Стратегическое планирование

Прежде чем приступить к формированию и осуществлению  выбранной стратегии, руководство  должно быть уверенным, что оно располагает  достаточно полной и достоверной информацией как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, динамике ее развития и месте, которое организация в ней занимает. Каждое действие организации возможно только в том случае, если среда его допускает.

Во внутренней среде заключен тот потенциал организации, который  позволяет ей функционировать и  развиваться. Внутренняя среда является источником жизненной силы организации. Но организация не является обособленным элементом, она находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, которая обеспечивает ее необходимыми ресурсами. Однако эти ресурсы не безграничны, на них претендуют многие организации. И задача стратегического планирования и управления состоит в обеспечении такого взаимодействия с окружающей средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал организации на уровне, необходимом для достижения ее целей, что давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

 

2.1. Анализ внешней среды

 

Внешняя среда в стратегическом планировании рассматривается как  совокупность двух подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно- техническое и технологическое развитие общества. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если работа аналитиков, занимающихся изучением макроокружения, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые могут проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз или дополнительных возможностей реализации стратегии организации.⁷

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ покупателей прежде всего необходим для того, чтобы выявить профиль потенциального покупателя, заинтересованного в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторасположения покупателя, его демографических характеристик (возраст, образование), положения покупателя в обществе. Изучение покупателей позволяет определить, на какой объем продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет пользоваться наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены приобретать продукцию именно данной организации; какое будущее ожидает продукцию организации.

Анализ поставщиков направлен  на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырь ем, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество продукта. При выборе поставщиков необходимо всесторонне изучить их деятельность и построить с ними такие отношения, которые обеспечивали бы организации максимально сильную позицию во взаимодействии с поставщиками.

В стратегическом планировании особое место занимает изучение конкурентов. Очень часто фирмы, недооценив противника, проигрывают в конкурентной борьбе. Поэтому важно не упустить из виду ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной специализации в производстве продукта и контроля над каналами распределения. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Как известно, если рынок старого продукта был отодвинут на второй план замещающим, то вернуть однажды достигнутые позиции оказывается уже практически невозможно. Поэтому предприятие должно иметь достаточный потенциал, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирмы — производителя замещающей продукции и перейти к созданию продукта нового типа.⁸

 Анализ рынка рабочей  силы направлен на то, чтобы  выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ее задач кадрами.

 

2.2. Анализ внутренней среды

 

Внутренняя среда - та часть  общей среды, которая находится  в рамках организации. Анализ внутренней среды ориентирован на изучение того потенциала, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организационная структура; научные исследования и разработки; финансы предприятия, маркетинг, организационная культура.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод (сила, слабость, возможности и угрозы.

Таким образом, можно сделать  вывод, что анализ среды — очень  важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная особенностей среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей, обусловленных миссией организации. Развитие стратегического видения и миссии предприятия. Основное предназначение видения и миссии предприятия — вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач. Видение — это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы. Именно видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

В настоящее время все  больше возрастает значение концепции  «видения». Связано это с тем, что видение является хорошим средством мотивации работников фирм, оно способствует сплочению людей, ориентирует их деятельность в едином направлении и создает импульс для постоянного прогресса.

Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса, ведь именно миссия представляет собой базу для установления целей организации.

 

2.3. Постановка целей предприятия 

 

«Если вы хотите добиться хороших  результатов, поставьте хорошие  цели», - гласит поговорка. В основе планирования лежит постановка целей, на достижение которых направлена вся деятельность предприятия.

Различают цели долгосрочные и краткосрочные. Последние являются конкретизацией долгосрочных целей. Для крупных предприятий, где существует несколько уровней управления, характерна иерархия целей. Цели более высокого уровня носят обобщающий характер и должны быть достигнуты в долгосрочном периоде. В свою очередь, реализация любой цели низкого уровня способствует достижению главной цели.

И если иерархия целей построена  правильно, то подразделение, достигая определенной цели, вносит свой вклад в деятельность организации в целом. В стратегическом планировании самыми важными целями считаются цели роста организации, выражающие соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации и темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом.⁹

В зависимости от характера  этого соотношения и в соответствии с темпом роста различают цели быстрого, стабильного роста и цели сокращения. Попытка достичь целей быстрого роста связана с огромным риском, и ставить перед собой эти цели могут только те организации, которые обладают достаточным потенциалом, необходимыми ресурсами, доскональным знанием рынка. Цели стабильного роста направлены на сохранение уже достигнутых позиций в отрасли, когда организация не пытается резко вырваться вперед, рискуя потерять то, что было накоплено.

Цель сокращения ставится, когда организация по ряду причин вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом. Цели должны отвечать определенным требованиям.

Во-первых, они должны быть достижимыми, и, хотя в них должен быть заложен определенный вызов, они  не могут выходить за пределы допустимых возможностей исполнителей.

Во-вторых, цели должны быть гибкими и поддаваться корректировке  в случае изменений во внешней  среде.

В-третьих, необходимо, чтобы  цели были измеримыми, иначе будет  невозможно оценить, была ли достигнута цель.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, что означает необходимость установления сроков достижения целей и определения ответственного лица, которое будет непосредственно заниматься их реализацией.

И наконец, цели должны быть совместимыми: долго срочные цели должны соответствовать миссии, а  краткосрочные цели - долгосрочным. Установленные цели имеют для организации, всех ее подразделений и всех сотрудников статус закона. Устанавливать цели можно централизованно или децентрализованно. При централизованном подходе все цели подчинены единой ориентации и определяются высшим руководством. Недостаток данного подхода заключается в том, что руководство может столкнуться с сопротивлением и неприятием целей на нижних уровнях. В случае децентрализации нижние уровни наряду с верхними принимают участие в установлении целей. ¹⁰

Существует две схемы  децентрализованного установления целей:

- установление целей сверху  вниз, т. е. нижестоящие уровни  определяют свои цели, исходя из целей более высокого уровня;

- установление целей снизу  вверх, т. е. нижестоящие уровни  устанавливают свои цели, на основе чего идет определение целей более высокого уровня. Итак, организация не может существовать без целевых ориентиров.

И чем четче сформулирована цель, тем проще разработать стратегию  ее реализации.

 

2.4. Определение стратегии предприятия

 

Сущность стратегии состоит  в создании будущего конкурентного  преимущества быстрее, чем конкуренты организации смогут скопировать то, чем она обладает сегодня.

Стратегия - долгосрочное направление  развития организации, касающееся сферы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде. В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям во внешней среде и поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработки особой стратегии, которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, существующих конкурентов.¹¹

 

2.5. Типы стратегий предприятия

 

При определении стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти. 

М. Портер, специалист в области  стратегического управления, выделяет три области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства, в результате чего компания может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения.

Вторая область выработки  стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Предприятия, выбирающие этот тип стратегии, должны иметь прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область связана  с концентрацией усилий предприятия  на определенном выбранном сегменте рынка. В этом случае предприятие должно строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. исходить из запросов конкретных клиентов, а не рынка в целом. Коротко можно обозначить эти три конкурентные стратегии так: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Выделяют четыре группы эталонных  стратегий предприятия.

К первой группе эталонных  стратегий относят стратегии  концентрированного роста:

- стратегия усиления  позиции на рынке, при которой  фирма пытается с данным продуктом  на данном рынке завоевать  лучшие позиции (для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия); >> стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая производство нового  продукта и его реализацию  на уже освоенном фирмой рынке. 

Вторую группу эталонных  стратегий составляют стратегии  интегрированного роста, направленные на изменение положения пред приятия внутри отрасли:

- стратегия обратной вертикальной  интеграции, направленная на рост  фирмы за счет усиления контроля  над поставщиками или за счет  создания дочерних структур, осуществляющих  снабжение; 

- стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции связана  с приобретением или усилением контроля над системами распределения и продажи.

К третьей группе эталонных  стратегий развития бизнеса относят  стратегии диверсифицированного роста.

Эти стратегии реализуются  в том случае, если предприятия  дальше не могут развиваться на дан ном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли: