Управление прибылью и минимизация рисков в бизнес плане

 Существенное различие между  учетом затрат в финансовой и управленческой бухгалтерии в том, что финансовая бухгалтерия для составления отчета о прибылях и убытках ориентируется на информацию, сгруппированную по классам счетов, и самым важным считает критерий однозначности и документальной обоснованности данных учета.

 Управленческая бухгалтерия  на первое место ставит причинно-следственную  связь. Это означает, что виды  затрат группируются таким образом, чтобы четко была видна зависимость  величины расходов от определенных  решений или разработок и тем  самым создавалась возможность принять правильное решение по управлению затратами.

 Для управления прибылью  в действительности не нужно  рассматривать доходы и расходы  как глобальную величину. Важнее разделить их на составляющие.

 Внутрипроизводственным инструментом для этого является метод пропорционального расчета фактических издержек, связанный с формированием бюджета затрат на будущее.

 Построение системы управления  издержками индивидуально для  каждого предприятия и очень  зависит от доброй воли руководства  на всех управленческих уровнях. Общие же моменты таковы: переменные и постоянные издержки* выявляются, разделяются и постоянно учитываются во всем технологическом цикле с одновременным разделением их по номенклатуре продукции и услуг предприятия. Последнее, собственно, позволяет создавать ведомости сумм покрытия уровней затрат, которые рассчитываются по каждой единице номенклатуры путем вычитания из выручки переменных затрат, что дает первый уровень сумм покрытия, компенсирующий все постоянные затраты. Затем эта процедура повторяется для каждого последующего уровня: цехового (бригадного), заводского (СУ), уровня территориального филиала и т.д. - до полного исчерпания всех издержек. Получившийся в итоге результат характеризует реальную величину прибыли или убытка по каждому изделию или услуге.

 Сумма прямых затрат (группа 1) указывает нижний предел цены, на которую может пойти предприятие  при неблагоприятной конъюнктуре  без риска получить большие  убытки, ведущие не только к  сокращению оборотных средств, но  и к истощению основных фондов.

 Систематическое отслеживание  издержек с помощью сумм покрытия  позволяет постоянно видеть выгодность  или убыточность данного вида  продукции, а также своевременно  принимать решение о корректировке  плановой себестоимости. Как видим, такая группировка издержек предприятия требует их глубокого понимания.

 Первой ступенью для введения  системы контроллинга является  определение учетных позиций, которые  в последующей отчетности должны  содержать главную информацию. Это, прежде всего, как уже говорилось, виды затрат. Основное правило здесь - не углубляться в детали, ограничиться максимально 10 видами затрат. Для детального анализа всегда под рукой должны быть точные данные бухгалтерии. Наша же задача - быстро получить отчетность, позволяющую сделать аналитический обзор, который должен показать важнейшие процессы на предприятии с точки зрения оценки соотношения затрат и результатов. Рассматриваются только те виды затрат, которые на конкретном предприятии имеют наибольшее стоимостное значение. При этом определяется, являются ли эти самые большие в стоимостном отношении затраты одновременно и самыми важными; виды затрат, по которым фирма может иметь преимущества в конкурентной борьбе, выделяются отдельной статьей в новой отчетности. Объединять нужно все, что можно сгруппировать. Например, арендную плату, затраты на ремонт, отопление, электроэнергию и уборку производственных помещений целесообразно объединить в один вид: затраты на содержание производственных помещений.

 На втором этапе определяется структура будущей отчетности. Это означает, что общий итог хозяйственной деятельности нужно отразить в так называемой отчетности второго уровня по формирующим его элементам и промежуточным (частным) результатам. Как это сделать? Нужно подразделить предприятие на хозяйственные единицы - иногда они носят название центров прибыли - и разделить ответственность за результаты их деятельности между сотрудниками. Результаты деятельности этих единиц в сумме должны равняться общему результату.

 Любой вариант контроллинга  базируется на планировании, то  есть задании плановых показателей, с которыми сравниваются фактические  данные, на твердо установленные  отчетные периоды. Лишь благодаря  этому сравнению отчетность становится  составной частью системы управления. В годовом плане для всего предприятия вычленяют планы для подразделений (сфер деятельности, клиентов) таким образом, чтобы общие результаты деятельности предприятия не изменились. Важно, что планирование в системе контроллинга рассматривается как компромисс между достижимым и желаемым.

 Планирование позволяет осуществлять  расчет и анализ точек покрытия  издержек. Как важная часть финансового  анализа они показывают, когда  величина суммы покрытия компенсирует  затраты на организацию и подготовку производства и сбыта на предприятии. Все суммы покрытия до достижения точки покрытия служат обеспечению рабочих мест, покрывают затраты на организацию в целом. После достижения точки покрытия все дополнительные суммы покрытия являются прибылью.

 Так, в очень сжатой форме, выглядит механизм контроллинга. Внедрение такой системы управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов (позволяющих, однако, добиться ясности и однозначности в распределения расходов), которые логичнее "перепоручить" компьютеру. На Западе это не составляет проблемы, так как по приемлемым ценам там можно найти довольно качественное программное обеспечение для автоматизации контроллинга.

 Представляет интерес структура  контроллинга. В различных фирмах  разных стран нет единого подхода к этому вопросу. В США в большинстве случае контроллер - это коммерческий директор предприятия. Ему подчинены отделы и службы финансовой и производственной бухгалтерии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. Руководители этих служб выполняют функции контроллеров в своих подразделениях. В Германии отдельная должность контроллера вводится в крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга: из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений ему административно не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них.

 На небольших предприятиях  типа ООО главный контроллер - руководитель фирмы, ее менеджер, а основная служба контроллинга - бухгалтерия. Ответственность за  процесс внедрения системы контроллинга предприниматель-собственник не вправе переложить на других. Разумеется, ему необходима помощь консультанта со стороны, так как предприниматель не обязательно должен быть специалистом по экономике и организации производства или бухгалтером. Среди практикующих менеджеров небольших современных предприятий утверждение системы контроллинга - это вопрос авторитета, опыта, интересов и склада ума.

 Подводя черту под сказанным, подчеркнем, что концепция контроллинга  функционирует при выполнении следующих двух основных условий: планирование прибыли осуществляется ежемесячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год; управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет позволяет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.

 В конечном итоге процесс  управления прибылью станет не  только эффективнее, но и проще. Поэтому он станет понятнее  для сотрудников предприятия. Современный  менеджмент исходит из того, что  только наличие четких и ясных систем информации и управления ведет к тому, что сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым усиливают мотивацию увеличения своего вклада.

 Конечно, западный опыт не  может быть скопирован нами  автоматически: слишком различны  системы бухгалтерского учета, в  том числе учета затрат на  производство, и калькулирования  себестоимости. Поэтому если вы  вдруг решитесь внедрить у  себя контроллинг, ныне действующую систему учета затрат, регламентированную нормативными документами, нужно, безусловно, сохранить, а контроллинг использовать как систему внутризаводского оперативного управления финансовыми результатами деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

2. Минимизация проектных рисков.

 

2.1 Понятие «проектный риск», виды, анализ.

 

 

 Необходимо различать такие понятия как «риск» и «неопределенность».

Неопределенность предполагает такие факторы, при которых результаты действий не являются детерминированными, а вероятность возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проектов. Факторы неопределенности подразделяются на внешние и внутренние. Внешние факторы – это законодательство, реакция рынка на выпускаемую продукцию, действия конкурентов, а внутренние – компетентность персонала фирмы, ошибочность в определении характеристик проекта и т. д.

 Риск – потенциальная, численно измеряемая возможность потери. Риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Понятием риска характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, при этом выделяются случаи объективных и субъективных вероятностей. Инвестиция в любой проект сопряжена с каким-либо определенным риском, что, как уже было указано, отражается в величине процентной ставки: проект может завершиться неудачей, т.е. оказаться нереализованным, неэффективным или менее эффективным, чем ожидалось. Риск связан с тем, что доход от проекта является случайной, но не детерминированной величиной (т.е. неизвестной в момент принятия решения об инвестировании), так же, как и величина убытков. При анализе инвестиционного проекта следует учесть факторы риска, выявить как можно больше видов риска и постараться минимизировать общий риск проекта.

 По своему отношению к риску инвесторы подразделены на три группы:

- склонные к риску (готовые платить за то, чтобы нести риск);

- не склонные к риску (готовые  платить, чтобы уклониться от риска);

- нейтральные к риску (безразличные  к присутствию или отсутствию риска).

 Непосредственно отношение к риску зависит как от целей инвестирования (степени рискованности проекта), так и от финансового положения инициатора (инвестора). Для принятия правильного инвестиционного решения необходимо не только определить величину ожидаемого дохода, степень риска, но и оценить, насколько ожидаемый доход компенсирует предполагаемый риск. Однако сложность заключается в том, что оценка риска осуществления инвестиций в меньшей степени, чем другие способы оценки, поддается формализации. Тем не менее, анализ риска – необходимый и чрезвычайно важный этап инвестиционной экспертизы.

 К сожалению, в настоящее время ряд бизнес-планов инвестиционных проектов, содержащих раздел анализа рисков, сужает проблему до анализа только финансовых рисков или подменяет анализом банковских рисков, что не отражает весь спектр проектных рисков.

 Анализ проектных рисков подразделяется на качественный и количественный.

 Качественный – описание всех предполагаемых рисков проекта, а так же стоимостная оценка их последствий и мер по снижению, количественный – непосредственные расчеты изменений эффективности проекта в связи с риском.

 В число проектных рисков часто включаются такие риски как: технические, риски участников проекта, политические, юридические, финансовые, маркетинговые, экологические, военные, строительно-эксплуатационные, специфические, риски обстоятельств непреодолимой силы и т. д.

 Наиболее часто встречающимися количественными методами анализа рисков являются анализ чувствительности (уязвимости), анализ сценариев и имитационное моделирование рисков по методу Монте-Карло.

 Предрисковая оценка чистых выгод инвестиционного проекта, анализ его эффективности базируется на утверждении о наиболее успешном осуществлении и эксплуатации проекта просто уже потому, что априори отсекает неопределенность исходных факторов (переменных). Дело в том, что основываясь на ретроспективном анализе, исследователь прогнозирует определенную оценку исследуемого фактора. Однако при этом результативный проектный показатель, зависящий от данного фактора, также принимает определенное точечное значение, которое может ввести в заблуждение, так как при каком-либо внепрогнозном изменении переменной изменится и результативность проекта.

 Даже если эксперт-аналитик использует наиболее вероятные значения каждой проектной переменной, это вовсе не приведет к тому, что полученный результат будет также максимально вероятным результатом.[1]

 Качественный анализ.

 Ранее уже указывалось, что одним из видов анализа проектных рисков является качественный анализ.

 Отметим еще одну специфическую особенность качественного анализа инвестиционных рисков, состоящую в его количественном результате: процесс проведения качественного анализа проектных рисков должен включать не только описательный, “инвентаризационный” аспект определения тех или иных конкретных видов рисков данного проекта, выявления возможных причин их возникновения, анализа предполагаемых последствий их реализации и предложений по минимизации выявленных рисков, но также стоимостную оценку всех этих минимизирующих риск конкретного проекта мероприятий.

 Анализ рисков может проводиться по следующим основным сферам:

- финансовые риски

- маркетинговые риски;

- технологические риски;

- риски участников проекта;

- политические риски;

- юридические риски;

- экологические риски;

- строительные риски;

- специфические риски;

- обстоятельства непреодолимой  силы или форс-мажор.

 Рассмотрим каждое из перечисленных направлений с трех позиций:

Во-первых сточки зрения истоков, или причин возникновения данных рисков; во-вторых, обсудим гипотетические последствия, вызванные возможной реализацией данного рынка; в-третьих, обсудим конкретные мероприятия, позволяющие минимизировать конкретный риск.

 В области финансирования проект может быть рисковым, если этому способствуют:

-экономическая нестабильность  в стране;

- инфляция;

- сложившаяся ситуации неплатежей  в отрасли;

- дефицит бюджетных средств.

 В качестве причин возникновения проектного риска можно назвать такие причины:

- политические факторы;

- колебания валютных курсов;

- государственное регулирование  учетной банковской ставки;