Организация производтва

Наличие в составе большинства  германских концернов большого числа  юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной  самостоятельности, территориально разобщенных  и в то же время узкоспециализированных на выпуске закреплённой за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного  управления, обеспечивающие единое и  комплексное руководство деятельностью  дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием  и практически каждая компания имеет  свои отличительные особенности.

В 80-е годы в американском менеджменте  наметились существенные изменения, которые  обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению  приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного  на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.

Характерной чертой предпринимательской  деятельности американских компаний в  современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных  структур как результат усиления процесса поглощений и слияний.

В качестве целей таких реорганизаций  выдвигаются следующие:

. Дальнейшая диверсификация производства  путём поглощения фирмы, накопившей  значительный научно-технический  и производственный опыт, дополняющий  собственную базу;

. Стремление повысить эффективность  научно-технического комплекса посредством  интеграции специализированных  фирм, способных оптимизировать  структуру материнской компании;

. Изменение стратегических приоритетов  для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной  деятельности фирмы.

Процесс слияний и поглощений требовал перестройки организационных структур управления. В первой половине 80-х  годов изменение структуры управления произвели 56% американских компаний из числа 500 промышленных гигантов.

Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК 
- это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля  и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации  широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки  и принятия решений после их тщательного  предварительного обсуждения и одобрения  исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

. Участие среднего звена управления  в выработке решений путем  согласования и обсуждения проектов  решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих  подразделений;

. Соблюдение принципа единогласия  в принятии решений;

. Отсутствие четких должностных  инструкций, определяющих круг обязанностей  работника; предполагается, что содержание  работы каждого работника может  постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

. Использование специфической  системы управления персоналом, предусматривающей в основном  пожизненный наем работников, продвижение  по службе и повышение заработной  платы за выслугу лет, социальное  обеспечение по старости и  болезни; 
Постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.

Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о  назначении управляющих на высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, о разработке новых изделий принимаются  высшим руководством материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала. 
Материнская компания и ее высшее руководство стало также более целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом «сверху вниз». Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.

Примечательно, что японцы переносят  свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и отличаются высокой  компетентностью. Японцы, управляющие  филиалами, переносят туда технологический  опыт из американской материнской компании. 
Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в большинстве случаев – японцы. Численность американских представителей в 
Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения японских методов управления и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность. Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны.

 

 

5.  Расчетно-графические задания

 

Тема  №1: «Простой производственный процесс. Виды движения деталей в процессе изготовления»

 

Таблица 1 - Исходные данные

1.	Режим работы: s, смены	1
2.	Продолжительность смены, g, ч	8
3.	Коэффициент перехода от рабочих  единиц времени к календарным, h	0,7
4.	Количество обрабатываемых деталей, n, шт.	24
5.	Количество деталей в  передаточной партии, p, шт.	6
6.	Количество операций, m, шт.	7
7.	Продолжительность i-ой операции, ti, мин.	21	3	4	15	8	9	14
8.	Число рабочих мест (или  количество единиц оборудования) на i-ой операции Сi, шт.	3	1	1	2	1	1	2
9.	Длительность естественных процессов, tест, мин.	50
10.	Длительность межоперационных  перерывов (имеется в виду средняя  длительность одного межоперационного перерыва), tмоср, мин.	30

 

Производственный цикл (его  длительность) чаще выражают в календарных  днях (сутках), тогда

 

 

S-сменность работы, смены

q-продолжительность 1 смены,r

h-коэффициент перевода рабочих дней в году в календарные.

h=0,7.

Т_опц - длительность операционного цикла

 

Возможны три вида движения партии в производстве

 

 

1. последовательный

 

, где

 

- длительность операционного  цикла при последовательном виде  движения,

n – размер обрабатываемой партии деталей,

m – число операций в процессе,

t_i – продолжительность I-ой операции,

C_i – число рабочих мест на I-ой операции;

 

 

 

2) параллельный

, где

- длительность операционного  цикла при параллельном виде  движения,

p – размер передаточной партии,

(…)_max – означает выбор максимальной по длительности операции;

 

 

 

3) последовательно-параллельный (смешанный)

 

, где

- суммирует наименьшие по  длительности операции из каждой  пары смежных (от i=1 до m-1);

 

Таблица 2 – Аналитические  результаты

		1
Последовательный в.д.	Раб.	1092
	Кал.	229,77
Параллельный  в.д.	Раб.	435
	Кал.	112,17
Параллельно – последовательный в.д.	Раб.	498
	Кал.	119,94

 

График 1 – Графическое решение последовательного движения партии

 

 

 

 

График 2 – Графическое решение параллельного движения партии

 

График 2 – Графическое решение последовательно - параллельного движения партии

 

Тема №3 «Организация однопредметной  прерывно - поточной

(прямоточной) линии.

Задание:

Таблица  3 - Исходные данные:

 

№ варианта	Суточн. прогр. вып. прод., Nвып, шт.	Режим работы линии S, смен	Период комплект. задела, R, смен	Продолжит. смены g,r	Прод-ть выполнения операций, мин.
					t1	t2	t3	t4	t5
0	210	2	1	7	1,2	8	2	2,4	0,8