Бюджетирование в современных условиях. Виды бюджетов

• степень обобщения информации;
• периодичность предоставления;
• способ планирования;
• механизм использования.

      По  степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

      Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета — объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д. результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

      Операционный  бюджет — часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

      Финансовый  бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

      Кроме бюджетов структурных подразделений  составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например, бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

      Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом. 15

      «В  зависимости от периода составления  бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

      Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный -  на два-три года, долгосрочный - на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный -  сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов»¹⁶.

      Для большинства зарубежных компаний бюджетным  периодом является месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (например, в строительстве).

      Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем,  чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном, период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

      По  способу планирования бюджеты следует  подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование — это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

      По  механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный  бюджеты.

      Статический бюджет (fixed budget, static budget) — бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

      Гибкий  бюджет (flexible budget) — это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе — оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.17

      Группа  специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

      дополнительный  бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

      приростной  бюджет (incremental budget), формируемый путем 
простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего 
бюджета без пересмотра его основ;

      добавочный  бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие 
как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

      модифицированный  бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко 
используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании 
затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

      стратегический  бюджет (strategic budget) интегрирует элементы 
стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти 
лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и не 
стабильности в деятельности предприятия; пооперационные бюджеты и бюджетирование (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.18

      Таким образом, созданная на предприятии  система бюджетирования позволяет  решать следующие задачи: определение  основных финансовых и стратегических целей предприятия; выбор объектов бюджетирования в соответствии с  уровнями управления; создание системы  интегрированных показателей в целях контроля за достижением указанных целей; постановка задач, обеспечивающих достижение основных целей, которые могут быть решены с помощью бюджетирования; оформление назначения бюджетирования на предприятии в виде внутренних нормативных документов.

      При постановке системы бюджетирования следует придерживаться следующих  принципов: непрерывное составление  и корректировка бюджетов, конфиденциальность, унифицированность форматов, процедур и регламентов, следование правилам теории финансового менеджмента в сочетании с национальной спецификой. 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ        В настоящее время система бюджетного управления в том или ином виде внедряется практически во всех стратегически  ориентированных отечественных  компаниях. Однако руководители таких компаний, пытаясь внедрить систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем, без разрешения которых невозможно достигнуть его должной эффективности и результативности.        Бюджет, или смета, представляет собой количественный план в стоимостном и натуральном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода. Он обычно показывает планируемую величину доходов, расходов, капитал, который следует привлечь для достижения поставленной перед предприятием цели. Бюджет разрабатывается как для предприятия в целом, так и для его подразделений.  Следовательно, если бюджет – это набор показателей, то бюджетирование (в общем понятии) - это совокупность процессов составления планов и бюджетов, их утверждения, исполнения, контроля, анализа и корректировок. Наиболее важными требованиями к бюджетам являются соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.       На  сегодняшний день бюджетирование в организации выполняет следующие функции: планирование, учет, эффективная координация и связь,  мотивация, контроль, анализ, оценка, формирование финансовой осведомленности, обучение. В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования.       Можно выделить четыре группы бюджетов, которые  необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия , а именно: основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс); операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и др.); вспомогательные бюджеты (план капитальных вложений, кредитный план, бюджеты налогов); дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, планы отдельных проектов и программ).         Созданная на предприятии система бюджетирования позволяет решать следующие задачи: определение основных финансовых и стратегических целей предприятия; выбор объектов бюджетирования в соответствии с уровнями управления; создание системы интегрированных показателей в целях контроля за достижением указанных целей; постановка задач, обеспечивающих достижение основных целей, которые могут быть решены с помощью бюджетирования; оформление назначения бюджетирования на предприятии в виде внутренних нормативных документов.       При постановке системы бюджетирования следует придерживаться следующих  принципов: непрерывное составление и корректировка бюджетов, конфиденциальность, унифицированность форматов, процедур и регламентов, следование правилам теории финансового менеджмента в сочетании с национальной спецификой.      В заключение курсовой работы следует  отметить, что бюджетирование необходимо для планирования и принятия управленческих решений; оценки финансовой состоятельности организации и ее бизнеса; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом.

      БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

      1. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н.  Комплексный экономический анализ  хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 366 с. - (Высшее  образование).

      2. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков  П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. – СПб.: Питер, 2005. – 448 с. [1]

      3. Джай К.Шим, Джойл Г. Сигел  Основы коммерческого бюджетирования/ Пер. С англ. - Спб.: Азбука, 2005. - 496 с.

      4. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учеб. Для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2003

      5. Концепция  контроллинга: Управленческий  учет. Система отчетности. Бюджетирование/ Horvath & Partners; Пер. с нем. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес букс, 2008. - 269 с. - (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

      6. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. – М.: Омега-Л , 2003.

      7. Управленческий учет: Учебное пособие  / под редакцией А.Д. Шеремета. – 2-е изд., испр. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. – 512 с.

      8. Толмашова Т.М. Учет затрат, калькулирование  и бюджетирование в отдельных  отраслях производственной сферы: учебно-методический комплекс по дисциплине: курс лекций/ Т.М. Толмашова. - Абакан: Издательство ГОУ ВПО «Хакасский государственный университет им. Н.Ф. Катанова» , 2009. - 68 с.

      9. Хоуп Д., Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов. – М.: ООО «Вершина», 2005. – 256 с. [2]

      10. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов  В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2002 (2-е издание 2006). — С. 400.

       11. Бюджетирование как основа  стратегического планирования (Т.  Рыжакина, "Финансовая газета", N 24, июнь 2006 г.)

      12. Бюджетирование страховой компании  на базе Oracle Enterprise Planning and Budgeting (Д.В. Лесоводский, "Финансовый менеджмент в страховой компании", N 3, III квартал 2006 г.)

      13. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование  и контроль затрат в организации. http://lib.rus.ec/b/176682/read [электронный ресурс]// статья/ 10.11.2011

       14. Королев А.Н., Герасимов В.Н. Организация  бюджетного процесса в холдинговой  компании. http://oad.rags.ru/vestnikrags/issues/issue0307/ 030723.htm [электронный ресурс]// статья/ 22.10.2011

       15. Кондалинцев В., кэн Бюджетирование: с чего начать/ Свой бизнес. - №  7, 2003. http://www.prestima.ru/article/3359787 [электронный ресурс]// статья/ 22.10.2011

       16. Кучеренко А. И., доц. РЭА им. Г. В. Плеханова, канд. экон. Наук  Бюджетирование как метод финансового  планирования деятельности организации. http://www.profiz.ru/se/3_10/Budzetirovanie_metod_anal [электронный ресурс]// статья/ 22.10.2011

      17. http://ru.wikipedia.org/Бюджет_организации [электронный ресурс]// портал/ 10.11.2011

      18. http://www.bestconsult.ru/services_03e.php [электронный ресурс]// портал/ 10.11.2011