Применение SWOT-анализа в системе туризма и гостиничного бизнеса

Содержание

 

 

 

 

 

1. Применение SWOT-анализа в системе туризма и гостиничного бизнеса, его содержание, особенности, назначение результатов

Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Название SWOT составлено из первых букв английских слов: Strengths – сила, Weaknesses – слабость; Opportunities – возможность; Threats – угроза. Под этими словами имеются в виду внутренние параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, а также возможности и угрозы внешней среды предприятия.

Основная идея SWOT-анализа заключается в том, что успешная стратегия предприятия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.

Внутренние сильные  и слабые стороны предприятия. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия индивидуален. К сильным сторонам относится все то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Это моет быть какой-то специфический вид ресурсов, организационные возможности, опыт в разных областях деятельности, передовая технология, высокая репутация и т.п. Наоборот, слабости предприятия – это то, что оно делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами.

Проведение SWOT-анализа начинается с составления списка его сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции в отрасли. Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна позволять сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия на его стратегическое положение.

Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию (исключитеьное  превосходство») – то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Это может быть, например, наличие секретов производства, обеспечивающих низкие издержки, лучший сервис, лучшее месторасположение, система внедрения новых продуктов. Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.

Перечень сильных и слабых сторон индивидуален для каждого предприятия.

Сильные стороны:

• высокая репутация, опты в конкурентной борьбе в данной отрасли;
• финансовые ресурсы, адекватные задачам развития;
• защищенность от давления конкурентов;
• передовая технология;
• хорошая рекламная компания;
• сильная управленческая команда;
• лучшая производственная база;
• хорошая организация процесса внедрения новых продуктов и др.

Слабые стороны:

• отсутствие ясной стратегии;
• устаревшее оборудование;
• слабая управленческая команда;
• недостаточная квалификация и опыт основных специалистов;
• отставание по техническим параметрам выпускаемой продукции;
• слишком узкий ассортимент продукции;
• плохая репутация;
• слабая распределительная сеть;
• недостаточность финансовых ресурсов, необходимых для реализационной стратегии и др.

Внешние возможности  и угрозы предприятия. Возможности, рассматриваемые на этом этапе анализа, в значительной мере основаны на отраслевых ключевых факторах успеха. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности.

Задача аналитиков заключается  в том, чтобы выделить возможности, адекватные имеющимся внутренним ресурсам, и на их основе определить основные стратегические направления деятельности предприятия в предстоящий период, способные создать (увеличить) конкурентное преимущество и избежать (свести  к минимуму) воздействия слабых внутренних сторон и внешних угроз на стратегическое положение предприятия. Некоторые потенциальные возможности и угрозы приведены ниже. ¹

Возможности:

• выход на новые рынки;
• выход на дополнительные группы покупателей;
• продажа сопутствующих товаров;
• вертикальная интеграция;
• ослабление внешнеторговых барьеров;
• быстрый рост рынка;
• ослабление позиций конкурентов.

 

Угрозы:

• вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции;
• низкий темп роста рынка;
• увеличение продаж товаров-заменителей;
• ужесточение внешнеторговых барьеров;
• изменение потребностей или вкусов потребителей;
• неблагоприятные демографические изменения.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Далее устанавливается связь между внутренними сильными и слабыми сторонами предприятия и внешними возможностями и угрозами. Для этого составляется матрица SWOT (таблица 1). Слева выделяются два раздела, в которые вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа ²

	Возможности (O)	Угрозы (T)
Сильные стороны (S)	ПОЛЕ «SO»	ПОЛЕ «ST»
Слабые стороны (W)	ПОЛЕ «WO»	ПОЛЕ «WT»

 

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «SO» (сила и возможности); поле «ST» (сила и угрозы); поле «WO» (слабость и возможность); поле «WT» (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «SO», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «WO», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «ST», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле «WT», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Грамотно построенная стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечивать возможно более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Для успешного анализа  окружения организации методом  SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования (таблица 2). Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малою); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

 

Таблица 2

Матрица возможностей ³

Вероятность   использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

 

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют  большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 3).

Таблица 3

Матрица угроз ⁴

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ HP	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

 

Сверху по горизонтали откладываются  возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).

Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и  СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Когда SWOT-анализ проведен, перед управляющим гостиницей представляется полная картина дела в его заведении: выявлены факторы, несущие коммерческие риски, выявлены положительные и отрицательные стороны заведения. Такой анализ применяется не только для оценки конкурентоспособности отеля, он чрезвычайно полезен для определения стратегии развития заведения: исходя из весов факторов, управляющий может легко определить приоритеты развития гостиницы.

Так, если отель не специализируется на приеме иностранных гостей, то фактор "знание персоналом гостиницы иностранного языка" будет иметь достаточно низкий вес. Тогда директор может на этот фактор особо внимания не обращать, ведь есть задачи более важные. В том же случае, когда отель принимает в основном гостей зарубежных, такому фактору следует присвоить достаточно большой вес. Теперь уже директору видно, что следует срочно заняться обучением персонала гостиницы иностранному языку на курсах гостиничного бизнеса, ведь другие факторы имеют вес намного меньший. ⁵

 

2. Сущность, виды и группы финансовых коэффициентов, их роль и назначение в экономическом и финансовом анализе.

Финансовые коэффициенты рассчитываются по данным Бухгалтерского баланса (форма 1) и Отчета о прибылях и убытках (форма 2). Каждый коэффициент сопоставляет одну статью баланса с другой либо статью баланса с отчетом о прибылях и убытках.

Финансовые  коэффициенты используются: кредиторами для оценки кредитного риска; инвесторами для того, чтобы сформировать гипотезы о будущих прибылях и дивидендах; финансовыми менеджерами для получения информации об эффективности принятых управленческих решений.

Финансовые коэффициенты позволяют  оценить множество аспектов бизнеса и традиционно являются составной частью анализа финансовой отчетности. Коэффициенты позволяют сравнивать: различные компании; различные отрасли, различные периоды деятельности одной и той же компании; результаты деятельности определенной компании со среднеотраслевыми значениями.

Для оценки текущего состояния компании применяют  набор финансовых коэффициентов, которые сравнивают с нормативами или со средними показателями деятельности других сопоставимых предприятий. Коэффициенты, выходящие за рекомендованные рамки указывают на «слабые места» компании. Коэффициенты для фирм из различных отраслей, которые сталкиваются с различными рисками, требованиями к капиталу и разными уровнями конкуренции, обычно не подлежат сопоставлению и сравнению.

Для описания различных аспектов финансового  состояния компании финансовые коэффициенты группируются по следующим категориям:

• коэффициенты ликвидности;
• коэффициенты оборачиваемости активов;
• коэффициенты финансовой устойчивости;
• коэффициенты рентабельности.

Коэффициенты ликвидности

Финансовые показатели, рассчитываемые на основании отчётности предприятия  для определения номинальной  способности компании погашать текущую задолженность за счёт имеющихся текущих (оборотных) активов.

На практике расчёт коэффициентов  ликвидности сочетается с модификацией бухгалтерского баланса компании, цель которой – в адекватной оценке ликвидности тех или иных активов. Например, часть товарных остатков может иметь нулевую ликвидность; часть дебиторской задолженности может иметь срок погашения более одного года; выданные займы и векселя формально относятся к оборотным активам, но фактически могут быть средствами, переданными на длительный срок для финансирования связанных структур. Такие составляющие баланса выносятся за пределы оборотных активов и не учитываются при расчете показателей ликвидности.