Организация производтва

Преимущества матричной структуры  управления:

• Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.
• Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.
• Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

• Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне
• Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы
• Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами
• Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы
• Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления
• Применять современные методы управления
• Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных  с внедрением новейших технологических  процессов и более производительного  технологического оборудования, что  ведёт к изменениям в организационной  структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру  управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с  учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы  координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские  проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных  задач; сложные проектные и программные  ( по продукту ) матричные структуры. 
Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

3. Особенности организационных  структур управления фирмами  на современном этапе.

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые  наиболее полно отвечают сложившимся  принципам и функциям управления.

В 80-е годы наблюдался активный процесс  перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов – ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими  необходимость проведения структурной  перестройки компаний, являются следующие:

. Ускоренная разработка новых  видов продуктов под воздействием  научно- технического прогресса  в условиях обостряющейся конкуренции;

. Интенсивное внедрение наиболее  передовых технологий;

. Систематическое внедрение новых  методов организации и управления  производством на базе активного  использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных  структур управления на современном  этапе.

1. В принципах управления : периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно- производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев—специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путём приобретения акций; участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров и Правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально- психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных  технологий; широкого использования  роботов, станков с числовым  программным управлением; углубление  межфирменного сотрудничества на  международном уровне в области  специализации и кооперирования  производства, выполнения крупных  совместных научно-производственных  программ и соглашений об экономическом  и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных  предприятий не только в области  разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоёмких  перспективных отраслях развитых  стран.

4. Особенности организации управления  в американских, западноевропейских  и японских фирмах.

Структура управления крупными промышленными  фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением  его диверсификации и усложнением  выпускаемой продукции; расширением  в результате интернационализации  территориальной разобщенности  производства. С другой стороны, она  носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно  сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную  деятельность фирм; связь фирм с  военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет  самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности  организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. 
Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.

В наибольшей степени особенности  структуры управления современными ТНК определяются историческими  условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение  в характере взаимоотношений  между производственными отделениями  современной фирмы и обуславливает  место и роль производственных отделений  в организационной структуре  фирмы.

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами  черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего отмечался рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Рост масштабов хозяйственной  деятельности обусловил произведённую  большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование  американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход  как западноевропейских, так и  японских фирм от узкой специализации  производства и превращение их в  высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре  управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения  или группы отделений по различным  видам диверсифицированной продукции  и сферам деятельности.

Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации  управления свои особенности, которые  вытекают прежде всего из исторических условий развития определённых типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. 
В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран  и в Японии производственные отделения  играют несколько иную роль. С переходом  на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют  роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно- хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закреплённой за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют её производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в свободный баланс фирмы. В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закреплённых за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям: научные исследования, производство, сбыт, финансы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами» или просто «группами» независимо от того, возглавляются  они оперативно-производственными  компаниями или холдинговыми.