Аудит системы оценки персонала филиала по г. Москве «CORAL TRAVEL»

Кроме того, при необходимости руководитель может высказать сотруднику пожелания по манере его поведения и др. Собеседование должно проходить в доброжелательной, неформальной обстановке, в атмосфере делового сотрудничества и уважительного отношения друг к другу.

По итогам собеседования оформляются два документа:

1. бланк «Задачи на  предстоящий год» заполняется  совместно руководителем и работником. При заполнении бланка необходимо чтобы задачи носили конкретный характер, а не представляли собой общие формулировки должностных обязанностей;

2. бланк «Итоги собеседования»  заполняется руководителем. В бланке  кратко отмечаются наиболее существенные успехи работника и возникшие в его деятельности затруднения.

Руководитель также дает свое заключение (соответствие/несоответствие занимаемой должности), рекомендации (включение в резерв, должностной рост, прохождение стажировки, направление на курсы повышения квалификации и т.п.) и устанавливает коэффициент деловых качеств сотрудника. Перед выставлением коэффициентов деловых качеств, руководитель, проводящий собеседование должен согласовать их по каждому подчиненному со своим непосредственным руководителем.

Должностное лицо, утверждающее бланк «Итоги собеседования» вправе внести изменения в коэффициенты деловых качеств с учетом финансовых возможностей подразделения, фонда оплаты труда, личного вклада работника в производство, наличия дисциплинарных взысканий и прочих условий. Бланк подписывается руководителем, а после ознакомления с ним и работником, проходившим собеседование.

С целью повышения эффективности процедуры собеседования, выработки у руководителей уверенных навыков его ведения и вынесения объективных заключений по его итогам, рекомендуется присутствие на ряде собеседований (выборочно) подготовленного работника кадровой службы или иного должностного лица.

В случаях признания работника несоответствующим занимаемой должности или возникновения спорной ситуации, когда он не удовлетворен заключением, подготовленным его руководителем, а так же при рекомендациях непосредственного руководителя о повышении или понижении в должности (категории), все материалы передаются в аттестационную комиссию и рассматриваются в установленном порядке на ее заседании.

Кадровая служба анализирует переданные ей бланки «Итоги собеседования», готовит сводную информацию по результатам собеседований для аттестационной комиссии. На каждого работника, приглашаемого на заседание аттестационной комиссии, готовятся следующие документы:

• аттестационный лист;

• отзыв-характеристика непосредственного руководителя о деятельности аттестуемого работника;

• бланки «Отчет о работе за год», «Задачи на предстоящий год», «Итоги собеседования»;

• должностная инструкция;

• личное дело аттестуемого работника.

К аттестации могут быть подготовлены и другие документы, в т.ч. результаты изучения личностных особенностей работника и степени его адаптации в коллективе. Руководитель, составивший отзыв-характеристику несет ответственность за объективность подготовленных документов. Аттестуемому работнику предоставляется возможность заранее, не менее чем за две недели, ознакомиться под роспись с отзывом-характеристикой.

На заседание аттестационной комиссии приглашаются аттестуемый и его непосредственный руководитель. Члены комиссии знакомятся с материалами (при необходимости это ознакомление проводится заранее), смотрят результаты собеседования, заслушивают ответы аттестуемого о своей работе, реализации своих возможностей, а также мнение непосредственного руководителя о его деятельности. Заседания комиссии проходят в обстановке объективности, доброжелательности и высокой требовательности.

Оценка работы производится с учетом исполнения работником своих обязанностей согласно должностной инструкции, уровня его квалификации, эффективности и качества выполняемых работ. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого без уважительных причин комиссия может провести аттестацию без работника в присутствии его непосредственного руководителя. Решение о результатах аттестации принимается коллегиально, открытым голосованием в отсутствие аттестуемого работника.

В голосовании принимают участие члены комиссии, присутствующие на данном заседании. Заседание проводится при условии присутствия на нем не менее 2/3 утвержденного состава аттестационной комиссии. При работе комиссии меньшим составом (отсутствие кворума), ее решения считаются недействительными. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов работник признается соответствующим занимаемой должности.

На основании анализа данных и результатов обсуждения деятельности работника аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:

• соответствует занимаемой должности;

• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

• не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист, который вместе с отзывом-характеристикой и бланком «Итоги собеседования» хранится в личном деле.

Аттестационный лист подписывается председателем и членами комиссии, принявшими участие в голосовании. Если кто-либо из членов комиссии отсутствовал на заседании комиссии, то в аттестационном листе напротив его фамилии указывается причина (отпуск, больничный, командировка и др.).

Результаты аттестации сообщаются работнику непосредственно после голосования под роспись. Аттестационная комиссия на основе проведенных собеседований и заседаний подает предложения руководству о повышении или понижении в должности (категории) работника, изменении оплаты его труда, зачислении в резерв кадров на выдвижение и др.

По завершении заседаний аттестационной комиссии издается приказ, в котором подводятся итоги проведенных собеседований руководителей со специалистами, оценивается их действенность и эффективность, определяются меры по совершенствованию форм и методов проведения оценки персонала, широкому распространению позитивного опыта в филиалах.

В этом приказе на основании рекомендаций аттестационной комиссии генеральный директор принимает решение о:

• материальном или моральном поощрении отдельных работников за достигнутые ими успехи;

• установлении или отмене надбавок к должностным окладам;

• повышении или понижении в должности (категории);

• освобождении от занимаемой должности;

• включении в списки резерва кадров на выдвижение;

• проведении повторной аттестации и др.

Выполнение рекомендаций аттестационной комиссии осуществляется в течение двух месяцев. По истечении указанного срока выполнение таких рекомендаций, как повышение или понижение в должности (категории), перевод работника на другую должность или работу, а также расторжение с ним трудового договора по результатам аттестации не допускается.

Трудовые споры, связанные с результатами проведения аттестации рассматриваются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации о порядке рассмотрения индивидуальных трудовых споров.

В 2011 году ежегодному собеседованию подлежало 18 руководителей и специалистов филиала по г. Москве «CORAL TRAVEL». Согласно положению, собеседованию подлежали все руководители и специалисты, кроме руководителей, работающих по срочным трудовым договорам. Прошли собеседование 12 человек. 6 работников не прошли собеседование по объективным причинам (продолжительное заболевание).

В ходе собеседований непосредственными руководителями дана оценка деятельности работников, высказаны рекомендации по дальнейшему развитию и самообразованию, а так же, по должностному росту или несоответствию занимаемой должности, выставлены коэффициенты деловых качеств. Так же, на заседании аттестационных комиссий рассмотрены и утверждены результаты ежегодных собеседований, рассмотрен порядок проведения собеседований и внесены предложения для корректировки положения о проведении ежегодного собеседования и аттестации руководителей и специалистов филиала по г. Москве «CORAL TRAVEL». По окончании аттестации, как и по окончании любого проекта, надо оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно не потерять информацию, собранную в ходе аттестации. И составить план действий - как для организации в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников. План должен быть понятным, четким и измеримым. Спектр результатов аттестации достаточно широк.

Анализ результатов аттестации может дать не только лучшее понимание деятельности конкретного работника. Аттестация очень многое дает для понимания ситуации в организации. Очевидно, что результаты зависят от того, какая цель была поставлена и какие методы использованы.

Для конкретного работника можно по результатам аттестации делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.

Таким образом, во время проведения оценочных мероприятий собеседование проходят все специалисты и руководители, а результаты засчитываются и утверждаются аттестационной комиссией. В спорных случаях, а так же в случае рекомендаций непосредственного руководителя о повышении или понижении в должности, сотрудники проходят уже полную аттестацию согласно положению принятого в компании.

Практика применения ежегодного собеседования для оценки персонала показала, что данная процедура позволяет более углубленно и качественно оценить работника, его потенциал, позволяет при необходимости корректировать распределение обязанностей в отделах, службах в соответствии с профессиональной подготовкой работника.

Данная система направлена на более тесную связь руководителя и подчиненного и позволяет определять и решать проблемы и вопросы, которые зачастую не видны в текущей, повседневной работе, а так же проводить анализ работы за прошедший год и планировать работу на будущий год.

А результате проведенного анализа можно отметить, что процедура оценки (собеседования руководителя) достаточно регламентировано, но отсутствуют четко выработанные и утвержденные критерии оценки по отдельным должностям, а, следовательно, это приводит к субъективности в оценке – каждый руководитель в качестве критерия выделяете наиболее значимые с его личной точки зрения качества.

2 Теоретические положения  аудита системы оценки персонала

2.1 Сущность системы оценки персонала

Оценка персонала в компаниях в той или иной форме существовала всегда. Если говорить о формализованных системах оценки персонала, то они впервые появились в компаниях США в начале XX века. В 1960-х годах стали использоваться схемы в разрезе стратегических задач бизнеса, которые легли в основу современных методик1.

Существует множество определений понятия оценки персонала. Так, например А. Кибанов считает, что оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления и соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места. С. Шекшня понимает оценку персонала как процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализацию организационных целей.

В свою очередь оценку персонала И. Симонова и И. Еремина определяют следующим образом: это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и ее руководства.

Таким образом, резюмируя все выше изложенное определения, можно сказать, что понятие оценки персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям в реализации задач организации, с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

В настоящее время оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова.

Естественно, что оценка деловых и личных качеств работника при подборе руководителя предприятия, главных специалистов — несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий квалифицированного труда.