Стратегия маркетинга

1.Анализ микроокружения 
Микроокружение предприятия анализируется по следующим основным компонентам: 
·        покупатели; 
·        конкуренты; 
·        поставщики; 
·        рынок рабочей силы, профсоюзы; 
·        государственные органы и службы; 
·        финансово-кредитные организации. 
Непосредственное окружение постоянно меняется не только само по себе, но и при изменении направлений и формы деятельности предприятия. Предприятие должно учитывать противоречивость интересов отдельных групп в непосредственном окружении. 
Процедура анализа микроокружения предполагает: изучение производственных трендов, изучение структурных сдвигов в промышленности, конкурентный анализ. 
При составлении производственного прогноза и прогноза структурных сдвигов в экономике большое значение имеет анализ цикла отраслевого развития. При этом изучается соотношение цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия. Обычно выделяют отрасли циклического развития (производство товаров легкой промышленности), экспансионистские, наступательные отрасли (электроника, производство ЭВМ, самолетостроение) и стабильно развивающиеся отрасли (автомобилестроение). Такая градация отраслей определяется структурой потребления и принятой технологией производства товаров на данной стадии развития общества. Каждая группа отраслей по-разному соотносится с циклом деловой активности, т. е. в общем случае цикл развития отраслей может и не совпадать с циклом деловой активности. С другой стороны, цикл деловой активности как барометр общей эффективности функционирования оказывает влияние па характер и длину стадии любого отраслевого цикла. 

Виханский [3] и Уткин [15] рассматривают анализ микроокружения, как анализ всех его  составляющих:     

а) При анализе покупателей формируется  профиль тех, кто покупает реализуемый  товар. Их изучение позволяет организации  лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.    

Профиль покупателя может быть составлен  по следующим характеристикам:

• географическое местоположение;
• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);
• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки);
• отношение покупателя к продукту.

 

    Существует  ряд факторов, определяющих торговую силу потребителя, которые обязательно  должны быть вскрыты и изучены  в процессе анализа. К ним относятся:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
• объем закупок, осуществляемых покупателем;
• уровень информированности покупателя;
• наличие замещающих продуктов;
• чувствительность покупателя в цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

 

    При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет товар, так как  необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.    

б) Поставщики материалов и комплектующих  изделий, если они обладают большой  конкурентной силой, могут поставить  организацию в сильную зависимость  от себя. Поэтому при выборе поставщиков  важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и потенциал, с тем чтобы суметь построить с ними такие отношения, которые бы обеспечивали организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.     

Конкурентная  сила поставщика зависит от следующих  факторов:

• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объема продаж.

 

    При изучении в первую очередь следует  обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;
• гарантия качества поставляемого товара;
• временной график поставок;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставок. 
• в) Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и  сильные стороны и на базе этого  построить свою собственную стратегию  конкурентной борьбы. Многие фирмы  не уделяют должного внимания возможной  угрозе со стороны ново пришедших на рынок и поэтому проигрывают в борьбе именно им. Об этом важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Часто, если уничтожается рынок старого продукта, то он уже не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов таких фирм, организация должна обладать достаточным потенциалом для перехода к созданию продукта нового типа.    
• Г) Анализ рынка рабочей силы направлен на выявление его потенциальных возможностей в обеспечении кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна рассматривать данный аспект с точки зрения наличия необходимой рабочей силы и с точки зрения ее стоимости. Здесь важным направлением является изучение политики профсоюзов, оказывающих влияние на рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничить доступ к рабочей силе.     
• Д) Анализ правового регулирования  отношений дает организации определить дл себя допустимые границы действий во взаимоотношении с другими субъектами права и приемлемые отстаивания своих интересов. Во многих ситуациях организация не имеет способов влияния на органы госконтроля и может только адаптироваться к ним.  

 

2. Анализ общей окружающей  среды

Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система  может выжить только во взаимосвязи  с внешней средой.

Внешняя среда – это  факторы, находящиеся за рамками  организации и способствующие функционированию, выживанию и росту организации  при их умелом использовании.

Разработка стратегии  логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые  находятся вне сферы постоянного  контроля руководства предприятия  и которые могут оказать влияние  на его стратегию.

Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа.

SWOT-анализ – это аббревиатура  английских понятий (strengths – сила, weaknesses – слабость, opportunities – возможности and threats – угрозы). Он представляет собой анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценку ее возможностей и потенциальных угроз.

Основное назначение анализа  внешней среды — выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для предприятия в будущем.

Возможности – это положительные  тенденции и явления внешней  среды, которые можно использовать для повышения эффективности  деятельности организации.

Например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров и т. д.

Угрозы – это отрицательные  тенденции и явления внешней  среды, которые могут ослабить его  конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к полному разрушению бизнеса.

К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности  населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические  изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Конечным результатом  внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор  стратегии, ориентированной на использование  возможностей и защиту от угроз внешней  среды.

Внешняя среда (окружение  бизнеса) состоит из двух частей (рис. 1):

- макросреда;

- микросреда.

Макросреда – это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие.

К ней относится, например, состояние экономики, научно-технический  прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые  интересы и события в других странах, затрагивающие организацию.

Микросреда – это отраслевое или ближнее окружение организации, которое оказывает прямое (непосредственное) влияние или находятся под  непосредственным влиянием основной деятельности организации.

К ней относятся все  контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы и  государственные учреждения.

Ученые выделяют четыре основных типа внешней среды:

1. Изменяющаяся среда,  которая характеризуется быстрыми  переменами. Это могут быть технические  инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения  законодательства, новшества в политике  конкурентов и т.д. Такая нестабильная  среда, которая создает большие  трудности для управления, присуща  российскому рынку.

2. Враждебное окружение,  создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и  рынки сбыта. Такая среда присуща,  например, автомобильной промышленности  США, стран Западной Европы  и Японии.

3. Разнообразное окружение  свойственно глобальному бизнесу.  Типичным примером глобального  бизнеса является фирма «Макдональдс»,  работающая во многих странах  (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда.  В такой среде развивается  электроника, вычислительная техника,  телекоммуникации, которые требуют  сложной информации и высококвалифицированного  обслуживающего персонала. Стратегическое  управление предприятиями в технически  сложной среде должно быть  ориентировано на инновации, так  как изделия в этом случае  быстро устаревают.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди  них являются следующие подходы:

- «борьба с огнем», или  реактивный стиль управления. Этот  подход, предполагающий принятие  управленческих мер после свершения  изменений, по-прежнему распространен  на многих российских предприятиях;

- расширение сфер деятельности, или диверсификация производства  капитала как средство возможного  уменьшения коммерческого риска  при изменении факторов внешней  среды;

- совершенствование организационной  структуры управления для повышения  его гибкости. В этом случае  предприятие может создавать  центры прибыли, стратегические  единицы бизнеса и другие гибкие  структуры, ориентированные на  достижение конечных результатов;

- стратегическое управление.  

Анализ макросреды (PEST-анализ)

Макросреда включает общие  факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами  макросреды считаются такие направления  ее развития, которые, во-первых, имеют  высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность  влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия  на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и  анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность  его стратегии.

Поскольку число возможных  факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется  рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать  влияние и другие специфические  факторы макросреды. Так, природная  среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Таблица 1

Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика и  законодательство в этой сфере; - антимонопольное законодательство; - законы по охране природной  среды; - регулирование занятости  населения; - внешнеэкономическое законодательство; - позиция государства  по отношению к иностранному  капиталу; - профсоюзы и другие  группы давления (политического,  экономического и т. п.)

Экономические факторы: - тенденции валового национального  продукта; - стадия делового цикла; - процентная ставка и  курс национальной валюты; - количество денег в  обращении; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - контроль над ценами  и заработной платой; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика

Социокультурные факторы: - демографическая структура  населения; - стиль жизни, обычаи  и привычки; - менталитет; - социальная мобильность  населения; - активность потребителей

Технологические факторы: - затраты на НИОКР; - из разных источников; - защита интеллектуальной  собственности; - государственная политика  в области НТП; - новые продукты (скорость  обновления, источники идей)