Внутренняя отчетность организации

Второй временной период - это среднесрочный. Управленческая отчетность этой группы составляется с периодичностью от раза в неделю до раза в месяц. Такая отчетность объединяет в себе, как правило, показатели деятельности предприятия им обязательно содержит данные прогнозирования на следующий период. Например, анализируя себестоимость раз в месяц, можно делать прогнозы изменений себестоимости продукции на следующий месяц в соответствии с изменениями рыночных цен на материалы и комплектующие, т.е. отслеживать изменения восстановительной стоимости сырья. В последствии на основе данных этой отчетности можно попытаться спрогнозировать изменения цен на произведенную продукцию и на основе полученных данных показать изменения ее рентабельности. Потребителями такой отчетности являются менеджеры более высокого уровня: руководство предприятия, менеджеры высшего звена. Так как многие решения, которые принимаются на основе управленческой отчетности, составленной в среднесрочный период, могут оказать существенное влияние на всю деятельность предприятия.

Долгосрочная управленческая отчетность, которая составляется с  периодичностью от раза в месяц до раза в полгода. Она составляется для целей установления связи  с финансовой отчетностью, чтобы показать изменения и взаимосвязи между управленческими показателями и отчетными данными. В западной практике такая отчетность составляется довольно редко - раз в год. Это связано с тем, что финансовая отчетность сдается раз в год. В российской практике в связи с системой квартальной финансовой отчетности, долгосрочная управленческая отчетность является чисто стратегическим, аналитическим инструментом, так как реагировать на изменение ситуации необходимо с периодичностью раз в квартал, в соответствии с периодичностью финансовой отчетности.

В соответствии с этим огромное значение в российской практике приобретает краткосрочная управленческая отчетность, которая должна отражать динамику изменений, в том числе  и в налоговом планировании.

Периодичность составления внутренней отчетности определяет само предприятия и для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивидуально. При этом важно иметь четкий график представления отчетности.

ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ФЕРРУМ-ПЛАВ»

2.1 Обратная  связь в системе оперативного  управления

Внутренняя управленческая отчетность в ООО «Феррум-плав» составляется, прежде всего, для управляющего, несущего ответственность за достижение целей, и уже во вторую очередь для его начальника.

Недостатки внутренней отчетности, типичные при традиционных подходах к организации внутреннего  контроля, состоят в том, что основной упор делается на ошибки вместо того, чтобы  дать управляющим ориентированную  информацию, позволяющую предпринимать эффективные действия. В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений, возвращает управляющего к прошлым событиям и операциям, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможности действовать с перспективой.

Наиболее распространенные недостатки внутренней отчетности следующие:

1) информация обобщается  главным образом для контроля  объема продаж или определения  издержек и не связана с  потребностями отдельных управляющих,  деятельность которых приносит доход или требует издержек;

2) информация, обобщаемая  в отчетности, адресуется не тем  лицам, часто даже не управляющему, находящемуся на передовой линии  хозяйственной деятельности, а его  начальнику или руководителю;

3) в отчетности содержится информация по общим вопросам, что затрудняет принятие решений на конкретных направлениях;

4) отчетность изобилует  избыточной информацией, в результате  чего управляющий вынужден сортировать  данные в поисках тех, что  ему действительно необходимы  для управления. Многим организациям, оснащенным современным компьютерным оборудованием, приходится иметь дело с отсталым, неподготовленным персоналом, что усугубляет данную проблему.

В качестве примера приведем форму управленческой отчетности, представленную в таблице 1.

Таблица 1

Отчет центра затрат о  выполнении сметы по уровням управления, тыс. руб.

На основе данных таблицы 1 можно разработать и другие аналитические  формы управленческой отчетности в  зависимости от требований руководителей.

При формировании отчетов  менеджеров необходимо осуществлять распределение  постоянных общехозяйственных и коммерческих расходов, общих для всех сегментов деятельности организации, которые мы называем операционными расходами. Для того чтобы отнести часть операционных расходов на каждый вид производственной деятельности предприятия, могут применятся различные базы распределения. Рассмотрим целесообразность применения организациями промышленной отрасли традиционно используемых ими критериев распределения постоянных затрат, в частности затрат подразделений на оплату труда и дохода подразделений, а также третьего предлагаемого нами критерия — прибыли подразделения. Результаты исследования влияния базы распределения операционных расходов организации на принятие управленческих решений представлены в таблице 2. В качестве базы распределения при первом варианте в качестве базового показателя применяется размер затрат на оплату труда сегмента, при втором варианте — доход от продаж сегмента, при третьем варианте — маржинальный доход в разрезе сегментов деятельности.

Таблица 2

Результаты распределения  операционных расходов между сегментами деятельности ООО «Феррум-плав»

Анализ представленных в таблице 2 показателей отражает изменение уровня рентабельности производств  и предпочтений, отдаваемых при производстве тому или иному сегменту, в зависимости  от принятого метода распределения  операционных расходов.

На наш взгляд, использование расходов на оплату труда сегмента в качестве базы распределения операционных расходов предприятия нецелесообразно применять, потому что производственный процесс промышленных предприятий практически полностью автоматизирован и затраты на оплату труда рассматриваются как постоянные расходы.

В случае применения второго  варианта распределения операционных расходов необходимо учитывать, что  выручка от продаж структурных подразделений  предприятия зависит не только от уровня их производительности, но и от уровня цен, сложившихся на рынке. Показатель же прибыли сегмента учитывает как изменение выручки от продаж, так и производственной себестоимости реализованной продукции. При третьем предложенном варианте распределения операционных расходов остается неизменной структура вкладов каждого сегмента в формировании финансового результата.

Поскольку распределение  операционных расходов пропорционально  маржинальному доходу отдельных  производств, не искажает реальную картину  эффективности их работы, то именно этот метод распределения следует признать наиболее точным.

Таким образом, формирование разработанных форм управленческой отчетности направлено на повышение  оперативности, аналитичности и  достоверности информации, представленной менеджерами различных уровней управления организации.

Применение сформированных отчетов по центрам затрат позволят:

1. удовлетворить информационные потребности внутрифирменного управления;
2. оперативно контролировать затраты на разных уровнях управления;
3. оценивать деятельность менеджеров и подразделений по результатам анализа сформированных форм отчетности.

Разработанные формы  управленческой отчетности не должны являться стандартными, а их показатели неизменными в течение длительного  периода времени. Данные формы отчетности должны формироваться в соответствии с их полезностью для нужд управления производственной или сбытовой деятельностью предприятия. Уточненные формы управленческой отчетности, сформированные в соответствии с интересами конкретных менеджеров организации, могут детализировать содержащиеся данные основных форм, дополнять основные формы необходимыми показателями.

Концептуальная структура  управленческого учета ООО «Феррум-плав», состоящая из пяти основных элементов (областей), обеспечивающих систему управления и в то же время требующих повседневного контроля управляющих этой организации, упрощает обратную связь, позволяет совершенствовать процесс принятия решений. К ним относятся: контроль принятых допущений; контроль целей (приоритетных направлений) деятельности, контроль планов; контроль ресурсов, контроль текущей деятельности.

Контроль принятых допущений - одно из наиболее слабых звеньев в системе  управленческого учета ООО «Феррум-плав». Невозможно установить цели на будущие периоды, как по всей организации, так и по центрам ответственности без априорных допущений, на основе которых эти цели вырабатываются и определяются. Допущения, на которых основываются цели и планы, должны быть четко сформулированы, записаны, за ними нужно постоянно и непрерывно следить в течение всего периода планирования. Это необходимо для контроля их обоснованности, корректировки допущений и планов. Например, при планировании объема продаж было принято допущение, что, инфляция сохранится на уровне 10% в течение планируемого периода (года), но уже к 1 июня темпы инфляции составили 15%. Следовательно, цели основаны на допущении, которое оказалось ошибочным. Было принято новое допущение, скорректированы значения темпов инфляции, уточнены цели и планы на данный период.

Контроль целей, прежде всего, требует, чтобы устанавливаемые  цели максимально поддавались измерению. Расплывчато сформулированные конкретные цели проконтролировать невозможно. Управленческий учет требует, чтобы  обратная связь была приспособлена  к индивидуальным целям руководителя структурного подразделения. Цель должна быть количественно выражена. Задача управленческого учета состоит в том, чтобы оказать помощь управляющим и другим лицам в достижении поставленных целей.

Информация обратной связи может быть представлена и руководителям более высокого уровня, но главный упор делается на потребности управленческого персонала центров ответственности.

Контроль планов состоит  из двух самостоятельных этапов: преобразование установленных целей в плановые задания; контроль фактических отклонений от плановых заданий.

Поэтапные планы в  ООО ««Феррум-плав» составляются руководителями структурных подразделений и утверждаются вышестоящим руководством. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответствие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сроков их выполнения. Если руководители не разбивают свои планы на конкретные этапы, то в течение планового периода они, соответственно, не смогут получать в управленческом учете необходимую промежуточную информацию, а в конце данного периода, уже обладая нужными сведениями, поздно предпринимать какие-либо корректирующие действия.