Расчет основных технико-экономических показателей.

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
Возможности (Opportunities)	стратегии вида SO	стратегии вида WO
	1.стратегия роста (за счет широких возможностей для развития организации). 2.стратегия фокусирования. Концентрация усилий на расширении международных связей.	1.стратегия дифференциации (концентрация усилий в нескольких приоритетных направлениях, для достижения превосходства над другими за счет уникальности данных видов услуг). 2. стратегия кооперации (объединение усилий с партнерами для предоставления более качественных услуг).
Угрозы (Threats)	стратегии вида ST	стратегии вида WT
	1. конкурентная стратегия. Повышение качества услуг, предоставление более полной и понятной информации об оказываемых банком услугах; 2. стратегия развития, реализуемая путем использования опыта партнеров из других регионов. Возможно привлечение более квалифицированного персонала из других областей и обмена опытом.	1. Наступательная стратегия (сложна в реализации, связана с риском но оправдана при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции). Организация в новом профиле работает сравнительно недавно, но в некоторых областях уже имеет явные конкурентные преимущества.

 

На основании SWOT-анализа можно  говорить о том, что осуществляемая банком деятельность может быть в целом оценена позитивно. Росбанк имеет как сильные, так и слабые стороны. Это означает, что руководству банка есть над, чем работать, используя имеющиеся возможности и избегая вероятных и реальных угроз. В целом это – нормальная ситуация для банка как рыночного субъекта. В условиях жесткой конкуренции, при наличии сильных соперников необходимо совершенствовать управление, постоянно анализировать собственную деятельность и деятельность конкурентов, по возможности увеличивать расходы на маркетинг.

Для того чтобы успешно функционировать  в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Матрица SWOT-анализа деятельности Росбанка помогла установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями.

                  1.4. Пути совершенствования банковской деятельности

         Стратегические альтернативы и цели банка определяются после формулирования миссии, видения банка и SWOT-анализа.

          Цели показывают, чего банк хочет достичь в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе. Для целей более высокого уровня характерны большая широта и долгосрочный интервал достижения. Своего рода средствами для их достижения служат цели уровнем пониже. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, конкретизируют и детализируют их, подчинены им. Краткосрочные же цели устанавливают вехи, контрольные точки на пути к долгосрочным.

         До сих пор высшей целью (отражаемой в уставе) собственников и менеджмента для большинства российских банков остается прибыль и только прибыль. Причем для руководства важна прибыль каждого текущего квартала и года, которая отражает финансовый результат деятельности банка.

         Российские банки могут сделать большой скачок в развитии банковского менеджмента, перейдя от расчетов и оценки своей деятельности по прибыли к использованию стоимостных подходов к оценке бизнеса, стратегических стоимостных критериев: максимизации стоимости бизнеса банка или максимизации стоимости акционерного капитала в интересах владельцев (акционеров, собственников).

          Используя свои сильные стороны и возможности, банк может осуществлять усовершенствование имеющихся услуг и разработку новых на основании маркетинговых исследований потребительского спроса. Налаженная технология работы, квалифицированное руководство и наличие необходимых финансовых ресурсов — отличная база для расширения предлагаемых направлений.

          Для продвижения на рынке банка необходимо активное участие в мероприятиях рекламного характера, например, в профессиональных выставках и встречах. Вложение денежных средств в новые информационные технологии дает возможность получения конкурентных преимуществ, а также более полного удовлетворения потребностей клиентов. Используя возможности предоставлять только качественные услуги для каждого потребителя, что повысит имидж фирмы и увеличит количество постоянных клиентов. Руководство должно четко понимать, что особую роль в продвижении играет наличие и разнообразие информации на web-сайте. Фирме необходимо расширение перечня предоставляемых услуг на Интернет сайте, чтобы клиент мог без посещения офиса получить информацию по интересующим его услугах и новшествах.

         Исходя, из  всего вышесказанного мы получаем список возможных перспективных направлений работ банка:

• наращивание собственного капитала банка;
• установление долгосрочных взаимовыгодных отношений с западными партнерами, привлечение долгосрочных дешевых денежных средств из-за рубежа и размещение их в высокодоходные проекты клиентов банка;
• привлечение денежных средств путем эмиссии акций и облигаций;
• расширение и повышение эффективности региональной сети;
• внедрение клиентоориентированной стратегии и структуры (усиление маркетингового подразделения и подразделения по работе с клиентами, постоянный мониторинг рынков, бенчмаркинг, анализ клиентской базы, предпочтений клиентов, планов их развития, поставщиков и покупателей, внедрение CRM-системы);
• повышение доходности работы с ведущими клиентами;
• контроль над издержками банка и рациональное их сокращение; снижение затрат на обслуживание (в т.ч. освобождение от «балласта» убыточных клиентов);
• привлечение внешних консультантов, выделение и оптимизация бизнес-процессов банка, постоянный мониторинг их эффективности;
• внедрение технологии самообслуживания;
• создание системы постоянной оценки, контроля и предотвращения рисков банка;
• повышение качества управленческих технологий;
• внедрение в банке системы стратегического управления (создание аналитического подразделения, оснащение его техническими и информационными системами);
• разработка и внедрение системы обучения и мотивации персонала;
• создание подразделения по разработке новых банковских продуктов и услуг;
• усиление работ по созданию привлекательного образа банка;
• проведение международного аудита банка и присвоение ему соответствующего рейтинга;
• создание консультационной компании для оказания профессиональных услуг в области финансового менеджмента ведущим компаниям банка;
• направление усилий на повышение стоимости бизнеса основных клиентов банка с наиболее полным дальнейшим их банковским обслуживанием;
• организация привлечения денежных средств для проектов клиентов при договоренности с ними о проведении основных финансовых операций через банк;
• согласование бизнес-планов банка с бизнес-планами его ведущих клиентов;
• приобретение и установка современных информационных банковских систем, создание единого хранилища данных, внедрение системы управления изменениями и знаниями;
• усиление работы с пластиковыми картами, покупка и установка банкоматов;
• открытие филиалов в регионах России;
• расширение работы на рынке ценных бумаг;
• создание подразделения по работе с драгоценными металлами.

          Но все предложенные пути по улучшению деятельности банка не будут эффективными, если руководство своевременно не примет меры по устранению слабых сторон фирмы и появившихся угроз, используя при этом все свои ресурсы и возможности.

 

 

 

 

Заключение

         Банковская деятельность, как и любое другое предприятие, осуществляет свою деятельность в условиях непрерывно изменяющейся внешней среды: взаимодействия со всеми субъектами экономических отношений; налогового регулирования; спроса и предложения работ и услуг; цен и тарифов на потребляемые работы и услуги и т. д. Более того, принимаемые управленческие решения приводят к изменению самой организации. В конечном счете, все внешние и внутренние изменения условий банковской деятельности предприятий влияют на их результативность.

Проведенный анализ показал все  возможности и недостатки банка  и позволил определить основные направления по улучшению ее деятельности и успешному функционированию:

• сохранение позиций на рынке;
• стабильный рост доли рынка за счет увеличения количества клиентов;
• расширение спектра предлагаемых банком услуг;
• интенсивное непрерывное творческое развитие и совершенствование всех производственных процессов;

           От выявленных угроз не застраховано ни одно из работающих как в банковском деле, так и в любой другой сфере предприятие. А применение маркетингового анализа по изучению потребностей клиентов и возможностей конкурентов позволят банку удержать свою позицию на рынке. 

         Другими словами, применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», сотрудники смогут принимать взвешенные решения, касающиеся развития рассматриваемого бизнеса.

         SWOT-анализ позволит выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации ресурсы.

 

¹ Показатели социально-экономического развития Иркутской области[Электронный ресурс]/ Электрон. ст. – Б.м., - Б.г., – Режим доступа к ст.:     http://economy.irkutskobl.ru/econ/adm3_pokaz_ser.html

² Социально - экономическое развитие Иркутской области [Электронный ресурс]/ Электрон. ст. – Б.м., - Б.г., – Режим доступа к ст.:    http://egov-irkobl.ru/index.php?id=245