Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Января 2014 в 11:44, контрольная работа
Данный вид отличается от других тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.
В современных условиях роста конкурентной борьбы за высококвалифицированный и творческий персонал возникает острая необходимость в проведении аудита эффективности системы вознаграждения персонала. Традиционному подходу к оценке фонда заработной платы, как расходам, противопоставлена оценка средней заработной платы, как качественного фактора, влияющего на эффективность использования производственного потенциала компании и рост конкурентоспособности человеческого капитала.
Одним из важных условий успешной деятельности компании является приток квалифицированных кадров. Вследствие этого среди базовых экономических систем компании особая и значимая роль в развитии бизнеса принадлежит системе вознаграждения персонала, формирование которой тесным образом связано с построением внутрифирменной системы управления заинтересованностью персонала в результатах своего труда. Система вознаграждения персонала должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели компании, состояние внешней среды, культуру и традиции компании, индивидуальные характеристики работников, занимающих те или иные должности в компании, идентификацию результатов их профессиональной деятельности.
Системы мотиваций делятся на две составляющие: материальную и нематериальную. Финансовые средства мотивации, т.е. материальная мотивация, в свою очередь, состоит из трех основных аспектов. Во-первых, это базовая зарплата, которая отслеживается по рынку и всегда базируется на реальных данных.
Компания участвует во множестве обзоров заработных плат и точно знает, сколько нужно платить персоналу по сравнению с тарифами, которые существуют на рынке, а также то, какие группы работников должны получать определенную заработную плату. Поэтому заработная плата в западных компаниях всегда конкурентоспособна.
Вторая часть - это премиальные. Премирование сотрудников в компании зависит от многих факторов, и в первую очередь от итогов деятельности компании за год и от усилий сотрудников за достижения в развитии компании, т.е. от результатов работы конкретного сотрудника. Бывают очень быстрые премиальные (за определенный проект или период, например за один или три месяца). Также есть системы премиальных, которые растягиваются на более длительный период и основаны на показателях бизнеса за год. Третья часть - это долгосрочная составляющая премиальных. Цель такого подхода - мотивировать сотрудника на работу в одной компании в течение многих лет и выполнение плана из года в год. Существуют и так называемые социальные выплаты и льготы (компенсационные пакеты), которые усиливают привлекательность работодателя.
Во-вторых, все время поддерживать мотивацию, предлагая обучение и развитие. Чтобы поддерживать интерес к работе, нужно постоянно ставить новые задачи, обучать сотрудника, давать новую ответственную работу - только в этом случае он будет хорошо работать и вносить свой вклад в развитие компании.
В-третьих, нужно планировать карьерный рост сотрудника. Любому сотруднику хочется быть уверенным в том, что если он хорошо работает, достигает определенных результатов, то компания готова передвигать его на новый уровень ответственности, повысить в должности. Планирование карьеры сейчас становится одной из самых важных составляющих нематериальной мотивации.
Не менее важная часть нематериального поощрения - благодарность, общественное признание. Они представляют собой подтверждение того, что вы хорошо работаете. Общественное признание очень сильно воздействует на желание сотрудника работать лучше. Если вы помните, у нас даже в советские времена на Доске почета висели грамоты и фотографии передовиков предприятия.
Для фактического анализа системы вознаграждения можно взять компанию ОАО «Промприбор»
Организационная структура ОАО «Промприбор» характеризуется составом производственных подразделений компании; территориальным расположением подразделений; внутрипроизводственными связями звеньев производственной структуры; распределением численности работающих и объемов оказываемых услуг.
В настоящее время в ОАО «Промприбор» работают 1200 человек, увеличение численности персонала компании происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема предоставляемых услуг.
В ОАО «Промприбор» применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.
Организационная структура управления предприятием в основном линейно - функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.
Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы компании. Структура управления отражает цели и задачи компании, подчинена производству и меняется вместе с ним.
Согласно Положению о
Второй элемент (размер премиальных) может меняться в зависимости от результатов финансовой деятельности предприятия в целом, а также от индивидуальных результатов работы сотрудника. Эта составляющая заработной платы хорошо поддаётся влиянию самого работника.
Определение размера персональной доплаты к окладу производится в соответствии с разработанной и утвержденной системой расчета заработной платы руководителей, специалистов и служащих ОАО «Промприбор».
Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.
Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:
1. Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области, получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.
2. Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.
3. Образования: сотрудник,
4. Отношение к выполняемой
Премиальные выплаты производятся согласно Положению о заработной плате. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем компании за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.
Премия, исчисленная работнику по результатам работы за квартал, учитывает общие результаты работы за предшествующий период.
Работникам, уволенным по инициативе администрации, а также уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается.
Конкретные размеры премии устанавливает директор ОАО «Промприбор», издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и депремировании.
Информация о работе Контрольная работа по управленю персоналом