13. Финансовый директор фирмы пристальное внимание уделяет наличию денежных средств, и пришел к выводу, что для поддержания финансовой устойчивости и ликвидности сумма денежных средств на расчётном счету должна все время быть на уровне не менее 5 млн. руб., что и попросил внести финансового менеджера в калькуляцию бюджета денежных средств.

      14. Для составления прогнозного баланса на конец 2009г. финансовый отдел принял суммы по статьям «прочие текущие активы» и «прочие краткосрочные пассивы» на уровне конца 2008г.

     В соответствии с выше изложенными  замечаниями и пожеланиями финансовый отдел подготовил для утверждения проект баланса на 2009 г., отчет о прибылях и убытках (табл. 2.7.) и план денежного потока (бюджет) на 2009 г. с разбивкой по месяцам

Табл. 2.7. Отчет о прибылях и убытках  за 2008г. (в тыс. руб.).

 
 

2.5. Прогнозные финансовые показатели 

Табл. 2.9. Показатели ликвидности на 2009 г. (платежеспособности).

 
 

Табл. 2.10.  Показатели финансовой независимости  на 2009 г.

 
 

Табл. 2.11.  Показатели финансовой устойчивости на 2009 г.

 

     Как видно из сравнения показателей 2008 и 2009 годов финансовый директор оставил все финансовые показатели 2009 г. на уровне 2008 г., считая их идеальными для предоставления в кредитные учреждения. Так, коэффициент абсолютной ликвидности остается приближенным к 0,2 как это рекомендуется в отечественной и зарубежной литературе по финансам и финансовому менеджменту. При этом совершенно остается упущенным из виду коэффициент обеспеченности собственными средствами, хотя он и улучшился по сравнению с 2008 г., но улучшился он только благодаря планируемой нераспределенной прибыли.

     Расчет  показателей рентабельности на 2009 г. (приложение 9).

     Все показатели рентабельности немного  вырастут, но это будет сделано благодаря росту дебиторской задолженности, т.е. отдел продаж нарастит выручку за счет увеличения срока оплаты проданного товара на 2 дня, а отдел закупок удержит себестоимость за счет снижения срока оплаты за материалы на 4 дня. Это всё приведёт к необходимости привлечения новых кредитов и к снижению оборачиваемости средств компании, при, казалось бы, увеличивающемся объеме продаж. То есть показатели рентабельности завышены искусственно, что в документах, подготовленных руководству и акционерам, маскирует застой и финансовый кризис компании. Итак, попробуем выйти из кризиса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Формирование системы маркетингового контроля. Оценка ее

эффективности

 
 

     Рассмотрим  на примере, как работает данная структура. В отделе маркетинга уже должна быть собрана информация о каждом регионе (конкуренты, ценовое окружение, представленность и т.д.). Допустим, что супервайзер какого-либо региона хочет провести на своей территории какую-либо акцию по продвижению продукта. Он обращается с письменным предложением к своему региональному менеджеру, который, собрав все подобные предложения, отправляет их руководителю отдела маркетинга для включения в бюджет. После утверждения бюджета бренд-менеджер по торговой марке совместно с ATL-менеджером проводит запланированную акцию, а затем анализирует ее эффективность. Возможно привлечение сторонних организаций для проведения таких мероприятий.

     Любая организационная структура управления маркетингом может строиться  на основе следующих характеристик: функции, географической зоны деятельности, продукта и потребительского рынка. Соответственно выделяют следующие  системы организации подразделений маркетинга: функциональную, географическую, продуктовую, рыночную и различные их комбинации (функционально-продуктовую, функционально-рыночную, продуктово-рыночную, функционально-продуктово-рыночную, организационную структуру управления проектом, матричную).

     Наиболее  часто встречающейся системой организации  отдела маркетинга на современных предприятиях является функциональная. Отдел маркетинга имеет следующую структуру (рисунок 1). 
 
 
 
 
 

                      ┌──────────────────────────────┐

┌─────────────────────┤Руководитель отдела маркетинга├────────────────────┐

│                     └──────────────────────────────┘                    │

│ ┌──────────────────────────────┐       ┌──────────────────────────────┐ │

├─┤      Маркетолог-аналитик     │       │         ATL-менеджер         │ │

│ │(анализ внутренней информации)│       │ (реклама, PR, POS-материалы, ├─┤

│ └──────────────────────────────┘       │       дизайн упаковки)       │ │

│ ┌──────────────────────────────┐       └──────────────────────────────┘ │

├─┤      Маркетолог-аналитик     │       ┌──────────────────────────────┐ │

│ │ (маркетинговые  исследования) │       │         BTL-менеджер         ├─┘

│ └──────────────────────────────┘       │ (мероприятия по продвижению) │

│ ┌──────────────────────────────┐       └──────────────────────────────┘

└─┤      Маркетолог-аналитик     │

  │(аудит  цен и представленности)│

  └──────────────────────────────┘ 

     Рисунок 1 Структура отдела маркетинга  
 

     Однако, несмотря на то что функциональная организация системы маркетинга является наиболее простой, ее эффективность  падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения рынков сбыта (что и происходит на данном молокоперерабатывающем предприятии). Причиной этого является отсутствие в функциональной организации лица (кроме самого руководителя), отвечающего за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Влияние ключевых  факторов успеха  предприятия. Выработка  заключений по привлекательности предприятия и сферы деятельности в целом

 

     Проанализированы  показатели ликвидности, финансовой независимости, рентабельности и деловой активности ООО «ПОЛИНАР-М».

     Глядя на схему финансовых показателей, участвующих в подсчете рентабельности и деловой активности капитала компании  напрашивается решение о том, какими путями можно увеличить рентабельность:

• во-первых, с помощью увеличения выручки;
• во-вторых, с помощью уменьшения себестоимости;
• в-третьих, с помощью увеличения показателей оборачиваемости
• в-четвёртых, с помощью минимизации налогов.

     Анализ  разрыва между прибылью и денежным потоком:

     посмотрев на предоставленный финансовым отделом  денежный поток (табл. 2.8. (приложение 8) и рис. 3.1.) и план задолженности по краткосрочному кредиту на 2009 г. (рис. 3.2.), сразу видно, что ситуация не только не изменится по сравнению с 2008 годом, а может усугубиться.

     

       
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.3.1 Анализ движения денежных средств по месяцам за 2009г.( в тыс.руб.)

Рис. 3.2. Анализ краткосрочного кредита за 2009г. (в тыс. руб.). 

     Таким образом, финансовый отдел не учел ошибок прошлого и не попытался привести денежный поток в оптимальный режим, при котором некоторые несущественные платежи можно было бы переместить с периода дефицита денежных средств на те месяцы, где их с избытком, а от некоторых трат вообще отказаться. Так же видно, что финансовый директор слишком перестраховался и требует удерживания неснижаемого остатка на счету не менее 5 млн. руб. Можно предположить, что для данной компании будет безболезненным если  неснижаемый остаток будет на уровне 1,5 млн. рублей, так как, во-первых, приход денежных средств достаточно стабилен и, во-вторых, в случае нехватки денежных средств задержка на 3-7 дней по оплате, например: заработной платы, материалов или оборудования существенно не повлияет. А вот выведение из оборота на поддержание неснижаемого остатка огромных денежных средств, а тем более дорогих (кредитных под 21% годовых) повлияет существенно на финансовое состояние компании. Так же выплата дивидендов в этот период в размере 5 млн. рублей не вполне целесообразна, так как показатель обеспеченности собственными источниками финансирования близок к нулю (0,04) и выплата дивидендов производится фактически за счет кредитных средств. Необходимо уменьшить их выплату в 2 раза в 2009 году при этом в следующем году эти средства вернуть, и впоследствии возможно увеличить их размер до 6 и более млн. рублей. Так же можно сместить на месяц оплату за оборудование (4 млн. рублей), так как оплата согласно договора, должна производиться после введения оборудования в эксплуатацию, а это реально происходит (и произошло) на месяц позже запланированного срока.