Стратегия маркетинга

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень  внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность  реализации и воздействия на  функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого  события для данного предприятия  путем присвоения ему определенного  веса от единицы (важнейшее)  до нуля (незначительное). Сумма весов  должна быть равна единице,  что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени  влияния каждого фактора-события  на стратегию предприятия по 5-бальной  шкале:

- «пять» — сильное воздействие,  серьезная опасность;

- «единица» — отсутствие  воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные  оценки путем умножения веса  фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает  на степень готовности предприятия  реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

3. Анализ производственной программы предприятия

Производственная программа  является первоначальным этапом при  разработке бизнес-плана предприятия. Именно с нее начинается планирование финансово-хозяйственной деятельности.

Как и все остальные  виды планов, производственная программа  появляется в результате определения  и постановки целей предприятия, таких как:

1) получение максимальной  прибыли;

2) удовлетворение рынка  сбыта продукции;

3) снижение издержек производства  и т. д. Производственная программа  должна содержать информацию  по загрузке производства, объему  выпуска готовой продукции, а  также сроки поставок потребителям. Следовательно, от нее зависит  построение планов: материально-технического  снабжения, труда и заработной  платы, финансового плана, плана  капитальных вложений, плана сбыта  и т. д.

Процесс оптимизации производственной программы заключается в получении  высокой рентабельности. Для этого  одного изучения затрат недостаточно. Необходимо анализировать, каким образом  затраты влияют на выручку от продаж.

План производства содержит в себе показатели производства и  реализации продукции с разбивкой  на номенклатуру, ассортимент и качество по календарным периодам.

Целью данного вида плана  является соблюдение договорных сроков по поставке продукции с учетом имеющихся  в распоряжении предприятия ресурсов.

Производственную программу  разрабатывают экономические службы на основании информации, представленной отделом маркетинга и производственно-диспетчерским отделом. Конечно, отклонения от фактических данных будут возможны по причине нормирования показателей и наличия различных факторов, влияющих на отклонение этих показателей в ту или иную сторону.

Задачи производственной программы заключаются в следующем:

1) определение цены на  продукт;

2) выделение производственных  затрат;

3) загрузка производства;

4) определение производственных  мощностей.

От точности составления  производственной программы зависит  весь план предприятия, так как здесь  взаимоувязаны как сроки, так  и объемы производства. Основными  разделами производственной программы  являются:

1) план производства продукции  предприятия;

2) план выпуска продукции  на экспорт (если таковой имеется);

3) план повышения качества  продукции;

4) план реализации продукции.

При подготовке программы  производства необходимо руководствоваться  следующими вопросами:

1) какова стратегия предприятия  на перспективу;

2) какова специализация  отрасли данного производства;

3) каковы рынки сбыта  продукции, выпускаемой на предприятии.

Контроль выполнения производственной программы – это по большому счету  контроль выполнения всего бизнес-плана  предприятия. В связи с этим после  утверждения программы необходимо не только доведение ее до производственных служб, но и оперативный контроль ее исполнения.

4. Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т. е. дается ответ-на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия  базируются на системе ценностей (цепочка  ценностей М. Портера).

В своей книге «Конкурентные  преимущества» М Портер установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости) товара:

материально-техническое  обеспечение (логистика);

изготовление продукции;

складирование, доставка и  распределение продукции;

маркетинг (включая продажу);

обслуживание товара у  потребителя.

другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

управленческую структуру;

управление персоналом;

технологическое обеспечение  производства;

обеспечение материалами  внутри предприятия.

Основные и вспомогательные  виды деятельности объединены в единую систему (рис. 2.3), которая стремится к повышению потребительской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.

 

 

Рис. 2.3. Цепочка ценностей  по М. Портеру [133]

По утверждению М. Портера, указанные виды деятельности являются всего лишь звеньями стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит М. Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий [173]. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести фирма, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной фирмы. Так, «... в зависимости от отрасли каждая из категорий может оказаться жизненно необходимой для обретения преимуществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключительную важность материально-техническое обеспечение производства и сбыта... Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеет маркетинг и сбыт, т. е. эффективная работа служащих, определяющих... способ предоставления кредитов и условия их предоставления. .. В шоколадной промышленности закупка бобов какао, а на электростанциях... закупка топлива являются самыми важными детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии... В сталелитейной промышленности производственные технологии — единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе» [23].

В соответствии с предложенной методологической базой исследования анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме.

Оценка ресурсов и эффективности  предприятия.

Финансовый анализ деятельности предприятия.

Сравнительный анализ.

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.

При оценке ресурсов предприятия  по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются следующим образом:

физические ресурсы; при  этом важными являются их качественные характеристики, например оценивается не просто число станков, а возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы, взаимозаменяемость и т. д.;

человеческие ресурсы; учитывается  квалификация, стаж работы, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т. д.;

финансовые ресурсы;

нематериальные активы («управленческая  культура», организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.).

При оценке использования  ресурсов предприятия исходят из того, то стратегический потенциал  первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а их система, в которой эти  ресурсы взаимодействуют друг с  другом, иными словами, происходит их использование.

Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать  при помощи таких понятий, как  продуктивность и эффективность. Продуктивность обеспечивает деятельность каждого  ресурса конкретным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.

Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия  с учетом характеристик продуктивности включает:

финансовый анализ деятельности предприятия — это определение  финансовых возможностей по созданию основных фондов, повышение прибыльности, проведение политики приобретения и ликвидации убыточных производств, участие в рынке ценных бумаг и т. д. При этом он представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их исследование с точки зрения поставленных целей.

Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия, который может проводиться в нескольких разрезах. Остановимся на основных из них.

Во-первых, это исторический анализ предприятия. В этом случае анализу  подвергаются все основные и вспомогательные  виды деятельности, ресурсы, их обеспечивающие, а также их сочетание. Особое внимание уделяется изучению причин, приведших к бурному росту предприятия или, напротив, резкому спаду эффективности его деятельности. Исторический опыт позволяет более точно выявить сложившийся имидж предприятия в «деловом мире», а также стиль его поведения, принятый в сферах управления и производства. Наиболее часто применяемыми методами здесь могут служить тренды, диаграммы, аналитические записки и т. д.

Во-вторых, это сравнение  с отраслевыми нормативами. Несмотря на то что отраслевое выделение в условиях рыночной экономики не происходит столь явно, как в административно-командной экономике, сравнение данного предприятия с аналогичными организациями как в данной стране, так и функционирующих в рамках мирового хозяйства позволяет получить дополнительную информацию для принятия стратегических решений. Чаще всего рассчитываются такие элементы рыночной инфраструктуры, как нормативы собственных оборотных средств, инвестиционных усилий (капиталовложений), норма прибыли, выработка на одного работающего и др. При этом важно не забывать о возможных негативных моментах, которые могут возникнуть. Если отрасль в рамках национальной экономики функционирует недостаточно эффективно (что, например, характерно для нынешней ситуации в нашей стране), то это может вызвать ненужный оптимизм у высшего руководства предприятия и, следовательно, привести к понижению конкурентоспособности продукции предприятия на рынке.

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия должна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она должна быть комплексной, т. е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всем выделенным ресурсам и их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затрат лучше всего сочетать данную функцию с функциями системы контроля.

Теоретическая схема системы  контроля представлена на рис. 2.4.

При этом обычно все характеристики измеряются по пяти параметрам: количество, качество, время, затраты и направление действия.

С точки зрения оценки ресурсного потенциала предприятия, система контроля включает в себя следующие компоненты:

Рис. 2.4. Теоретическая  схема системы контроля

контроль  персонала (соответствие занимаемой должности но квалификации и психологическим факторам, внутренний микроклимат, соотношение отделов (эффективность организационной структуры управления), квалификационная и половозрастная структура работников и т. д.;

контроль  затрат (издержек производства), который  хорошо разработан как в методическом, так и практическом плане на зарубежных и отечественных предприятиях, при этом жестко контролируются непроизводственные затраты;

контроль  качества, в процессе которого особое внимание уделяется входному контролю сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

контроль  результативности маркетинга (оценка эффективности условий в области  изучения рынка, разработки и продвижения  товара до потребителя). Конкретные действия в этом направлении очень затруднены, так как маркетинг чаще всего является системным результатом очень многих функционально разделенных видов деятельности;