного периода лучше взять 2 года. За это время выявятся основные тенденции рынков сбыта продукции, изменения в отрасли в новых условиях. Среднесрочный период сократится до 5 лет соответственно. А долгосрочный период будет равняться 10 годам. По окончании каждого периода целесообразно пересматривать каждый следующий отрезок планирования.

2.3. Основные параметры стратегии

Проработка горизонтов стратегии и сформированные в результате отраслевые прогнозы помогут нам ответить на следующие вопросы:

1)     Что компания может дать потребителям на определенном горизонте?

2)     Какие новые компетенции требуется наработать, чтобы удовлетворить потребителя?

3)     Какие новые формы взаимодействия с потребителями могут возникнуть?

Таким образом, мы переходим к определению основных параметров стратегии:

Продукт – Технология – Рынок.

2.3.1. Продуктовое видение.

Прежде чем начать проработку параметра «Продукт» мы приведем здесь концепцию продукции, которую предлагает компания «Велком»:

Концепция продукта:

1)     функциональные свойства продукта (свойства, которые прежде всего хотел бы видеть потребитель в продукции «Велком»): компания предлагает потребителю прежде всего свежесть и натуральность, т.е. заботу о здоровье;

2)     марка продукта: ;

3)     имидж продукта: продукты не содержат ГМ, синтетических и химических добавок,  усилителей вкуса и консервантов, выпускаются только из свежего мяса, реализуются по разумной цене;

4)     упаковка продукта: продукцию мясной гастрономии компании «Велком» прежде всего можно узнать по зеленой наклейке «Без сои» и напечатанному на каждой упаковке полному составу продукта, мясные полуфабрикаты упакованы в высокотехнологичную вакуумную тару, позволяющую максимально сохранять свежесть продукции.

5)     гарантии: «Велком» прежде всего, дает гарантию качества и свежести продукта.

Какую же продукцию предлагает Велком сегодня:

- мясную гастрономию;

- охлажденные полуфабрикаты.

     Проанализировав тенденции в потребительской среде, мы можем предположить, что захочет видеть из этого набора потребитель в 2019 году. Тенденция к оздоровлению питания изменит, прежде всего, структуру продукции в сторону увеличения мясных полуфабрикатов и уменьшению доли варено копченных и полукопченных колбас. Также возможна модернизация продукции мясной гастрономии в отношении уменьшения в составе продукта веществ, наименее полезных для здоровья, например жир. В отношении полуфабрикатов можно отметить, что все возрастающая занятость людей привлечет их взгляд к продуктам, время приготовление которых минимально: в проекте компании полуфабрикаты case-ready, приготовленные из охлажденного мяса и предназначенные для разогрева в микроволновке. Наличие собственной бойни дает возможность «Велкому» выйти на рынок общественного питания с полуфабрикатами для ресторанов и кафе, приготовленных по индивидуальным заказам клиента.

     Наработанные за время существования корневые компетенции и имеющиеся технологии позволяют создать ряд продуктов, новых для компании, но востребованных на рынке.

     Технология очистки помещений, поддержание холода при упаковке продукта, собственные бойня, ветеринарная служба, химическая и бактериологическая лаборатории позволяют освоить производство мясных консервов, особенно консервированного мясного детского питания.

     На рынок общественного питания можно войти не только как поставщик для ресторанов, а еще, предложив новый продукт для рынка: Show-Room Ресторан + Магазин, где посетитель, не только видит из чего приготовлялась блюдо, но и может приобрести понравившуюся продукцию.

      С имеющимся набором технологий компания также может выйти на новый для себя рынок – интернет торговли с абсолютно новым продуктом – интерактивным мясным рядом. Посетитель сайта может сам выбирать часть туши, из которой он хотел бы получить конечный продукт, способ разделки и первичной обработки.

     Таким образом, мы  в итоге приходим к трем группам продукции для компании «Велком» с позиции 2019 года:

1)     модернизированный к 2019 году набор уже существующих видов продуктов:

- оздоровленная мясная гастрономия (например, с низким содержанием жира);

- заготовки для ресторанов по индивидуальным заказам;

- полуфабрикаты casy-ready.

2) новая продукция для компании:

- мясные консервы;

- консервированное мясное детское питание.

3) новая продукция для рынка:

- Show-Room Ресторан +магазин

- интерактивный мясной ряд.

2.3.2. Технологическое видение:

     Изменение технологий будем рассматривать с продуктовых позиций определенных в предыдущем пункте.

     Модифицированная продукция предполагает, прежде всего, новую технологию упаковки продукции, которая позволяла бы разогревать продукт в микроволновке. Оздоровленная продукция предполагает наличие технологии, расщепляющей ненужные составляющие без ущерба для основного продукта.

     Сама технология производства для ресторанов та же самая, что и для производства полуфабрикатов. Здесь необходимо разработать маркетинговые технологии работы по индивидуальному заказу.

     Новые продукты для компании – консервы и детское питание, помимо разработки технологий консервирования мясных продуктов, также потребуют маркетинговых технологий по продвижению детского питания на рынок.

     Для Show-Room Ресторан+магазина необходимо освоить технологии общественного питания, а именно непосредственного приготовления пищи и обслуживания клиентов, а технология розничной торговли уже имеется (работает магазин при производстве).

     Интерактивный мясной ряд требует наработки опыта реализации скоропортящейся продукции через интернет и также технологии работы по индивидуальному заказу.

В итоге мы имеем следующие пары продукт-технология:

1)  модернизированный к 2019 году набор уже существующих видов продуктов:

- оздоровленная мясная гастрономия (например, с низким содержанием жира) – технология расщепления жиров без ущерба для конечного продукта;

- заготовки для ресторанов по индивидуальным заказам – технологии реализации продукта по индивидуальным заказам;

- полуфабрикаты casy-ready – технология упаковки продукции, позволяющей готовить продукт в микроволновке.

2) новая продукция для компании:

3) новая продукция для рынка:

- Show-Room Ресторан +магазин – технологии общественного питания

- интерактивный мясной ряд – технологии Интернет-торговли скоропортящейся продукцией и работы по индивидуальному заказу.

2.3.3. Рыночное видение.

     Себестоимость и качество продукции компании «Велком» определяет ценовые сегменты рынка: третья треть медиум сегмента.

     Территориально мы предлагаем выйти за пределы Московского региона и войти на рынки городов с достаточно высоким доходом населения – Казань, Нижний Новгород.

Фактически в разделе «Продуктовое видение» мы уже фактически описали рынки, на которых будет оперировать компания с позиции 2019 года, нам остается обобщить полученные результаты, отталкиваясь от звена продукт:

2)     модернизированный к 2019 году набор уже существующих видов продуктов:

- оздоровленная мясная гастрономия (например, с низким содержанием жира) – существующий рынок мясной гастрономии;

- заготовки для ресторанов по индивидуальным заказам - рынок охлажденных полуфабрикатов с новым каналом сбыта – пункты общественного питания.

- полуфабрикаты casy-ready - рынок охлажденных полуфабрикатов.

2) новая продукция для компании:

- мясные консервы – рынок мясных консервов;

- консервированное мясное детское питание – рынок детского питания.

3) новая продукция для рынка:

- Show-Room Ресторан +магазин – рынок общественного питания

- интерактивный мясной ряд – рынок Интернет-торговли.

Глава 3. Разработка миссии компании.

3.1. Понятие миссии компании.

Миссия-это утверждение, раскрывающее смысл существования организации.

Миссия показывает, по какой причине и для чего существует организация, в чем проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия должна отражать отношения организации со всеми "заинтересованными группами" (stakeholders), к которым относятся:

1.                       Собственники

2.                       Менеджеры

3.                       Потребители

4.                       Сотрудники

5.                       Власть

6.                       Деловые партнеры

7.                       Общество в целом

Собственников интересуют дивиденды, рост стоимости компании, надежность инвестиций.

Менеджеров интересует денежное вознаграждение, престиж и власть.

Потребителям важно качество продукции и хорошее обслуживание.

Сотрудников интересуют гарантии занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение от работы.

Партнерам важна взаимовыгодность сделок, надежность операций, эффективность коммуникаций, устойчивость отношений, гарантии.

Власть заинтересована в создании рабочих мест, развитии инфраструктуры, решении социальных вопросов, культурном развитии, безопасности бизнеса и жизнедеятельности, стабильности налоговых платежей в бюджет.

Общество заинтересовано социальной ответственности, общественной пользе, содействии прогрессу, сохранении окружающей среды, стабилизации общества.

Формулировка миссии имеет 2 основные функции:

1.                       Провозглашение смысла существования организации для всех "заинтересованных групп", в особенности для внешнего мира

2.                       Разъяснение смысла существования организации для ее работников с целью формирования единой корпоративной культуры

Миссия компании должна включать в себя:

1.                       Потребности клиента, которые удовлетворяются компанией

2.                       Сегмент рынка (клиентский, географический), на котором оперирует компания

3.                       Конкурентное преимущество перед другими компаниями

4.                       Ключевая компетенция компании, т.е. ее "умение", которое и позволяет в итоге удовлетворять потребности клиента

5.                       Ценности, разделяемые организацией

6.                       Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса, все то, что отличает эту компанию от остальных в отрасли.

Удачная формулировка миссии очень индивидуальна и подходит только той компании, для которой разработана. Компании, занимающиеся одним и тем же видом деятельности, могут иметь разные миссии.

Миссия – философия, предназначение компании. Миссия показывает, для чего организация существует, зачем мы в ней находимся и почему мы делаем то, что делаем.

Миссия является исходным пунктом формирования стратегического видения. Опираясь на сегодняшнюю миссию, компании формируют свой будущий бизнес.

Миссия рассматривается как основная, общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. На ее основе вырабатываются цели, которые служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если менеджеры не знают, какова основная цель организации (миссия), то у них не будет логической точки отсчета для выбора лучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира, менеджеры бы принимали решения, основываясь только на своих, индивидуальных ценностях. В результате получится разброс усилий, а не единство цели. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Выделяют три подхода к определению миссии:

1.Миссия как философия организации, в которой раскрывается ее предназначение, смысл существования, ее отличие от других организаций.

Такое определение дается кратко, в виде одной емкой фразы или абзаца. Краткое определение миссии должно быть ярким, образным, динамичным и легко воспринимаемым.

Миссия как философия должна:

                       Отражать индивидуальность компании, ее неповторимость.

                       Быть яркой, эмоциональной, запоминающейся.

                       Быть лаконичной - 5-10 строчек.

                       Отражать амбициозные устремления компании.

                       Быть в то же время реалистичной, не обманывать ни себя, ни особенно клиентов.

                       Вызывать у клиентов интерес к себе, нести что-то новое в своей продукции, услуге и т.д.

2.Развернутая миссия.

Содержание развернутой миссии должно раскрывать все основные параметры деятельности организации, основные аспекты: выпускаемая продукция, рынки сбыта, конкурентные преимущества, основные заинтересованные группы людей и т.д.

Развернутая миссия может выступать как многостраничный документ.

3.Миссия как девиз.

Миссия должна в одной фразе отражать основную идею компании, быть оригинальной, звучной, яркой, зажигательной.

3.2. Миссия компании Велком.

Поняв, какими в будущем станут продукты компании, на каких рынках будет оперировать компания, какие будет применять технологии, определив горизонты планирования, т. е очертив стратегическое видения компании в будущем, мы можем приступить к разработке миссии компании, т.е. к определению положения компании в настоящем. Детально проработанное определение компании в настоящем – это стартовая позиция, для того, чтобы достичь желаемого положения, определенного стратегическим видением.

3.2.1. Миссия как философия.

     Миссия нашей компании - сделать доступным экологически чистые мясные продукты российским потребителям, поставляя их по доступной цене с наивысшим качеством. Мы стремимся предоставить полную информацию, как о нашей продукции, так и по отрасли в целом, чтобы потребитель мог ориентироваться в продукции, и выбирать наиболее полезные и здоровые продукты для себя и своей семьи.

3.2.2. Развернутая миссия

     Мы считаем, что каждый житель нашей страны должен иметь возможность потреблять экологически чистые мясные продукты лучшего мирового уровня. Человек должен знать, что он покупает и ест, иметь доступ к достоверной и полной информации о продуктах, ведь право выбора – важнейшая ценность современной цивилизации.

     Наша цель – постоянно повышать уровень качества мяса и мясных продуктов на российском рынке. Мы сохраняем ценность натуральных продуктов под маркой ВЕЛКОМ, гарантируя нашим покупателям постоянство качества и безопасности каждого продукта. Наша продукция – источник здоровья и энергии, т.к. она создается исключительно из охлажденного мяса, без генетически-модифицированных добавок, химических или синтетических компонентов и консервантов.

      Мы обеспечиваем наших клиентов не просто качественным продуктом, но ощущунием защищенности, безопасности, а также способом проявить заботу о своих близких. Наша прибыль формируется из преданности наших покупателей марке «Велком», общих ценностей, которые мы разделяем с ними, а также эффективности производства и управления.

3.2.3. Миссия как девиз

Натуральность во всем - Это Велком!

Глава 4.Разработка стратегических целей.

На этапе постановки целей миссия организации трансформируется в конкретные результаты, к которым стремится организация.

4.1. Понятие и иерархия целей. SMART принцип.

Цель – это желаемое состояние, которое организация стремится достичь в перспективе.

     На вершине иерархии целей стоит миссия или обоснование существования организации. Четко сформулированная миссия является отправной точкой для формулировки целей и планов организации.

     Цели выражают желаемые состояния факторов внутренней и внешней среды предприятия по отдельным направлениям деятельности. Можно выделить восемь областей, в рамках которых могут назначаться цели предприятия:

1)     Положение на рынке: т.е. желаемая доля рынка, не учитывает, что устойчивость предприятия определяется, не только долей рынка, а ее соответствием производственным возможностям предприятия;

2)     Инновация: т.е. определение новых способов ведения бизнеса, разработка новой продукции. Российские предприятия редко ставят перед собой цели из этой области по причине недостаточности финансовых ресурсов.

3)     Производительность: цели из данного пространства часто присутствуют в целеполагании организаций, но как вспомогательные.

4)     Ресурсы: т.е. это цели, связанные с манипулированием ресурсами предприятия – освоение, сокращение расхода, оптимизация использования и т.п.

5)     Прибыльность: следует учитывать, что максимизация прибыли на коротком временном интервале противоречит представлению о долговременном функционировании предприятия.

6)     Качество менеджмента: качество менеджмента является основой долгосрочного успеха предприятия и определяется величиной управленческого потенциала предприятия. Наиболее доступным способом повышения качества менеджмента является систематическое повышение квалификации менеджеров.

7)     Персонал: работа по повышению уровня корпоративной культуры, определяемой в том числе лояльностью работников к фирме и ее руководству.

8)     Социальная ответственность: т.е. обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. При декларировании подобных целей для предприятия обычно важна имиджевая составляющая.

     Стратегические цели описывают состояние организации в будущем. Они не относятся к конкретным подразделениям или отделам, а к компании в целом. За разработку стратегических целей отвечает высшее руководство компании.

     Тактические цели определяют результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы. Ответственность за их достижение и разработку несут менеджеры среднего звена.

     Оперативные цели разрабатываются на низших уровнях организации. На их основе строится вся деятельность руководителей отделов. Оперативное планирование предполагает разработку планов как для менеджеров отделов, так и для отдельных работников.

Для того чтобы процесс целеполагания не превратился в формальную обязанность, следует придерживаться следующих критериев эффективности целей:

• конкретность и измеримость. Цели должны иметь количественное выражение.

• охват всех ключевых результатов: менеджмент не может заниматься целеполаганием для каждого работника, поэтому необходимо выделить ряд ключевых областей, от которых зависят результаты деятельности компании.

•труднодостижимые, но реальные цели. Результат недостижимой цели – ухудшение морального состояния компании, а постановка простых целей означает снижение мотивации работников к их достижению. Амбициозные цели заставляют работников быть амбициознее.

• определенность во времени: постановка целее предполагает указание периода времени, за который они должны быть достигнуты.

• непосредственная связь с уровнем вознаграждения: воздействие целее на деятельность организации зависит от повышения благосостояния сотрудников, продвижения их по служебной лестнице или иного, связанного с решением поставленных задач, вознаграждения. Вознаграждение придает поставленным целям значимость и важность.

Таблица 6. Иерархия целей.

4.2. Основная стратегическая цель.

     Мы уже говорили, что основные стратегические цели компании заложены в ее миссии. Развернутая миссия компании «Велком» гласит:

«Наша цель – постоянно повышать уровень качества мяса и мясных продуктов на российском рынке.». как мы уже говорили, что компания топерирует на рынке Москвы и области, таким образом, чтобы повысить уровень качества мясных продуктов на российском рынке, необходимо выйти на него, т.е. осуществить региональную экспансию. Руководствуясь принципом измеримости и амбициозности цели, нам нужно задать параметр, по которому мы будем контролировать результат. Для компании таким критерием может выступить доля рынка. В настоящий момент рынок мясопереработки в натуральном выражении составляет порядка 4 млн. тонн. С учетом тенденций, характерных для этого рынка к 2019 году пятипроцентная доля в натуральном выражении будет равна примерно 220 тысяч тонн. Это вполне достижимый для компании результат. В итоге основная стратегическая цель компании на горизонте планирования 2010 – 2019 год звучит так:

«Занять к 2019 году 5 % российского рынка мясопереработки».

4.3. Цели корпоративного центра.

     Цели корпоративного центра должны обеспечить достижение основной стратегической цели. Они конкретизируют пути достижения основной стратегической цели.

     В основном корпоративные стратегические цели разрабатываются по четырем напрвлениям:

1) цели, определяющие динамику портфеля видов продукции;

2) финансовые цели развития всей компании;

3) цели кадрового обеспечения;

4) цели технологического обеспечения.

Для того, чтобы занять 5% российского рынка мясопереработки необходимо :

Выход  на рынки регионов к 2015 году;

Выход на рынок консервированного мясного детского питания.

Разработать систему обслуживания по индивидуальному заказу.

Выйти на рынок интернет торговли.

Разработать новую линию продуктов для здорового питания.

Увеличить сроки реализации продукции

Поддерживать валовую рентабельность производства на уровне 25%;

Обеспечить использование заемных средств на уровне 20% от собственных

4.4. Цели линейных подразделений.

     Линейные подразделения – это подразделения, занимающиеся изготовлением законченного продукта. В случае с компанией «Велком» можно выделить следующие линейные подразделения:

- производство мясной гастрономии

- производство охлажденных полуфабрикатов.

В качестве основных стратегических целей рассматриваемых подразделений можно выделить следующие:

Выход на рынки Татарстана и Нижегородской области к 2015 году

Освоить производство консервированного детского питания в объеме 15 000 тонн в год к 2013 году;

Освоить новые технологии упаковки охлажденных полуфабрикатов с увеличением сроков реализации до 5 суток.

Увеличить долю производства мясных полуфабрикатов до 50% в структуре продукции компании.

Освоить новые технологии по «оздоровлению» мясной гастрономии без ущерба вкусовым качествам продукции.

Повысить представленность продукции в сетях десяти крупнейших операторов розничной торговли России до 10 наименований

4.4. Цели функциональных подразделений.

     Определившись с основными стратегическими целями компании необходимо установить цели основным подразделениям компании. Достижение общих целей возможно лишь при условии серьезного вклада каждого подразделения. Поэтому установление тактических целей функциональным подразделениям способствует достижению корпоративных целей предприятия. Функциональная стратегия направлена на достижение и укрепление корневых компетенций компании, призванных упрочить положение ее на рынке, и ликвидацию болевых точек компании.

     В компании «Велком» существуют функциональные подразделения, отвечающие за следующие сферы деятельности:

- маркетинг;

- производство;

- финансы;

- кадры;

- развитие и разработки.

Сформулируем цели функциональным подразделениям:

Маркетинг:

- сформировать службу контроля за реализацией продукции в розничных сетях, разработка основных положений и должностных инструкций службы к 2010 году;

- обеспечить посредством аутсорсинга производство в размере 200 тонн в сутки современным автопарком рефрижираторов к 2013 году

- разработать мероприятия по выводу на рынок десткого питания мясных консервов для детей в возрасте от 9 месяцев к 2012 году;

- разработать концепцию интернет магазина к 2012 году;

- разработать методику работы по индивидуальному заказу к 2010 году;

- разработать план рекламных мероприятий, направленных на повышение узнаваемости бренда компании к 2011 году.

Производство:

- разработать план действий по переносу производства охлажденных мясных полуфабрикатов на отдельную промплощадку к 2010 году;

- ответ на жалобы и предложения работников не должен занимать более 3 дней;

- подготовить техническую документацию линии производства консервов к 2010 году.

Финансы:

- Выделение видов бизнеса в отдельные финансовые единицы

   - Минимальное использование заемных средств на уровне 20% от собственных

- Увеличение бюджета маркетинговой службы до 5 % от выручки;

- обеспечить финансирование программ других мероприятий до 2019 года;

- Неоплаченные счета не должны превышать 2% от объема продаж.

- Уменьшение срока дебиторской задолженности до 20 дней

Кадры:

- разработка программы обучения производственного персонала;

- разработка новой системы мотивации управленческого персонала;

- разработка критериев оценки работы руководителей высшего и среднего звена.

Развитие и разработка:

  -  Строительство и запуск мясоперерабатывающего комбината в нам нижегородской области 2010-2015 год

  - Открытие и запуск Show-Room: магазин + ресторан: 2011 год

  - Открытие и запуск интернет-магазина: 2012 год;

- перенос производства охлажденных полуфабрикатов на новую промплощадку к 2011 году;

- открытие линии по производству мясных консервов к 2013 году.

- освоить технологии газовых и вакуумных упаковок к 2012 году

- Отказ от собственной научно-технической деятельности.

Заключение.

     В процессе исследования, оттолкнувшись от сегодняшнего состояния компании Велком и изучив историю ее развития, мы выявили основные Break Points компании, ее конкурентные преимущества и ключевые компетенции. Также был проведен первичный анализ и выявлены тенденции изменений в глобальном и ближнем окружении компании. Фактическое состояние компании, ее Break Points и конкурентные преимущества в сочетании с изменениями внешней среды дало нам первичное представление о стратегическом потенциале компании и возможностях по его использованию и повышению.

     Далее на базе потенциала компании мы определили основные контуры стратегии компании – мы спроектировали продуктовое видение, рынки сбыта и технологии, которые позволят нам выйти на эти рынки.

     Качественной характеристикой компании, определяющей смысл ее существования стала миссия. Миссия послужила основой для стратегического целеполагания компании в целом и ее линейных подразделений. Стратегические цели, определенные на корпоративном и линейном уровнях стали базой для постановки целей функциональным подразделениям.

     Таким образом, были определены основные контуры стратегии развития компании Велком, которые позволили остальным участникам проекта провести стратегический анализ и определить стратегический потенциал компании.

Введение.

В первой части данной работы были рассмотрены проблемы взаимосвязи стратеги­ческого видения миссии и целей компании. В результате чего мы получили основные стра­тегические намерения, выраженные через стратегические цели (количественные характе­ристики компании).

Для того чтобы ответить на вопрос, на сколько правильно они разработаны, необхо­димо провести анализ внутренней и внешней среды компании и определить ее стратегиче­ский потенциал.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, который дает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа происходит рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-­вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам ком­пании. Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними пробле­мами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка.

Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы "ближнего", так и "дальнего окружения компании". Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыноч­ной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение ("дальнее окружение").

Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Для успешного развития и наиболее полной реализации возможностей организации следует определить долгосрочные цели и стратегию их достижения. В настоящее время разработаны аналитические методы, которые могут быть использованы в процессе разра­ботки и принятия организацией тех или иных направлений своего стратегического разви­тия. К ним относится определение стратегических зон бизнеса и выявление тех ниш рын­ка, где возможно создание и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании.

Данные методы характеризуется как «инструмент», с помощью которого руково­дство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вло­жения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще­ния/прекращения инвестиций в «неэффективные проекты». На наш взгляд, их можно оха­рактеризовать как своего рода аудит Финансово-хозяйственной деятельности предприятия именно с точки зрения его стратегического развития.

До этого были определены стратегические цели, изучены пути их реали­зации с помощью анализа глобальной и отраслевой окружающей среды. Затем был прове­ден анализ внутренней среды и определен стратегический потенциал компании. В резуль­тате этого стало очевидна необходимость исследования проблемы, где этот потенциал мо­жет быть наиболее эффективно использован и какие виды деятельности компании будут наиболее перспективными с позиции пятилетнего горизонта.

Глава 1. Анализ внешней среды.

    Внешняя среда - это сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность и включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и трудовые ресурсы. Непосредственно влиять на внешнюю среду руководство организации не может.

    Под анализом внешней среды понимают - процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.

    Обычно внешняя среда делится на две основных группы: среда прямо го и косвенного воздействия. Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К этим факторам относятся - поставщики, потребители, конкуренты, законодательные акты, трудовые ресурсы. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать немедленного прямого воздействия на организацию, но тем не менее могут влиять на ее деятельность. Здесь идет речь о таких факторах, как состояние экономики, научно технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

1.1 Характеристики внешней среды.

- взаимосвязь факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного     фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменений любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других. Например, рост цен на нефтепродукты автоматически ведет повышение цен почти на все. Взаимосвязь различных факторов окружения превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся, поэтому для руководителей важно рассматривать все факты не, как изолированные, а имеющие тесную взаимосвязь.

- сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организации приходится реагировать, то есть, когда на нее давят законы, многочисленные конкуренты, заинтересованные группы влияния и ускоренные технологические изменения. Можно говорить, что эта организация находится в более сложном положении, чем та, которая озабочена лишь несколькими конкурентами, слабым изменением в технологиях и отсутствием конкурентов.

- подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации, современная бизнес - среда изменяется с нарастающей скоростью. Но в одних отраслях среда более подвижна, чем в других. Например, в фармацевтической, химической и электронной выше, чем в нефтяной, машиностроительной, пищевой. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других .

- неопределенность внешней среды - является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало и есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее более надежной. Поскольку бизнес становится все более глобальным, требуется большой массив информации, но ее точность снижается пропорционально. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

1.2 Анализ глобального окружения

    Глобальное окружение относится к косвенным факторам воздействия внешней среды. Эти факторы непосредственно не влияют на текущую деятельность организации, но при определенных обстоятельствах могут существенно изменить ее положение в отрасли. Руководству любой компании необходимо учитывать факторы глобального окружения и пытаться прогнозировать их возможные изменения. Поскольку, в будущем эти изменения могут оказать влияния на компанию, как в негативном плане, так и открыть новые возможности. Понимание значения и влияния данных факторов, далее поможет провести PEST - анализ во временном горизонте 5 лет для «Велкома».

Политика

    Политическая обстановка в стране и в мире, особенно в отраслях (нефтегазовой, энергетической, сельскохозяйственной), которые оказывают непосредственное влияние на мировую экономику и жизнь людей, может оказывать значительное влияние на бизнес. В нашей стране отслеживание политической коньюктуры для любого достаточно крупного бизнеса имеет большое значение. Власть в 90-х годах, практически отстранила ось от экономики, отдав ее на откуп бизнесу. Сегодня государство осознало необходимость своего непосредственного участия в экономике страны, это ощущается практически во всех отраслях. Государство накопило значительные ресурсы и чувствует свою силу, для осуществления масштабных проектов в экономике и социальной жизни.

    Сейчас бизнесу в России приходится считаться с мнением власти, больше уважать законы, быть социально ответственным. Государственное регулирование экономики - процесс нужный и необходимый, но в нашей стране оно часто бывает необдуманным, по указке сверху, без учета возможных последствий. В этих условиях бизнесу часто приходится сталкиваться с не рыночными методами ведение конкуренции. Поэтому, чтобы чувствовать себя уверенно и не опасаться необоснованного давления, бизнесу надо грамотно строить отношение с властью. Необходимо поддерживать проекты, инициированные государством и принимать в них активное участие.

Экономика

    Состояние мировой экономики в той или иной степени всегда влияет на деятельность крупного бизнеса. Такие факторы, как процентная ставка, курсы валют, инфляция, доступность заемного капитала, таможенные пошлины, искусственные барьеры создаваемые правительствами государств для иностранных компаний, очень сильно влияют на бизнес. Кризис в экономике может привести к банкротству многих компаний, не способных быстро меняться в сложных условиях. При разработке стратегии любого крупного бизнеса, обязательно необходимо учитывать состояние экономики и ее возможные изменения.

Социум

    Любой бизнес всегда функционирует в определенной культурной среде, которая влияет на жизненные ценности, традиции, менталитет людей, все эти особенности могут влиять на жизнедеятельность организации, помогать или мешать. Социокультурные факторы также могут оказывать сильное воздействие на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Отсутствие внимания к этим факторам со стороны компании может сильно ударить по ее репутации, снизить объемы продаж, негативно повлиять на отношения с властями.

Технологическое развитие

    В современном мире невозможно переоценить важность технологий. Успех многих компаний на прямую связан с тем, с какой скоростью и как они внедряют новые технологии. За последние десятилетия технологические нововведения кардинально изменили мир, превратив его в одну большую глобальную систему. От уровня развития технологий зависит сегодня не только возможность выживания бизнеса в глобальной среде, но суверенитет и независимость целых государств. Понимая важность развития технологий и инновационного пути развития, власти многих стран инвестируют в эту сферу огромные деньги, в последнее время эта тенденция стала заметной и в России.

1.3  PEST - анализ в разрезе ООО «Велком».

PEST - анализ является удобным инструментом макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ей ресурсов.

PEST - это акроним от следующих факторов:

• Политико-правовых (Political - legal)

• Экономических (Economic)

• Социокультурных (Sociocultural)

• Технологических (Technological forces)

    Считаю целесообразным к этим четырем факторам добавить еще экологический фактор - Е (Ecological), который имеет большое значение для «Велкома». Деятельность компании связана с постоянным потреблением продуктов окружающей среды, в связи с этим приходится решать многочисленные проблемы, связанные с экологией.

    Факторы PEST анализа играют важную роль с точки зрения  стратегических возможностей создания ценностей. Однако они обычно находятся вне контроля компании и могут рассматриваться либо, как угрозы, либо как возможности. При этом необходимо учитывать, что макроэкономические факторы могут отличаться в зависимости от континента, страны или даже региона. Поэтому PEST - анализ обычно проводят в рамках страны, в которой осуществляет свою деятельность компания.

Политико-правовые факторы

    Для руководства компании «Велком» очень важным является анализ политической ситуации в стране. Любые изменения в сельскохозяйственной отрасли, инициируемые властью, могут сильно сказаться на деятельности компании, как в положительном, так и в отрицательном плане.

    В настоящее время в отрасли накопил ось много проблем, оставшиеся в наследство от советского и пост - советского (90 - годы) периодов. Необходимо ответить, что, государство не уделяет должного внимания развитию сельскохозяйственной отрасли. 

    В сложившейся ситуации власть рано или поздно будет вынуждена изменить свою политику. Ей придется создавать условия необходимые для изменения положения дел, как в законодательном, так и экономическом плане. Стабильное развитие отрасли есть гарантия экономического роста и процветании России в ближайшее десятилетие с, безусловной, отвязкой от цен на нефтересурсы.

    Выбрав новым Президентом РФ Медведева, который является приемником Путина, можно быть уверенным в том, что в стране сохранится политическая стабильность и прежний экономический курс.

    Необходимо также уметь прогнозировать шаги государства, которые могут быть сделаны для улучшения положения в отрасли и решения ее многочисленных проблем.

Экономические факторы

    Экономическая ситуация в России характеризовалась до недавнего времени стабильным ростом экономики (более 7% в год). При благоприятном развитии событий можно прогнозировать, увеличение прибыли и обретение заметной финансовой устойчивости компании, в результате того, что на начало 2009 года, в отличие от многих конкурентов, в графе долговая нагрузка у «Велкома» значился ноль. Вообще, в России сильно заметно воздействие политических факторов на экономику, поэтому при анализе экономических факторов воздействующих на компанию необходимо обязательно их учитывать.

    Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, в каком направлении движется экономика страны, чтобы учесть возможные изменения в сценариях развития компании.

    Делая поправки на борьбу с последствиями мирового финансового кризиса, необходимо учитывать ряд факторов, таких, как например изменение курсов валют, ведь компания «Велком» работает со многими иностранными партнерами (Польша, США, Аргентина).

    Важной проблемой для анализа сегодня является вступление России в ВТО. После вступления России в ВТО начнется активное освоение отечественного рынка иностранными компаниями. На российский рынок придут международные корпорации (капитализация первых десяти крупнейших корпораций в мире составляет от 200 до 490 млрд. долларов) и усилят конкуренцию во всех отраслях экономики, что приведет значительному увеличению маркетинговых расходов на поддержание рыночных позиций. В связи с этим наметятся значительное падение рентабельности бизнесов отечественных предприятий и снижение их конкурентоспособности. Это в особенности относится к пищевой, фармацевтической, химической, авто- и авиастроительной, легкой и электронной промышленности, секторам страхования, финансовых услуг и розничной торговли, малому и среднему бизнесу.

    Опыт стран Балтии и Восточной Европы показал, что при слиянии национального и международного рынков происходит потеря национального контроля над целыми отраслями экономики. Подобная угроза существует и для России при вступлении в ВТО.

    В первую очередь пострадает сельскохозяйственный сектор. Как известно уровень поддержки государством аграрного сектора, например, в США, Канаде, в странах Евросоюза в десятки раз отличается от ситуации в России. А по условиям вступления в ВТО Россия должна снижать господдержку сельского хозяйства каждые пять лет на 5-10 процентов.

    Аналогичная ситуация сложится и вокруг других отраслей экономики главным образом из-за снижения экспортных пошлин, отрывающих широкую дорогу импортным товарам на отечественный рынок. Страны ВТО настаивают на снижении размера импортной пошлины до 11%, тогда как в настоящее время этот тариф составляет около 20%. По сельскохозяйственным товарам средневзвешенная ставка снизится до 18%, по промышленным товарам - до 7,6%, а в дальнейшем - до уровня 5%.

    Поэтому сегодня отечественным предприятиям нужно подготовиться к приходу на рынок нерезидентов и усилить свои бизнесы, чтобы составить достойную конкуренцию международному бизнесу и сохранить контроль над национальной экономикой.

    Рассмотрим, на что сегодня опирается российский бизнес и что лежит в основе бизнеса иностранных компаний.

Преимущества резидентов и нерезидентов.

К сильным сторонам резидентов относятся:

- административный ресурс. Как известно, чем масштабнее бизнес, тем больше он зависит от этого фактора.

- дешевая рабочая сила. По уровню заработной платы нам уступают лишь Китай и страны третьего мира.

- дешевые энергетические ресурсы. Такого богатого ресурсного наследства не доставалось от предков ни одной стране мира.

- дешевые научные специалисты, доставшиеся нам в наследство от СССР, поскольку в советское время наука развивалась не для, а во имя доказательства превосходства социалистической системы.

- мягкие экологические требования. Для сравнения: в России нет партии "зеленых", а в Германии, например, они составляют 30% в парламенте. Столь значительное представительство экологической партии в парламенте оказывает заметное влияние на законодательство страны. Чтобы наладить в Германии вредное производство, нужно построить очень дорогие очистные сооружения и платить высокие налоги.

Преимущества нерезидентов:

- больший управленческий опыт. На Западе предприниматели несколько сотен лет живут в условиях капитализма. Люди там рачительные, они накапливают опыт, создают на его основе стандарты, а затем разрабатывают с их учетом производственные и управленческие технологии. Этими технологиями пользуются массово - заказывают их внедрение у соответствующих фирм и занимаются своим бизнесом. В России же не сложилась традиция использования готовых управленческих решений, поэтому большинство предприятий строят свои системы управления собственными силами.

- применение современных производственных и управленческих технологий.

- превосходство в производительности труда. Использование новейших технологий приводит к четырехкратному (в среднем) превосходству американских компаний над российскими в производительности труда.

- Наличие более длинных и дешевых финансовых ресурсов.

Основная причина превосходства развитых иностранных компаний - использование современных производственных и управленческих технологий. Поэтому необходимо рассмотреть возможность ликвидации отставания отечественных предприятий в данной сфере. Внедрение современных производственных технологий требует больших финансовых вложений и дополнительных инвестиций. Но в большинстве своем российские предприятия непрозрачны и малоэффективны, поэтому имеют небольшие шансы на получение инвестиционных ресурсов, поскольку не гарантирована их возвратность. Поэтому для получения инвестиций на модернизацию производства необходимо сделать бизнес предприятий прозрачным и более эффективным. Достичь этого можно с помощью внедрения в них современных управленческих технологий, которые не столь затратны и могут дать не меньший экономический эффект, чем производственные технологии, потому что обеспечивают более рациональное использование финансовых и человеческих ресурсов. Поэтому, применив их в своей практике, российские предприятия смогут значительно приблизиться к эффективности западных компаний и повысить свои шансы на успех после прихода на наш рынок предприятий-ветеранов, которые десятки и сотни лет выживают в жестокой борьбе на суровом капиталистическом рынке, и будут конкурировать прежде всего друг с другом за наш рынок сбыта.

Что будет, когда на отечественный рынок придут нерезиденты.

После вступления России в ВТО административный ресурс будет обесцениваться, поскольку международные инвесторы окажут давление на президента России и заставят его обеспечить их безопасность, потому что сегодня государственные органы, мягко говоря, неэффективно защищают интересы инвесторов. Когда глава государства захочет привлечь инвестиции, он вынужден будет начать борьбу с коррупцией. А это повлечет за собой обесценивание административного ресурса, и бизнесы, основанные на административном ресурсе, станут слабеть. Поэтому придется учиться работать с "парадного крыльца" - на равных конкурировать на рынке.

Рабочая сила подорожает, потому что нерезиденты предложат высокие зарплаты и лучшие специалисты перейдут к ним. А мы будем вынуждены платить больше оставшимся худшим, чтобы и они от нас не сбежали. Кроме того, грядет подорожание энергетических ресурсов. Это и условие вступления в ВТО, и логика развития рыночной экономики.

Лучшие научные умы тоже потянутся к нерезидентам - и не за зарплатой, она их мало интересует, они соблазнятся инвестициями в научные разработки, потому что главное для них - не личное благополучие, а реализация своих идей. В России денег на науку нет, потому что мы не научились на ней зарабатывать. А вот на Западе ситуация противоположная. Нерезиденты предложат финансирование нашей науки, предварительно купив ее.

Экологические требования усугубятся, потому что законодательство РФ будет постепенно приводиться в соответствие с международными нормами.

Иными словами, наши сильные стороны будут нивелироваться, а преимущества нерезидентов начнут выходить на первый план и станут решающим фактором успеха на новом международном российском рынке. Иностранные компании переместят производство в Россию, принесут самые современные технологии и будут пользоваться нашими дешевыми рабочей силой и энергетическими ресурсами. Это даст им возможность получить огромное конкурентное превосходство. А наличие более длинных и дешевых финансовых ресурсов позволит им быстро развернуть свои бизнесы.

Одно крупное российское предприятие, производящее осветительные приборы (не будем приводить его название), несколько лет назад провело исследование и сравнило свою производительность труда с аналогичным предприятием концерна Philips. Результаты ошеломляющие - производительность труда оказалась ниже в 17 раз! Осталось только представить, как после вхождения России в ВТО концерн Philips строит рядом с этим предприятием свой завод и получает доступ к тем же дешевым ресурсам... "Если это произойдет, нам можно расходиться по домам", - констатировали специалисты отечественного предприятия.

В настоящее время мы значительно отстаем от иностранных компаний по части развития управленческих технологий и не можем конкурировать с ними на равных. Но сегодня у российских предприятий есть некоторое время, чтобы применить достижения мировой управленческой науки, построив системы управления, которые позволят им сравняться с нерезидентами в технологическом плане и после их массового прихода на российский рынок соревноваться с ними в искусстве менеджмента. Поэтому в ближайшее время использование современных управленческих технологий станет "билетом в завтрашний день". Отказываться сегодня от них так же неразумно, как, скажем, отказаться от компьютеров.

   Важно не упустить время. Когда начнется активное освоение российского рынка нерезидентами, наступит кризис отечественного производителя и реформы системы управления проводить будет уже поздно, поскольку все силы будут брошены на преодоление кризиса. Во время шторма лодку не латают. Из нее вычерпывают воду и борются за выживание. Лодку готовят до шторма.

    После внедрения современных управленческих технологий существенно повышается прибыльность и прозрачность предприятия, что значительно увеличивает его шансы на привлечение инвестиционных ресурсов, которые могут быть направлены на модернизацию производства и расширение бизнеса.

Социально - культурные факторы

За последние пятнадцать лет произошли коренные изменения в жизни людей проживающих в России. Изменились жизненные ценности, менталитет, уровень жизни населения. Появилась экономическая свобода, которая позволила многим людям заработать достаточно денег, чтобы они могли позволить приобрести ранее недоступные товары. Население России все ближе приближается к западному обществу и все больше потребляет, это дает толчок к развитию многих отраслей экономики России. Последние годы спектр колбасной продукции на прилавках магазинов стремительно увеличивается.

Технология

Современное использование передовых технологий в сельскохозяйственной и перерабатывающей отрасли становится жизненно необходимым. Учитывая географические российские реалии, мы не можем с точностью спрогнозировать погодные условия, следовательно, этот факт заставляет всех участников рынка использовать новые подходы и технологии. Как уже было отмечено выше, конкуренция достаточно высока, что также заставляет обращать пристальное внимание на развитие технологий.

Экологические факторы

За последние годы в России ужесточились экологические требования, нормы и правила, а также наказание за ненадлежащее их исполнение. Государство всерьез озабочено сегодня вопросами экологии (например, выступление Путина на конференции, посвященной проблеме утилизации попутного газа при добыче нефти).

Менеджменту компаний при анализе внешней среды, в обязательном порядке необходимо учитывать воздействие экологических факторов на деятельность компании. Компании, не уделяющие должного внимания экологии, могут сильно пострадать от государственных органов курирующих вопросы окружающей среды (таких, как крупные штрафы, отзыв лицензий и т.д.). Не соблюдение экологических норм и правил может сильно навредить репутации компании, настроить против нее власти и общество.

Таблица 1. PEST – анализ факторов, имеющих существенное значение для стратегии компании «Велком»

Таблица 2. PEST – анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии компании «Велком»

Вывод: PEST - анализ показывает, что внешние факторы воздействия могут оказывать существенное влияние на деятельность компании «Велком». В России не достаточное внимание к политическим, экологическим, социальным факторам со стороны руководства может привести к печальным последствиям для деятельности любой компании. В нашей стране еще не сложилась полноценная рыночная экономика ( в западном понимании этого термина), на рынке часто преобладают не рыночные методы ведения бизнеса. В этих условиях воздействие на бизнес макроэкономических факторов, будет гораздо сильнее в России, чем в других странах с развитой рыночной экономикой.

      Подводя итог, можно сказать следующее: политико-правовые факторы внешней среды применительно к компании «Велком» могут обуславливать влияние на прибыльность бизнеса и налоговые изменения.

Мероприятия по минимизации отрицательных последствий в политико-правовой среде:

1.      Повышение качества продукции.

2.      Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм  и по налоговым ставкам.

     Экономические факторы воздействует, в первую очередь, путем инфляции, которая, в свою очередь, влечет за собой повышение цен на материалы, энергоносители и т.д. Кро­ме того, темпы развития бизнеса в стране влияют на уровень спроса на продукцию и услу­ги исследуемой организации.

Мероприятия по минимизации отрицательных последствий в экономической среде:

1.      Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность собственных средств. Грамотное реинвестирование собственной прибыли.

2.      Изыскание путей минимизации налогов посредством участия в государственных социальных проектах.

3.      В случае повышения расходов на энергию и понижения уровня российской валюты, необходимо обратить внимание на сокращение издержек а области НИОКР, уменьшения продуктовой линейки и завышения себестоимости продукции.

      Социальные факторы внешней среды - желание и способность людей, занимаю­щихся бизнесом, организовывать различные мероприятия. Кроме того, в бизнес­сообществе должны четко утвердиться потребности в реализации социальных программ.

Мероприятия по минимизации отрицательных последствий в социальной среде:

1.      Поиск новых направлений хозяйственной деятельности.

2.      Изменения экономического характера тесно связаны с социальными процессами. Уменьшение, как и увеличение роста экономики, сказывается на спросе. Соответственно, исходя из изменения спроса, необходимо варьировать стратегии уменьшения либо увеличения продуктовой линейки.

     Технические факторы предполагают темпы и векторы развития научно-технического прогресса. В Бизнесе исследуемой компании технологичность является мощным конкурентным преимуществом, но создает высокие уровни затрат.

Мероприятия по минимизации отрицательных последствий в технологической области:

1.      Растет фактор риска. Технологические процессы и оборудование могут устареть раньше, чем окупятся вложенные в них инвестиции.

2.      Учитывая несовершенство российского законодательства, очень большие издержки приходятся на судебные процессы, связанные с вопросами защиты интеллектуальной собственности. Поэтому, необходимо создать на базе предприятия юридическую службу, в компетенцию которых будет входить решение вопросов в сфере патентного законодательства.

Глава 2. Анализ отраслевого окружения.

2.1 Анализ отрасли и конкурентного окружения внутри России.

Описание отрасли.

    Мясные продукты являются основной составляющей белкового рациона жителей России, при этом соотношение мясных изделий различной степени переработки в регионах существенно варьируется. В Московском регионе по ряду причин доля колбасных изделий в суммарном потреблении мясной продукции относительно высока, поэтому рынок Москвы и Московской области является наиболее емким и привлекательным для российских производителей. Рост среднедушевого дохода в сочетании с развитием особой модели потребления – повышенным спросом на продукцию, не требующую длительного приготовления – делает московский рынок колбасных изделий отличным от рынка России в целом и требует его отдельного изучения.
 

Ситуация в отрасли.

    Специфика рынка колбасных изделий такова, что основной объем рынка обеспечивает отечественный производитель - более 97% продукции. Емкость рынка колбасных изделий в 2006г. составила порядка 2,2 млн. тонн.  По прогнозам аналитиков  к 2010г. емкость рынка увеличится  до 4,4 млн. тонн.
    Темп роста потребления продуктов мясопереработки в ближайшие время не будет очень высоким, поскольку поведенческие стереотипы и культура потребления данной категории продуктов не может меняться слишком быстрыми темпами.
    В будущем можно прогнозировать умеренный рост рынка колбасных изделий в натуральном выражении до 8-10%.
    Однако в денежном выражении рост рынка может составить 25-30% в год при сохранении нынешних тенденций роста уровня благосостояния населения.
    Специфика рынка колбасных изделий такова, что основной объем рынка обеспечивает отечественный производитель - более 97% продукции.
На рынке Москвы основными производителями являются:

Микояновский мясокомбинат (рыночная доля в денежном выражении за 9 месяцев 2006г. составила 15,7%)

«Дымов» (8,4%)

Черкизовский МПЗ (7,8%)

Клинский мясокомбинат (6,9%)

«Велком» (1,0%)

    Усиление конкуренции, обусловленное появлением новых участников рынка, побуждает производителей к повышению качества выпускаемой продукции и большему вниманию к вопросам продвижения собственной продукции.

    В условиях современной конъюнктуры рынка, безусловно, огромное влияние оказывает платежеспособный спрос.

    В отрасли имеет место быть достаточно высокая стандартизация продукции.

    Доля различных видов и марок  колбас в структуре потребления изменяется в зависимости от уровня ежемесячного дохода потребителей. Например, у москвичей с доходом менее 5 тысяч рублей в месяц доля вареных колбас в потреблении составляет около 60%, а у потребителей с доходом от 15 до 20 тысяч – 28% (рис. 5). Стоит отметить, что потребление вареной колбасы резко возрастает в группе респондентов, чей доход составляет более 20 тысяч рублей. Это можно объяснить тем, что данная категория потребителей отдает предпочтение более "здоровой" продукции, и выбирает вареную колбасу премиального сегмента, которая, по их мнению, практически не содержит красителей и вредных добавок.

    Рынок колбас московского региона насыщен с точки зрения производителя. Следовательно, издержки перепрофилирования достаточно высоки. Входные барьеры в отрасль высоки. Такое положение вещей объясняется, как правило, потребительскими предпочтениями. Московский  рынок мясопереработки достаточно консервативный и стабильный, в первую очередь из-за предпочтения потребителями продукции местных производителей, поэтому лидеры рынка  по-прежнему сохраняют свои позиции. Конкуренция привела к тому, что качество продукции «подтянулось« на достаточно высокий уровень у всех производителей. Сегодня потребитель делает свой выбор исходя из личных вкусовых предпочтений и репутации производителя, что опять же играет на пользу крупным местным компаниям, которые уже много лет работают на рынке, хорошо себя зарекомендовали и давно завоевали доверие покупателей.

    В условиях жесткой конкуренции и насыщенности рынка производители используют разную форму рекламной поддержки. Мелкие и средние производители отдают предпочтение продвижению в местах продаж, более крупные - рекламе на ТВ. Помимо этого для рекламы своей продукции производители прибегают к печатным СМИ. Производители сходятся во мнении, что элитные продуты не имеет смысла продвигать с помощью массовой ТВ-рекламы. Акцентом должны быть места продаж, где покупатель ближе всего находится к рекламируемому товару, соответствующие POS-материалы и, возможно, глянцевые журналы. Выбор конкретного канала продвижения или их комбинации зависит от комплексной стратегии вывода на рынок продукта или торговой марки.

   Привлекательность рынка проявляется достаточно четко, но самые крупные игроки предпочитают развивать производство у себя в регионах.

Основные экономические характеристики отрасли.

Главные конкуренты компании «Велком».

Чтобы разработать оптимальную и эффективную стратегию развития для компании «Велком», необходимо изучить современное состояние, способы ведения бизнеса, стратегию, возможности, потенциал основных конкурентов.

Основные мясоперерабатывающие компании действующие на российском рынке и конкурирующие с изучаемой компанией это «Дымов», «Клинский мясокомбинат», «Черкизовский-МПЗ», «Останкино», «Микояновский мясокомбинат».

Микояновский мясокмбинат.

ОАО «Черкизовский мясоперерабатывающий завод» (ЧМПЗ), г. Москва

Один из крупнейших в России и Европе производитель мясной продукции, головное предприятие блока «Мясопереработка» Группы «Черкизово». Завод был введен в эксплуатацию в 1974 г. с проектной мощностью по выработке 56 тонн колбасных изделий и 22 тонн мясных полуфабрикатов в сутки. В 1996 году было произведено полное техническое перевооружение ЧМПЗ, расширен ассортимент выпускаемой продукции: по существу был создан новый завод, оснащенный современным оборудованием европейских производителей.

Сегодня производственная мощность ЧМПЗ составляет 350 тонн мясной продукции в сутки. Ассортимент - более 300 наименований. Продукция ЧМПЗ неоднократно завоевывала высшие награды на российских и международных конкурсах и ярмарках.

Наиболее действенными способами рекламы специалисты считают не федеральные СМИ, а продвижение в торговом зале: BTL-акции, размещение POS-материалов, мерчандайзинг. В мясной продукции основным способом коммуникации на уровне места продаж является выкладка, считает руководство компании.

ДЫМОВ

Маркетинговая цель компании направлена, в первую очередь, на:

- завоевание сильных позиции брэнда "Дымов" в высоком ценовом сегменте на рынке колбасных изделий и мясных деликатесов;

- выведение принципиально новой для российского рынка линейки колбасных изделий "Дымов" "Высокая кухня", обеспечение узнаваемости и потребительской лояльности;

- увеличение продаж торговой марки "Дымов" не менее, чем на 30% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года;

Компании "Дымов" за сравнительно небольшой период времени удалось занять стабильные позиции на рынке. 

Целевая Группа компании - горожане, женщины и мужчины, в возрасте 25-45 лет, имеющие высшее или средне-специальное образование; руководители, специалисты, топ-менеджеры, служащие, со средним и выше среднего уровнем доходов, которые:

- предпочитают натуральные продукты, минимум консервантов и добавок;

- ищут  разнообразие  вкусов и возможность побаловать себя новыми продуктами, поэтому предъявляют высокие требования к их качеству, эстетике, упаковке;

- выбирают комфорт и сервис, поэтому предпочитают делать покупки в супермаркетах и крупных универмагах;

- ценят личное время, поэтому выбирают продукты удобные и быстрые в приготовлении;

- обладают достаточными финансовыми средствами, поэтому покупают продукты класса "выше среднего".

Основная идея: "Дымов" - это продукция для людей, которые выбирают высокое качество, эксклюзивность и престижность.

Кампания по запуску линейки "Дымов" "Высокая Кухня" должна закрепить имидж компании, производящей лучшие, качественные  колбасные изделия и деликатесы по классическим и инновационным рецептам и выделится среди конкурентов, которые в основном работают на рынке в сегменте "средний". С этой целью:

- разработаны уникальные рецептуры колбас, входящих в линейку;

- дизайн этикеток и нестандартная внешняя оболочка колбас коммуницируют премиальность и высокое качество продукции. 

Основная цель: донести до потребителя идею о том, что колбаса может быть истинным шедевром и украшением стола. 
Брэнд "Дымов" был уже достаточно известен на московском рынке,  основной задачей кампании было - донесение информации потребителям об уникальных вкусовых качествах продукции, поэтому основными каналами для покрытия целевой аудитории были выбраны пресса, POSM, промо-акции, спонсорские и спецмероприятия, когда потребитель может получить полную информацию "почему он должен выбрать "Дымов" и оценить качество продукции посредством дегустации в месте покупки. Поскольку брэнд "Дымов" именной, и ассоциируется у потребителя с конкретным человеком, то кампания сопровождалась интервью и комментариями Вадима Дымова во многих основных, деловых и потребительских изданиях.

Останкинский мясоперерабатывающий комбинат.

ОАО "Останкинский мясоперерабатывающий комбинат" (ОМПК), один из крупнейших производителей колбасных изделий и мясных полуфабрикатов в РФ, увеличило продажи в 2008 году на 30-35% - до 16 миллиардов рублей.
В натуральном выражении продажи компании за 2008 год выросли на 12% - до 145 тысяч тонн.

Компания не намерена значительно повышать отпускные цены на свою продукцию. Продажи Останкинского мясоперерабатывающего комбината по итогам 2009 года в денежном выражении вырастут не менее чем на 15%, добавил он.
Также Попов сообщил, что компания на ближайшее будущее не планирует новых инвестпроектов. "У нас достаточно эффективная компания, чтобы поддерживать необходимый уровень производства. Причем мы в конце 2008 года закончили нашу инвестпрограмму - на протяжении 10 лет мы вкладывали по 10-15 миллионов долларов ежегодно в развитие бизнеса", - пояснил он.
Попов добавил, что компания на сегодняшний день не имеет никаких долгов. "У нас нет ни рубля кредита", - подчеркнул он, добавив, что компания в настоящее время снижает издержки, чтобы сохранить минимальную рентабельность.
При этом свой ассортимент мясокомбинат не меняет. "Мы изначально были представлены в сегменте "потребления" - не было слишком дорогой и слишком дешевой продукции. Сейчас спрос чуть сместился, но незначительно - что мы раньше продавали, то и продаем", - уточнил он.

2.2. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха (КФУ) определяют финансовый и конкурентный успех в той или иной отрасли. Ключевые факторы успеха это то, что должно внимательно изучаться всеми компаниями отрасли, если они хотят быть конкурентоспособными на рынке. Определение ключевых факторов успеха ­основная задача стратегического анализа. Только когда руководство хорошо знает свою отрасль, можно делать выводы о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе. По большому счету КФУ могут служить фундаментом стратегии бизнеса. Компании могут добиться преимуществ в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной отрасли факторах успеха.

КФУ могут сильно изменяться с течением времени в пределах одной отрасли по мере того, как меняется характер движущих сил и условия конкуренции. В любой момент времени всякая отрасль, как правило, характеризуется не большим количеством факторов успеха. Поэтому разработчики стратегии не должны увлекаться отнесением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения КФУ состоит в выделении основных факторов, имеющих решающее значение для достижения успеха среди менее важных.

Таблица 3.  Ключевые факторы успеха в отрасли мясопреработки и колбасных изделий во временном горизонте 5 лет.

2.3 Анализ конкуренции по 5 силам Портера.

Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения. Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, она примерно одинакова, что позволяет использовать общий подход для ее анализа. Профессор гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов конкуренции.

1. Конкуренция между участниками отрасли.

2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

3. Конкуренция со стороны производителей товаров заменителей из других отраслей.

4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними, обязательства перед ними.

5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательства перед ними.

Конкуренция между участниками отрасли.

Мясоперабатывающая отрасль в московском регионе характеризуется достаточно развитой конкуренцией. Основная конкурентная борьба разворачивается между 5-7 вертикально - интегрированными компаниями на долю, которых приходится 94,3% всего рынка. На долю независимых игроков приходится всего 5,7% и эта доля имеет тенденцию к уменьшению. Независимые компании все чаще оказываются не конкурентоспособными.

Угроза со стороны новых конкурентов

     Высокие барьеры проникновения на рынок (высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства, противодействие фирм отрасли, ограничение доступа к каналам распределения и источника сырья) обуславливают низкую вероятность новых конкурентов на рынке. В перспективе данная ситуация вряд ли изменится.

Конкуренция со стороны производителей товаров - заменителей

      Низкие цены и низкая стоимость «переключения», а также требование более высоких издержек на поддержание качества обуславливают сильное влияние товаров заменителей (мясо, рыба). Сила и влияние факторов конкуренции данной группы в перспективе могут усилиться.

Конкурентное давление поставщиков.

      Выбор наиболее  уникального способа поставки, учитывая специфику продукта, будет оказывать значительное влияние на качество продукта и на конкуренцию в целом. Если учитывать ситуацию на данный момент, то отсутствие «монопоставщика» и важность компании как клиента ( что имеет тенденцию к усилению) говорит о незначительном влиянии со стороны поставщиков. В перспективе, учитывая современную конъюнктуру рынка, ситуация может измениться в благоприятную сторону для компаний-покупателей.

Конкурентное давление потребителей.

Высокая значимость товара у покупателей ограничивают вероятность угрозы со стороны покупателей. С другой стороны, на первый план выйдет экономический статус покупателя и его возможность покупать колбасные изделия именно класса «премиум».

Таблица 4. Прогноз изменения фактора конкуренции в отрасли.

Таблица 5. 5 сил М. Портера

Вывод: Суммировав все вышеописанное, можно сделать вывод, что рынок колбасных изделий московского региона это жесткая олигополия с высокими барьерами входа. Учитывая сложившуюся обстановку, многие игроки могут вскоре потерять свой вес и выйти из конкурентной борьбы. Это будет значимым трамплином для усиления позиций и увеличения доли рынка, которая на сегодняшний момент составляет 7%, что демонстрирует неустойчивую позицию в конкурентной борьбе. С другой стороны, преимуществом «Велкома» и его стратегии является полное отсутствие долговой нагрузки, что говорит о высоком потенциале компании. Основными направлениями основных усилий в конкурентной борьбе полагаю считать борьбу за клиента, что тесно связано с угрозой товаров-заменителей.

Борьба за клиента должна выражаться в постоянном стимулировании спроса, за счет расширения продуктовой линейки. И дело здесь не только в совершенствовании «колбасного» направления, а работа в области замороженных полуфабрикатов, фаршей.

Анализируя обстановку, необходимо признать, что в скором времени, скорей всего, придется видоизменить политику ценообразования с прицелом на понижение. Это позволит привлечь внимание низших ценовых сегментов и региональных потребителей.

Вместо того, чтобы бороться с товарами заменителями, надо самим их производить. Имея, как актив, предприятие полного и собственную скотобойню цикла можно попробовать обратить свой взор на птицепереработку, что по количеству издержек значительно уступает мясу.    

Глава 3. Анализ внутренней среды и определение стратегического потенциала компании «Велком».

3.1 Benchmarking

Конкуренты оказывают постоянное воздействие на рынок, пытаясь овладеть преимуществом в конкурентной борьбе. Компания должна знать своих конкурентов, отслеживать их действия и предугадывать возможные шаги в будущем.

При изучении конкурентов аналитики компании должны обладать методикой анализа конкурентной среды. Для этого необходимо проводить формализованное описание конкурентов по списку критериев (свойств). Выбор критериев для описания конкурентов определяется компанией с учетом особенностей ее бизнеса. Полученные критериальные оценки бизнеса позволяют сопоставить результаты деятельности конкурентов по отдельным важнейшим направлениям их деятельности. Эти действия называются бенчмаркингом (от английского термина benchmark - уровень отметка)

По мнению многих специалистов бенчмаркинг - это изучение и внедрение методов управления других, успешно работающих при их помощи компаний, путем сравнения с ними после выявления слабых сторон своей организации.

Наиболее полное определение бенчмаркинга дал профессор Норвежского университета науки и технологии Бьерн Андерсен: «Бенчмаркинг - это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес - процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемой компании определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы»

Компания «Велком» смогла войти в десятку крупнейших мясоперерабатывающих комбинатов России, всего через несколько лет своего существования. Но говорить о том, что компания оказывает серьезную конкуренцию ведущим компаниям отрасли, не приходится. «Велком» не сильно, но отстает по своим основным показателям деятельности от ведущих игроков на этом рынке.

Назвать прямыми конкурентами «Велкома» такие компании, как «Черкизовский МПЗ» или «Микоян» не приходится. Да они пересекаются на рынке, конкурируют за розничного покупателя, но изначально их возможности не сопоставимы, вышеперечисленные компании обладают гораздо большими ресурсами (финансовыми и административными),  перерабатывающими мощностями. Конечно, «Велкому» необходимо изучать их бизнес - процессы для возможного использования у себя или адекватно реагировать в случае угрозы с их стороны.

Бенчмаркинг предполагает поиск эталона среди конкурентов методы ведения бизнеса, которого и достигаемые при этом результаты, кажутся наиболее подходящими для использования. Из всех российских ВИНК, как мне кажется, в качестве эталона для «Велкома» наиболее подходит компания «Дымов». Несмотря на то, что «Дымов» намного крупнее, методы ведения бизнеса, конкуренции, стратегия этой компании могут быть взяты на вооружение «Велкомом»

В связи с наблюдавшимся за последние 3 года ростом доходов населения, потребители все чаще обращали внимание на мясные деликатесы и колбасы премиального уровня, как на продукты более качественные и вызывающие приятные ассоциации с праздником и семейным уютом. Для потребителей городов-миллионников характерен рост реальных доходов, и, как следствие - смещение спроса в сторону более дорогих и качественных продуктов. "Дымов" - это молодая, современная, динамично развивающаяся компания, производящая высококачественные колбасные изделия и деликатесы, использующая нетрадиционные подходы и идеи в производстве и продвижении продукции, ориентированной на успешных людей. На российском рынке колбасных и мясных изделий высокий ценовой сегмент представлен достаточно слабо и в основном не выделяется из сегмента "средний". Особенностью рынка колбасных изделия является то, что большинство производителей сконцентрировали свое производство именно в среднем ценовом сегменте, поэтому компания "Дымов" сосредоточила свои усилия на сегменте выше среднего как наиболее привлекательном с точки зрения возможности реализации поставленных маркетинговых задач. С этой целью была разработана линейка уникальных колбас "Высокая Кухня"  - это колбасные изделия с уникальным наполнением: орегано, шафраном, красным вином и т.д.

3.2 Механизмы анализа.

Взвешенная и невзвешенная оценка конкурентной силы.

Один из самых перспективных методов определения прочности конкурентной позиции компании - количественная оценка ключевых факторов успеха, конкурентных ресурсов и возможностей. Изучение и сравнительная оценка конкурентов позволяет выявить преимущества и возможности соперников издержках, качестве товара, имидже и репутации компании, финансовой устойчивости, технологических возможностей, наличие конкурентно значимых ресурсов.

На первом этапе оценки конкурентной силы составляется список ключевых факторов успеха в данной отрасли и конкурентных преимуществ (6 - 1О показателей). На втором этапе проводится оценка компании и ее конкурентов по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 1 О). На третьем этапе эти оценки суммируются для получения показателей конкурентной силы каждой компании. Четвертый этап составление заключения о конкурентных преимуществах либо недостатках компании и выявление областей, где ее позиции сильнее или слабее.

Невзвешенная оценка предполагает, что все ключевые факторы успеха (конкурентные силы) одинаково важны для общей оценки (хотя это и не совсем корректное предположение). Компания, получившая самую высокую оценку, имеет конкурентное преимущество. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение.

Таблица 6. Невзвешенная оценка конкурентной силы.

Из таблицы  4 по невзвешенному анализу конкурентной силы видно, что компания «Велком» занимает 2 место, уступая компании «Дымов».

Таблица 7.Ввзвешенная оценка конкурентной силы.

Оценка конкурентной силы по результатам анализа.

Из таблицы по взвешенному анализу видно, что «Велком» также занимает 2 место. Основным конкурентом и лидером отрасли является компания «Дымов».

Сильными сторонами «Велкома» являются:

1.      Соотношение цена/качество.

2.      Эффективный менеджмент.

Слабыми сторонами по сравнению с конкурентом являются:

1.      Низкая узнаваемость бренда, так как компания мало занимается собственным PR.

2.      Слаборазвитая логистическая сеть, что связано с отсутствием собственного автопарка.

3.      Отсутствие собственной дистрибьюции.

Меры по устранению недостатков:

Слабая узнаваемость бренда:

1.      Активные рекламные мероприятия (телереклама, растяжки) могут сыграть положительную роль, так как в последнее время многие компании, экономя на издержках, отказываются от рекламы. Можно сыграть на контрасте.

2.      Открытие в центре Москвы фирменного магазина.

3.      Участие в социальных и спонсорских проектах.

4.      Маркетинговая стратегия «Удерживание собственного рынка» - отказ от претензий на московский рынок с основным акцентом на Московскую область. Учитывая последние тенденции по размытию границ между этими субъектами, впоследствии это может сыграть на руку.

5.      Новизна и креативность рекламного мышления.

Слаборазвитая логистика:

1.      Приобретение собственного автопарка.

2.      Создание по контролю качества на базе предприятия, отвечающую за перевозки и приемку товара в розничных точках.

3.      Применение при заключении договоров с транспортными компаниями жестких контрактных оговорок, связанных с невыполнением обязательств.

4.      Создание на базе компании новой транспортной бизнес-единицы, в первую очередь обслуживающую «Велком», а затем, оказывающую транспортные услуги всем желающим.

   Отсутствие собственной дистрибьюции:

1.      Открытие сети мелкой розницы в Москве и области (фирменные палатки).

2.      Открытие собственных фирменных стилажей на базе крупных торговых супер-маркетов.

3.      Поддержание сотрудничества с рынками.

4.      Открытие 2-3 собственных крупных магазинов в центре «Москвы».

5.      Уникальные предложения (интернет-магазин с доставкой на дом).

3.3 Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей Портера.

Цепочка ценностей - один из инструментов (составленных частей) проведения управленческого анализа, позволяющий определить основные виды деятельности, соз­дающие стоимость для потребителя и вспомогательные виды деятельности.

Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между ви­дами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а таюке для определения того, как можно развить существующие преимущества.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уп­лаченных за товар конечными потребителями. Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически связанные действия  и направления деятельности, представляется возможным лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает активы, соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затра­ты по ним. Издержки фирмы при выполнении каждого действия, могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капита­ловложений, широта товарного ассортимента), а также исполнительных (насколько "от­крыта" рабочая сила для постоянного усовершенствования, позиции персонала и организа­ционные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса, продолжительность цикла по выводу нового продукта на рынок, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также насколько эффективно работает компания с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек).

Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек, но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибь­юторов, которые также являются объектом анализа.

Таблица 8. Цепочки ценностей М. Портера

Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно.

Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной пози­ции компании. Элементами такой оценки являются исследования того:

- насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в на­стоящее время;

-  каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

- какое место занимает компания среди основных конкурентов;

- имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

- какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Таблица 9. Цепочка ценностей для компании «Велком».

Так как, в свободном досryпе данных по отрасли нет, поэтому сложно оценить эф­фективность

Можно провести экспресс анализ из приведенных данных:

- материально-техническое обеспечению компании составляет (22%) к нему относятся работы, затраты и активы связанные с приобретением энергии, сырьевых материалов, то­варов и расходных материалов у продавцов. Получение входящих материалов от постав­щиков их распределение, контроль;

- производство услуг (34 %). Здесь можно вывести такие факторы, как высокий интеллектуальный потенциал, высокий технологический уровень производственных про­цессов, а так же эффективность контроля над выпускаемыми продукцией и услугами с це­лью повышения качества и снижения цены;

- слабо развита в цепочке ценностей логистика (4 %). Из-за отсутствия собственных транспортных средств, компания вынуждена пользоваться транспортными услуга­ми других компаний;

- у компании наблюдаются невысокие затраты на маркетинг и продажи (10%). Вся маркетинговая деятельность компании включает в себя 4 основных вопроса: структуру ус­луг, цену, продвижения и способы распределения.

     Очень важным моментом является тот факт, что компания имеет стабильную при­быль для данной отрасли. Данный показатель дает компании потенциал к развитию, а так же вкладывать инвестиции в новые технологии.

В данном случае возможны следующие корректирующие действия:

1. Использовать прибыль для развития материально технической базы;

2. Попытаться компенсировать разницу снижения издержек в других цепях цепи;

3. Оптимизировать производственные расходы;

4. Провести анализ рынка логистических услуг и перезаключить имеющиеся договора на более выгодных условиях.

Для комплексной оценки внутренних и внешних факторов влияющих на развитие компании необходимо провести SWOT анализ.

3.4. SWOT анализ.

SWOT - анализом называют оценку сильных и слабых сторон компании, ее оценку внешних возможностей и угроз. Этот анализ позволяет быстро оценить стратегическое положение компании. SWOT - анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям. Он имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли

Под сильными сторонами компании понимают виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности.

Слабые стороны компании это отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам.

Таблица 10. SWOT – анализ.

3.5 Ключевые компетенции.

     Компетенция компании не выявляется сома собой, а достигается сознательным уси­лием, в результате длительной и эффективной работы, непременное условие которой - от­бор персонала с необходимыми навыками, знаниями и организация коллективного труда для достижения высокой производительности. Накопив достаточно опыта компания пере­ходит на более высокий уровень качества при прежних издержках, так знания и опыт трансформируются в подлинную компетенцию.

     Одним из самых ценных ресурсов компании является - высокая эффективность в конкурентно значимых видах деятельности (ключевых компетенциях). Компания может иметь богатый опыт во многих видах деятельности, однако ключевыми можно назвать лишь те компетенции, которые обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибьшьности выше среднего по отрасли.

     Ключевые компетенции обеспечивают конкурентное преимущество лишь в том случае, если она одновременно является уникальной. Определить, уникальна ли базисная компетенция компании, можно с помощью сравнения ее с аналогичной компетенцией кон­курента. Уникальной считается та компетенция, которая явно превосходит своих конку­рентов.

     Главным фактором, или ключевыми компетенциями, дающими возможность созда­вать особую ценность для потребителя и создающим конкурентные преимущества Группы компании «Велком» являются:

- предприятие полного цикла;

- собственная технология подготовки сырья;

- концепция продукта.

3.6 Определение стратегического потенциала компании «Велком».

Стратегический потенциал компании складывается из множества факторов: истории развития компании, менеджмента, уникального опыта внутрифирменного взаимодействия, клиентов, имиджа, собственных технологий, развитого производства, профессионализм сотрудников, способность к разработке эффективной стратегии и успешного ее внедрения.

Стратегический потенциал во многом зависит от имеющихся у компании ключевых компетенций - т.е. комплекса уникальных, вырабатываемых данной компанией в течение многих лет, принадлежащих только ей навыков и технологий, дающих преимущество в конкурентной борьбе.

ООО «Велком» - достаточно молодая компания, которая начала свою деятельность в сентябре 2002 года, прошла бурный период своего динамичного развития, оказавшись сегодня в достаточно неопределенном и взвешенном состоянии. Анализ деятельности компании позволяет говорить о том, что она не имеет ярковыраженную ключевую компетенцию (слишком малый срок существования компании). Но, тем не менее, качество менеджмента можно отнести к этой составляющей.

Компанию «Велком» выгодно отличает от лидеров отрасли мобильность, быстрота внедрения различных новшеств, ускоренная адаптация к изменяющимся условиям внешней среды. Хороший производственный потенциал и способность генерировать высокие прибыли, также являются факторами усиления стратегического потенциала компании.

Сильными активами компании, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей, являются:

• Собственная скотобойня

• Имеющиеся мощности, по мясопереработке загруженные только на 80%

• Высококвалифицированный менеджмент, способный решать амбициозные задачи

3.7 Определение стратегических зон бизнеса.

Стратегическая зона бизнеса (СЗБ) - это отдельный сегмент окружения, на который компания имеет или хочет получить выход. Определение стратегических зон бизнеса представляет собой не легкую задачу для менеджмента, поскольку предполагает прогнозирование перспективных сегментов рынка и определение новых потребностей. К тому же, СЗБ описывается множеством переменных, которые трудно спрогнозировать, что увеличивает возможные риски. Компания стремящаяся выйти на ту или иную СЗБ, должна иметь все необходимые условия для этого внутри компании. Если такие предпосылки имеются внутри компании, то выход на СЗБ будет наиболее естественным и оправданным.

Стратегические зоны бизнеса описываются следующими параметрами:

• Перспективы роста

• Перспективы рентабельности

• Ожидаемый уровень нестабильности

Деятельность компании «Велком» включает в себя:

1. Производство.

2. Продажа продукции.

3. Оказание услуг сторонним организациям.

Производство.

Многочисленные исследования выявили, что отечественное производство мяса и мясопродукции в значительной мере отстает от растущего спроса у россиян. Импорт мяса в Россию ограничен тарифными квотами, а внутреннее производство не удовлетворяет потребностям мясного рынка.
Таким образом, российские производители мяса и мясопродукции имеют большой потенциал для наращивания объемов воспроизводства и производства мяса и мясопродукции.
Между тем, на фоне изношенности материально-технической базы мясной промышленности, более чем на 60%, мясная отрасль нуждается в расширении и модернизации производственных мощностей по первичной и глубокой переработке, транспортировки, хранению, дистрибуции и логистики мясного сырья и готовой Если в ближайшее время не обеспечить кардинальные преобразования в мясной отрасли, то в скором времени импорт мяса и птицы может достичь 3,2 млн тонн (нетто), включая мясо 1,9 млн тонн и мясо птицы 1,3 млн. тонн. Таким образом, в сравнение с 2007 г. импорт в 2008 г. увеличится на 11,5% или 330 тыс. т.
В целом, доля производства и потребления говядины в стране уменьшается, а доля птицы и свинины растет. Если в 90-е годы доля говядины была около 45%, свинины около 35% и около 18% мяса птицы, то к 2007 году потребление выровнялось до 30-33% по каждому виду мяса.
В соответствии с приоритетным национальным проектом «Развитие АПК», одним из основных механизмов привлечения инвестиций в животноводческий комплекс является субсидирование за счет средств федерального бюджета процентной ставки по кредитам. Кроме того, Правительство РФ дополнительно стимулирует развитие отечественного мясного производства путем квотирования импорта. Так, в 2007 г. квоты на импорт мяса составляли 2,096 млн тонн, а в 2009 г. всего 2,204 млн тонн.
По прогнозам, к 2013-2015 гг. доля говядины в структуре потребления снизится до 18-20%, а доля мяса птицы и свинины увеличится приблизительно до 35-37% каждая.
Таким образом, в ближайшие годы российские потребители будут обращать больше внимания на безопасность и качество, структуру и содержание различных растительных белков и примесей в мясопродукции, страну происхождения, условия ее транспортировки и хранения, в связи с этим более востребованными станут свежая и охлажденная говядина, свинина и птица отечественного производства. Все это, в конечном итоге, способствует созданию и доработке технических регламентов, росту внутреннего поголовья скота и объемов производства, импортозамещению, и в конечном итоге — продовольственной безопасности страны.

В производстве менеджмент компании намерен сделать ставку на бурно растущий сегмент охлажденных полуфабрикатов. К концу года «Велком» завершит строительство новых корпусов по производству этой продукции (мощность составит 100 тонн в сутки – сейчас компания выпускает около 10 тонн полуфабрикатов в сутки). Это перспективный рынок.  Люди даже со средним доходом предпочтут замороженному мясу охлажденное.

«Велком» собирается выпускать мясо и полуфабрикаты из него.  Это будут вакуумные и газовые упаковки с мясом и мясным фаршем под брэндом «Велкома», а в перспективе будет выпускаться так называемый case-ready продукт, приготовленный из охлажденного мяса и предназначенный для разогрева в микроволновой печи.

Продажа мясной продукции.

Теперь главная задача «Велкома» - как можно шире представить свой товар в магазинах. Компания до сих пор не со­трудничает с некоторыми крупными сетя­ми, такими как «Седьмой континент», «Рамстор». Не секрет, что многие ритейлеры требуют от произво­дителей неофициальную «плату за вход». По некоторым данным, компании уров­ня «Велкома» придется заплатить около $100 000 за возможность быть представ­ленной во всех магазинах сети. Но дело не только в этом. У каждой из упомяну­тых сетей много магазинов, в которые нужно оперативно развозить продук­цию, для чего требуется достаточное ко­личество транспорта. Кроме того, рос­сийские ритейлеры далеко не всегда мо­гут обеспечить надлежащие условия приема товара. «Велком» обладает значительными мощностями для мясопереработки и производства колбасной продукции.

Как отмечается в многочисленных исследованиях, отрицательную динамику спроса со стороны населения частично нивелирует развитие сектора общественного питания и достаточно высокий спрос на этот продукт в торговых сетях. Таким образом, несмотря на отрицательные темпы прироста производства говядины, спрос на этот вид мяса остается сравнительно стабильным. В 2007 году потребность в мясе крупного рогатого скота составила более 2 млн тонн.

Спрос в данной отрасли растет с каждым годом, даже несмотря на мировой финансовый кризис. Но и этот фактор может в будущем сыграть хорошую службу, отсеяв слабых конкурентов.

Другой вопрос, каким образом оптимизировать сбыт продукции и логистику. Помимо стандартных путей сбыта продукции, существует вероятность обратить взор менеджеров компании на следующие возможности и направления сбыта:

- розничная торговля через шоу-рум;

- интернет торговля.

Оказание услуг сторонним организациям.

Наличие такового актива, как собственная скотобойня, является очень хорошим стратегическим подспорьем. Мясокомбинат нового поколения "Велком" располагает собственной бойней мирового уровня производительность 2 000 голов в сутки. Этот объект не имеет себе подобных в столичном регионе ни по уровню технологий, ни по производственной мощности.

Все вышесказанное позволяет говорить о том, что сегодня самое время выходить на рынок сервисных услуг. «Велкому» в своей структуре целесообразно выделить отдельную бизнес единицу, которая будет оказывать сервисные услуги по убою скота, как компаниям не входящим в структуру «Велкома», так и собственным дочерним компаниям. Эти шаги позволят компании диверсифицировать бизнес и улучшить свое финансовое состояние. В случае необходимости сервисное подразделение можно будет продать, покупатели на него, несомненно, найдутся.

Таблица 11. Основные характеристики выделенных зон бизнеса компании «Велком».

     Проанализировав таблицу по всем СЗБ компании можно отметить несколько принципиально важных моментов: высокий уровень конкуренции и изменение технологий быстрыми темпами. Эти два фактора оказывают значительное влияние на функционирова­ние и развитие компании. Оба указанных фактора плохо поддаются корректировке со стороны самой компании. В связи с этим, можно порекомендовать компании с точки зре­ния дифференциации рисков, продумать введение нового продукта, косвенно связанного с текущим, но находящегося в зоне меньшего риска.

     Еще одним крайне привлекательным направлением для компании является расшире­ние деятельности компании в Московской области. При этом необходимо проводить полномасштаб­ные рекламные компании, направленные на повышение узнаваемости бренда.

     Важной составляющей выделения стратегических зон бизнеса являются типология и характеристика клиентской базы. Основными клиентами продукции компании «Велком» являются розничные торговые сети: «Ашан», «Перекресток», «Метро». Не охваченными является ряд сетей низшего ценового сегмента ( «Копейка», «Пятерочка»). Это перспективный рынок с тенденцией к активному росту в последнее время.

    Второе место в иерархии клиентской базы занимают рестораны и сети фаст-фуд. Ресторанный бизнес премиум-класса переживает не лучшие времена, да и проблем с доставкой много. Другой, вопрос – это престиж. Хотя необходимо отметить, что рестораны не часто рекламируют своих поставщиков. Поэтому, полагаю считать развитие этого направления не основополагающей задачей. Другое дело, сеть фаст-фудов в условиях мегаполиса. Спрос на эти рестораны у населения спадет еще нескоро, если вообще спадет, а объемы рынка очень привлекательны.

    Ну и наконец, частный потребитель. Для того, чтобы иметь постоянного лояльного потребителя, необходимо быть ярко представленным в рознице, либо иметь свою. Развитие собственной розничной сети может стать целеобразующим моментом.  

     Выявив в предыдущих главах стратегический потенциал компании, определив страте­гические зоны бизнеса мы можем перейти к формированию портфелей видов бизнеса.

3.8 Формирование портфелей видов продукции компании «Велком»

Портфельный анализ.

     Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращение или сокращение инвестиций в неэффективные проекты.

Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:

• Согласование бизнес стратегий разных производственных подразделений предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии;

• Распределение ресурсов между подразделениями;

• Анализ портфельного баланса;

• Обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение);

• Анализ портфеля продукции.

     Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса, очень взаимосвязаны между собой и что портфель, как сумма, существенно отли­чается от простой суммы его частей и гораздо важней для фирмы, чем состояние его от­дельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы та­кие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступления денег, обновления и отмирания.

     Сбалансированным считается, тот бизнес - портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать ее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше усилий, и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

     Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес - портфеля является выявле­ние ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании.

    На следующем этапе анализа бизнес - портфеля руководство должно оценить привле­кательность отдельных видов бизнеса компании и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них.

На 2009 г. ООО «Велком» имеет следующий портфель видов продукции:

• Колбасные изделия;

• Мясные полуфабрикаты;

• Мясные деликатесы;

• Заготовки для фаст-фуд.

     Для проведения анализа положения на рынке компании «Велком» и ее портфеля видов бизнеса используем самую распространенную матрицу разработанную «Бостонской кон­салтинговой группой») (известной американской консультационной компанией) и поэтому называемая еще Бостонской матрицей. Несмотря на некоторые ограничения в ее использо­вании данная матрица, дает наглядное представление о портфеле СЗБ компании, позволя­ет сформулировать основные направления ее стратегий, направления развития каждой СЗБ.

     Используется для классификации стратегических бизнес - единиц и анализа динамики их рыночной доли. Дискретная функция зависит от двух аргументов - скорости роста объ­ема рынка (например, в % в год) и доли рынка СЗБ (в % от объема рынка или в долях от доли рынка основного конкурента - «относительная доля рынка»).

     Для наглядности значения функции располагают на схеме-графике, по вертикальной шкале которого откладывается скорость роста объема рынка, по горизонтальной - доля рынкаСЗБ.

     Значения функции, характеризующие стратегические бизнес - единицы, в виде раз­ноцветных точек размещаются в различных местах схемы в зависимости от двух основных параметров. В схему можно добавить еще один параметр, например, долю подразделения в общем обороте компании или размер годовых инвестиций в подразделение. В этом случае СЗБ будут изображаться в виде кружков разного диаметра. Бостонская матрица делится на четыре квадранта, в каждом из которых располагаются униты, получившие условные на­звания: «звезды», «дикие кошки», «дойные коровы» и «собаки». «Звезды» - это компании, обладающие значительной долей на быстрорастущих рынках.

     Быстрорастущий рынок требует больших инвестиций в подразделения, которые на нем работают, чтобы сохранить их рыночную долю, а тем более - увеличить ее. По мере замедления роста рынка требуется все меньше инвестиций, и «звезды» постепенно пре­вращаются в «дойных коров». «Дойные коровы» - подразделения, обладающие значитель­ной долей медленно растущего или стагнирующего рынка.

     «Коровы» приносят компании прибыль и не требуют больших инвестиций. «Дикие кошки» - униты, имеющие небольшую долю быстрорастущего рынка. Посколь­ку рынок растет, то без инвестиций рыночная доля подразделения будет неуклонно сокра­щаться. Вот и встает перед руководством компании вопрос, что делать с этим подразделением: направить на его развитие существенные инвеотиции и попытаться перевести его в разряд «звезд», закрыть как неперспективное или оставить все как есть. «Собаки» - это подразделения с низкой долей на стабильном рынке.

     Чтобы превратить «собаку» в «корову», нужен настоящий волшебник (талантливый топ-менеджер) и огромные инвестиции. В некоторых учебниках по маркетингу утвержда­ется, что «собаки» - это неперспективные подразделения или фирмы, от которых головная компания должна как можно скорее избавиться. Но мы позволим себе, однако, заметить, что целесообразность наличия какого-либо подразделения в компании определяется не его долей рынка, а прибыльностью, а прибыльные подразделения продают лишь в том случае, если компания хочет использовать вырученные деньги на развитие более перспективных направлений деятельности.

     Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределения стратегических денежных средств, между СЗБ в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определения стратегических пози­ций, а так для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.

    В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен вклю­чать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "Звезды", несколько "диких кошек" в качестве задела на бу­дущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак".

Дикие кошки – заготовки для фаст-фуд

Звезды – мясные полуфабрикаты, деликатесы

Дойные коровы – колбасные изделия   

Таблица 12. Матрица БКГ.

    Таким образом, можно сделать следующий вывод: «Дикая кошка», как пример, заготовки, оперирует в условиях значительного увеличения спроса именно к продукции «Велкома», но имеет небольшую долю рынка, так как представлен недостаточно в плане маркетингового обеспечения. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в звезду, и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестировать «дикие кошки» средства, полученные от «дойных коров».

     Дойными коровами на сегодняшний день является производство колбасы и характеризуется низким ростом и относительно высокой долей на рынке. Что касается «Собак» у компании их нет. Это объ­ясняется эффективной службой маркетинговых исследований и центра НИОКР. Компания очень быстро реагирует на изменения рыночных тенденций и, быстро ликвидирует услуги, не пользующиеся спросом и не при носящие прибыли.

     Таким образом, для того чтобы «заготовки» превратилось из «дикой кошки» в «звезду» необходимо повысить его конкурентные преимущества улучшения логистики.

Схема формирования портфелей продуктов компании

Модифицированный портфель продукции.

1)     Заготовки для фаст-фуд.

     В последние годы развитие общественного питания в нашей стране набирает обороты. Емкость современного российского рынка общественного питания интенсивно увеличивается. При этом наиболее динамично развивается именно сектор предприятий быстрого питания. Например, в Москве рынок общественного питания ежегодно увеличивается на 250-400 новых предприятий. По оценкам независимых экспертов, скорость роста фаст-фуда по Москве составляет от 30 до 50% в год. (По данным государственной статистики – 20% в год). Блюда фаст-фуда максимально адаптированы для быстрого приготовления и быстрой подачи клиенту. В большинстве случаев в заведениях быстрого питания при приготовлении блюд используются полуфабрикаты или заготовки, которые доводятся до готовности непосредственно в присутствии заказчика.

2)     Мясные и куриные полуфабрикаты.

Среди основных тенденций отечественного мясного рынка – переход потребителей с замороженной мясной продукции на охлажденную. Наиболее активную динамику развития и интенсивный рост показывает сегмент охлажденного мяса, птицы и полуфабрикатов. Эту тенденцию отмечают и аналитики. Согласно данным мониторинга оптовой торговли Москвы,  в прейскурантах компаний среди всех видов мясных продуктов – мясо, колбасные изделия, консервы и пр., охлажденные полуфабрикаты составляют порядка 12%.

По прогнозам экспертов Мясного союза России, доля птицы в структуре потребления вырастет к 2010 году до 45% (против 18% в 1990 году и 36% в 2006 году), доля свинины останется на уровне 31%, говядины – снизится до 20% (43 и 29% соответственно).

Одним из наиболее перспективных направлений участники мясного рынка считают производство полуфабрикатов из мяса птицы. Потребление продукции из мяса птицы растет в 2 раза быстрее, чем продуктов из говядины, и в 2,5 раза быстрее, чем из свинины. На сегодняшний день, по оценкам участников рынка, в рационе питания среднестатистического жителя России на долю мяса птицы приходится 30-35% от всего объема потребляемого в стране мяса. Специалисты считают, что если к 2010 году потребление мяса птицы достигнет 50% от общего объема потребляемого в стране мяса (5 из 10 млн т), то доля полуфабрикатов из мяса птицы к 2010 году составит 8-10% рынка, то есть емкость этого сегмента рынка вырастет до 450-500 тыс. т в год. На сегодняшний день объем сегмента полуфабрикатов из курицы составляет, по разным оценкам, от 130 до 210 тыс. т. Положительную тенденцию в потреблении куриного мяса оценили и производители. В частности, Группа «Черкизово» приобрела в августе прошлого года 100% акций компании «Куриное царство», в результате чего стала крупнейшим производителем мяса птицы в России.

Ниша куриных полуфабрикатов является перспективным направлением, так как позволяет расширить ассортимент продукции. Так, в последние несколько лет наряду с классической разделкой куриных тушек применяются новые технологии для выпуска диетических продуктов, например куриные грудки без кожи. Еще один активно развивающийся сегмент охлажденных полуфабрикатов – изделия в маринадах и соусах. Маринады и соусы позволяют не только расширить ассортимент, но и продлить сроки годности полуфабрикатов. Использование маринадов увеличивает выход продукции, давая возможность усовершенствовать обычные и создать новые виды продуктов с различными вкусами. Под качеством маринованных полуфабрикатов понимают в основном оригинальность блюд, приготовленных на их основе. Поэтому определяющее значение имеют вкусовые характеристики готового продукта, как правило, невоспроизводимые в домашних условиях, в сочетании с консистенцией готового продукта, быстротой и удобством приготовления.

3)     Колбасные изделия.

Учитывая тот факт, что колбаса для жителей Росси является товаром первой необходимости, то спрос на нее будет устойчив.

Новый продукт.

1)     Консервы.

На фоне стабильного развития рынка мясных консервов происходит перераспределение долей в его сегментах: верхнеценовой - растет, нижнеценовой - уменьшается. Увеличивается объем продаж паштетов и мясорастительных консервов. Производители разрабатывают более удобную потребительскую упаковку, чтобы сделать данный продукт более простым и удобным в применении.

По данным Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР), объем российского рынка мясных консервов увеличивается в среднем на 3-7% в год. Рост рынка по Московскому региону ниже российского уровня и составляет примерно 2-5%.

Рынок мясной консервации имеет свою специфику. Здесь еще сохранился госзаказ, и крупнейшими потребителями являются Госрезерв, МЧС, Минобороны, МВД, ГУИН и т.д., так называемый корпоративный сектор, который является основным потребителем мясной консервации. Доля населения, потребляющего мясные консервы, по оценкам экспертов, составляет не более 25-30%. По истечении определенного срока хранения мясных консервов корпоративный сектор реализует неиспользованную часть продукции через оптовые фирмы.

     Рынок мясных консервов подразделяется на сегменты согласно таким параметрам, как состав, цена, упаковка.

      К мясной консервации относятся консервы, для изготовления которых не используется закладка растительных составляющих (говядина тушеная, свинина тушеная, печень, сердце), или консервы, изготовленные по ТУ (ветчина стерилизованная, язык в желе, субпродукты, мясо рубленое в желе). «Консервированные продукты питания по ГОСТу (первый и высший сорт) – это высококачественные продукты, в состав которых входят крупные (не менее 30 г) куски натурального волокнистого мяса, лавровый лист, перец, соль, - говорит ведущий менеджер департамента закупок «Мосмарт» Юлия Моисеева. - Срок годности от 3 до 6 лет. Продукция, изготовленная по техническим условиям (ТУ), как правило, производится из менее качественных компонентов (например, из субпродуктов, замороженного прессованного мяса, соевого суррогата). По стоимости такая тушенка в 1,5-2 раза дешевле, данная продукция ориентирована для покупателей с низким и средним достатком. Срок годности не превышает двух лет». Мясорастительные консервы изготавливают с дополнением сырья растительного происхождения к закладке мяса: первые блюда (супы, щи, борщи), каши с мясом, вторые блюда (фаршированные голубцы, перец, фрикадельки и прочее). Консервы с соей тоже считаются мясорастительными. Фаршевая консервация и паштеты могут относиться как к мясной, так и к мясорастительной консервации в зависимости от состава и технологии производства. Зачастую эту консервацию рассматривают как отдельный сегмент в силу некоторых особенностей, к которым можно отнести потребительские предпочтения, сезонность, ликвидность. По оценке специалистов компании «Хаме», на сегодняшний день объем сегмента консервированных паштетов (без тушенки и других мясных консервов) составляет около 20 тыс. т в год. Рост сегмента паштетов специалисты компании оценивают примерно в 5% ежегодно.

      В каждом из сегментов можно выделить 3-4 позиции, которые наиболее востребованы потребителям. В последнее время можно смело говорить о говядине тушеной ГОСТ как о ярком образце мясной консервации, которая имеет свой «отдельный рынок», ценообразование и спрос. Это высоколиквидная позиция, которая постоянно востребована.

      В последние годы наиболее динамично развивался сегмент мясорастительные консервы. «Этому способствовало развитие ассортиментной политики предприятий-производителей, - говорит Мария Бжезинская. - В первую очередь за счет выпуска новых видов консервов, в состав которых входят нетрадиционные ингредиенты. Еще одной причиной роста сегмента мясорастительных консервов является увеличение количества потребителей из числа сезонных строительных рабочих в связи с ростом строительства в Московском регионе».

     Игроки отмечают и другие причины популярности мясорастительных консервов. Возрастает темп жизни, женщины стали больше работать, и готовить им некогда, соответственно, растет спрос на готовые блюда – голубцы и перец, фаршированные мясом и рисом, тефтели, фрикадельки и прочее. Консервы – продукт, не требующий специальных условий хранения, сроки хранения большие, удобны в употреблении – открыл банку и съел, можно и не разогревать. Поэтому мы изготовили такие блюда, технология приготовления которых сложна - фаршированные голубцы или перец, но они традиционно пользуются популярностью у населения».

     Структура потребления определяется в первую очередь уже сложившимися потребительскими предпочтениями. Несмотря на постепенное изменение привычек и вкусов, для определенной части населения нашей страны макароны по-флотски и картошка с мясом остаются любимыми блюдами. Говядина тушеная наиболее приемлема и привычна для потребителя по многим качественным показателям. В    рамках всероссийского исследования стиля жизни и уровня потребления приводятся данные о доле потребителей различных видов мясных консервов в сравнительной динамике за первое полугодие 2004 года и за аналогичный период 2005 года. Так, в целом по России в первом полугодии 2005 года 41,8% семей употребляли тушенку и консервированное мясо, 35,4% покупали мясные и печеночные паштеты, 8,7% домохозяйств использовали в пищу консервированную ветчину (в первом полугодии 2004 года соответственно – 37,7, 29,1 и 8%). Употребление в пищу консервов росло. В Москве количество семей, покупающих паштеты, выросло и составило 44,8% (35,3% за соответствующий период 2004 года), тушенка и консервированное мясо появились на столах у 40,3% семей (в 2004 году их было 34,7%). А вот количество семей, употребляющих консервированную ветчину, в Москве в 2005 году пусть незначительно, но все-таки уменьшилось и составило 9,3% (9,6% в 2004 году). Внутри групп по некоторым отдельным сегментам отмечается тенденция снижения объемов рынка. Это обусловлено в первую очередь перераспределением потребления: одни консервы потребитель заменяет другими в своем рационе питания. Например, вместо мясных консервов из говядины или свинины, выпущенных в соответствии с ТУ с добавлением или без добавления растительного белка, наибольшим спросом начинают пользоваться мясные консервы, выпущенные в соответствии с ГОСТом.

      Производители, желая привлечь внимание покупателей, расширяют ассортимент мясных консервов. К новым видам мясных консервов, выпускаемых российскими предприятиями, можно отнести ветчину, язык в желе. В регионах, где есть возможность использовать редкие виды мясосырья, производят тушенку из оленины, мяса лося, кабана. Использование редкого сырья позволяет назначить высокую цену и предложить такой продукт в качестве деликатеса, позиционируя его в сегменте премиум. Особенно активны компании в разработке готовых блюд, например «Долмы», «Говядины с грибами», «Ассорти калорийного» и других. Освоение производителями мясных консервов новой ниши – расширение ассортимента готовых блюд - также повлияло на снижение сезонности потребления.

По свидетельству игроков, сбыт консервов подвержен сезонности. Самая сложная пора для быта консервов - декабрь-февраль. Проблема решается правильным ассортиментом, дополнительными мотивационными программами для торговли. Благодаря активности игроков сезонность спроса на мясные консервы в последнее время стала сглаживаться. Основная доля потребления приходится на весну-лето. В данный период мясные консервы используют как продукт быстрого приготовления.

Уровень объемов реализации в летние месяцы превышает уровень объемов продаж в другие сезоны: на 23% по сравнению с уровнем продаж в зимние месяцы, на 22% - в осенние, на 15% - в весенние месяцы.

На московском рынке все большим спросом пользуются мясные консервы из мяса птицы и паштетов. Данная продукция, по мнению потребителей, более соответствует здоровому питанию, так как эти продукты легче усваиваются организмом. В последний год отмечался заметный рост объемов потребления мясных консервов из мяса птицы, примерно на 20% в год.

Повышенным спросом пользуются мясные паштеты. На фоне большого выбора мясной продукции потребитель стремится разнообразить свое питание, пробуя новые продукты и новые вкусы. Рост объемов потребления на рынке мясных паштетов связан в первую очередь с ростом объемов потребления паштетов с различными добавками, имеющими оригинальный и своеобразный вкус. По рынку паштетов темпы роста доходят до 15% в год, по рынку паштетов с добавками объемы увеличиваются на 20-25% в год.

Упаковка и внешний вид консервов играют значимую роль в позиционировании продукции. Состав консервов в жестяной банке – самой распространенной упаковке, не виден потребителю, а значит, предпочтение той или иной банке не может быть отдано по содержимому, и покупатель вынужден принимать решение на основании информации, имеющейся на этикетке. Замена традиционной этикетки полноцветным литографированием способствует увеличению потребительской привлекательности консервов. Удобная упаковка, красивое оформление, дизайн, достоверная информация о составе, выкладка в торговой точке – все это определяет выбор потребителя. В настоящее время большинство производителей используют жесть для производства консервной банки.

Казалось бы, что можно еще придумать для упаковки консервов? Консервы имеют специфическую технологию, которая требует либо стеклянной, либо жестяной банки. Но уже появились различные новые виды упаковки, удовлетворяющие стандартам и технологиям консервирования. Производители консервов начинают использовать ламистер – легкую упаковку из плотной алюминиевой фольги. Такая упаковка позволяет разнообразить предложение по объему – например, изготовить баночки по 100 г и меньше, которые легко открываются без специальных приспособлений. Стремясь облегчить потребителям открывание банок, производители начинают изготавливать крышки easy open для удобства открывания. В то же время у производителей и покупателей появился интерес и к другим видам упаковки: стеклянным банкам «твист», пластиковой упаковке и т.д. К таким нововведениям можно отнести реторт-пакеты, которые хорошо известны за рубежом (в США, Японии), но в России пока не используются. Реторт-пакет - это упаковка, изготовленная из специальных многослойных пленок, которые обеспечивают изоляцию продуктов от внешней среды и их стерилизацию при температуре свыше 100°С. Такая упаковка позволяет соблюдать весь технологический процесс производства консервов, уменьшить время производственного процесса, так как использование реторт-упаковки позволяет проводить очень быструю термическую стерилизацию. Следствием малого времени стерилизации является существенное снижение потребления энергии в процессе производства, что немаловажно для производителя. Кроме того, реторт-пакеты сочетают в себе такие качества, как удобство и простота применения для потребителей.

2)     Детское питание.

В последние годы ассортимент консервов детского питания значительно расширился за счет поступления на наш рынок продуктов зарубежного производства. Это относится и к консервам на мясной основе. В Советском Союзе, а затем в России в прежние годы отдавалось предпочтение чисто мясным детским консервам, в то время как основное место среди консервов, выпускаемых за рубежом, занимают продукты на смешанной основе - мясо-растительные или растительно-мясные. В их состав помимо мяса входят различные овощи, крупы и другие наполнители. Такие консервы выпускаются фирмами Gerber, Heinz (США). Sernper (Швеция), Hipp (Австрия), Nestle (Швейцария). Milupa (Германия) и др. Они значительно дешевле мясных, а сочетание растительных и животных компонентов позволяет создать продукт высокой пищевой ценности.

    Содержание мяса в комбинированных консервах, выпускаемых зарубежными фирмами, составляет, как правило, от 4 до 12%. а массовая доля белка - 2,5-3, 5 %. Для их изготовления используется мясное сырье - говядина, телятина, свинина, ягнятина, баранина, птица и растительное сырье, представленное набором различных овощей, бобовых, зерновых и макаронных изделий.


   В России к настоящему времени успешно освоен выпуск мясных и мясо-растительных детских консервов с содержанием мясных компонентов соответственно 40-60 % и 20-29 %. Они характеризуются высокой пищевой ценностью и хорошими вкусовыми характеристиками. Однако сегодня, в условиях сложной экономической обстановки. дефицита отечественного мясного сырья, соответствующего требованиям к производству питания для детей раннего возраста, возникла необходимость создания отечественных детских консервов - аналогов продукции зарубежных фирм.

Абсолютно новое предложение.

Интернет-магазин.

     Услуга: доставка еды домой, и доставка продуктов в офис с каждым днем становится все более популярной. Все большее количество людей начинают осознавать огромные преимущества доставки еды. Ведь благодаря заказу продуктов теперь не придется несколько раз перечитывать толстые кулинарные книги и много времени тратить на приготовление пищи.

Заказ продуктов с доставкой на дом очень перспективная услуга для жителей мегаполиса. Данная услуга бурно развивается во всех крупных городах мира и Москва - не исключение.

Пред­приятию, выпускающему полную линей­ку мясных продуктов, целесообразно соз­давать собственную фирменную розни­цу. Вернее, было бы целесообразно, если бы не высокие цены на аренду помеще­ний в столице. Один квадратный метр торгового помещения в Москве обходит­ся в $2 500 в год. Средняя площадь магазина должна быть примерно 200 квадратных метров. Еще $40 000 придется выложить за оборудование, а около $35 000 уйдет на «административные расходы». Срок окупаемости московского магазина - около пяти лет. Другое дело - Подмоско­вье. Там нет дефицита торговых помеще­ний, аренда обходится дешевле, да и кон­куренция не такая высокая.

Глава 4. Определение основных направлений развития компании «Велком».

4.1 Концентрированный рост.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

В практике бизнеса

Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма "Кока-кола", несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные, деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой "Кока-кола" ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой "Пепсико", работающей в России с начала 70-х гг.

Придя в Россию существенно позже, чем "Пепсико", "Кока-кола", осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, "Кока-кола" устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. "Кока-кола" планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.

В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов "Кока-кола" рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы "ВИНАП" о начале совместной деятельности. Но проиграла "Пепсико", которая стала стратегическим партнером "ВИНАП". Однако это не остановило фирму "Кока-кола". Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого "Кока-кола" планирует построить свои заводы в других городах Сибири.

Наряду со строительством завода в Красноярске компания "Кока-кола" приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов, Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.

4.2 Интегрированный рост.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В практике бизнеса

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение обьема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат "Микомс". На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего "Микомс" оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения "Микомса" на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база "Микомс", и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник.

4.3 Диверсифицированный рост.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

4.4. Конкурентная стратегия.

Конкурентная стратегия - определяет действия, которые должны обеспечить получение компанией конкурентных преимуществ на рынке в каждом из бизнесов. Она дает ответ на вопрос о способах увеличения стоимости концерна за счет получения и использования конкурентных преимуществ в каждом из бизнесов, находящихся в составе его портфеля без изменения состава своего бизнес­портфеля. Для этого могут быть использованы: эффект масштаба, вертикальная и горизонтальная диверсификация, сегментация рынка, дифференциация продукции, инновации, получение отраслевых преимуществ за счет взаимодействия с бизнес-средой, социальной средой и государственными органами, создание барьеров для входа на рынок компаний-конкурентов.

Достижение компаниями конкурентных преимуществ требует создания высокоэффективного стратегического и операционного менеджмента.

Создание условий, позволяющих завоевывать и удерживать конкурентные преимущества, зависит от анализа и «настройки» системы связей, возникающих в отдельных видах деятельности нефтяной компании, а также от ряда условий, важнейшие из которых - разработка и реализация специальных инновационных стратегий компании и осуществление научно-технического менеджмента, которые должны быть согласованы с корпоративной стратегией, предусматривать долгосрочные перспективы и учитывать современные тенденции развития отрасли.

4.5. Виды конкурентных стратегий и возможности их использования «Велком».

Минимизация издержек.

Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, — зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек.

Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень — но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным — ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом — и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

В случае с нашей компанией эта стратегия кажется наименее вероятной, так как, учитывая состояние современной экономики, практически все компании отрасли возьмут на вооружение эту стратегию. С другой стороны, компания вошла в 2009 год с нулевыми показателями в графе «Долговая нагрузка», так что данная стратегия представляется более чем привлекательной.

Дифференциация.

Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько — главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли — но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации — такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера — в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

Компания «Велком» давно продвигает указанную стратегию, позиционируя всю линейку своего товара, как колбасная продукция «Без сои», прикрепляя на колбасу этикетку желтого цвета. Однако, не так давно компания «Дымов» также выпустила ряд колбас «без сои». Первоначальный шаг «Велкома», опиравшийся на стратегию дифференциации, более чем удался, так как именно в московском регионе продукция «Велкома» ассоциируется с желтой этикеткой.

Фокусирование.

Третья общая стратегия конкуренции — это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Показатели эффективности работы компании «Велком», в случае избрания стратегии фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт; б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие.

Устойчивость конкурентных преимуществ.

Ни одна из общих стратегий сама по себе не ведет к высоким показателям эффективной работы — успех приходит только в том случае, если компания выберет отличную от конкурентов стратегию и будет последовательно прилагать усилия для ее реализации (хотя при этом любые действия конкурентов, которые положительно влияют на структуру индустрии, могут повысить уровень ее прибыльности даже в том случае, если конкуренты будут имитировать действия друг друга). Для последовательной реализации избранной стратеги (одной из трех) необходимо обеспечивать защиту конкурентных преимуществ компании от воздействия конкурентов и негативных последствий эволюции индустрии. Каждая из трех стратегий связана с рисками определенного рода — эти риски представлены в таблице13.

Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы фирма создавала определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать абсолютно непреодолимые барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют. Потенциальная угроза для компании исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, отличную от стратегии данной компании. К примеру, как показано в таблице 7, компании, реализующие стратегию фокусирования, должны всегда держать под контролем действия конкурентов с широкой сферой деятельности и наоборот. Таблица 7 показывает, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию. К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом — через фокусирование.

Таблица 13. Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции.

В некоторых отраслях сама структура индустрии или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получения конкурентных преимуществ просто исключается. Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд конкурентов занимают аналогичную позицию в отношении экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источникам, способствующим сокращению затрат. Аналогично отрасль, в которой наличествует всего несколько сегментов или различия между сегментами недостаточно явно выражены (к примеру, таковой является производство полиэтилена низкой плотности), не является благоприятной почвой для реализации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использования каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии. Однако при этом во многих отраслях все три общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования. Особенно прибыльными являются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война. Наихудший вариант развития ситуации — это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли.

Концепция наиболее общих стратегий основывается на предположении о том, что существуют определенные способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы определяются структурой индустрии. Если бы все фирмы, работающие в той или иной отрасли, строили свою деятельность на принципах конкурентной стратегии, все выбирали бы разные источники конкурентных преимуществ. Конечно, далеко не все добились бы при этом успеха, но в любом случае три общие стратегии — это три разных пути к наиболее эффективной работе компании. Некоторые из прежних теорий стратегического планирования были слишком узкими: в их основе лежал, как правило, только один способ получения конкурентного преимущества — минимизация издержек. Такие теории не могут объяснить успех многих компаний — более того, их практическое применение ведет к тому, что все фирмы отрасли будут стремиться к одному и тому же типу конкурентных преимуществ, пытаясь добиться этих преимуществ одним и тем же способом. Надо ли говорить о том, что результаты этого процесса вполне предсказуемы и носят разрушительный характер.

Заключение.

     "Натуральность", "надёжность", "привычность" — это понятия, с которыми мясокомбинат «Велком» ассоциируется у потребителя более крупных производителей мясной продукции.  Несмотря на то, что мясокомбинат «Велком» вышел на рынок только в сентябре 2004 года, оценка "натуральности" продуктов марки «Велком» уже сейчас превосходит аналогичную оценку своих основных конкурентов. Согласно прогнозам аналитиков, оценка потребителями "натуральности" "мясного" вкуса продукции «Велком» будет расти и в дальнейшем.

    "Несмотря на то, что многие игроки рынка сомневались в рентабельности производства продукции без сои, мы доказали обратное, — говорит генеральный директор мясокомбината «Велком» Раиса Демина. — Наша маркетинговая стратегия оказалась верной".

    За два года существования компания "Велком" значительно укрепила позиции на рынке мясной продукции в целом, а в сегменте Премиум «Велком» имеет на столичном рынке 100-процентную долю. По принятым в ЕС стандартам, к премиальной мясной продукции  может быть отнесена только та, которая производится из охлажденного мяса, не содержит трансгенов, сои, вкусовых и ароматических усилителей, при этом содержание жира в ней ограниченно. Этим критериям из производимой в столичном регионе мясной продукции отвечают только продукты от «Велкома». Колбасные изделия так же производятся из охлажденного мяса без применения сои, без применения генно-модифицированных добавок, что подтверждено многочисленными независимыми тестами экспертных организаций, в том числе Общенациональной ассоциацией генной безопасности. В 2008 году ежемесячный прирост производства мясокомбината составляет в среднем 11-12 процентов.

123