Стратегия управления заемным капиталом корпорации

     Ключевыми  участниками японской модели  являются: главный банк (основной  внутренний акционер), связанная  с корпорацией (аффилированная) корпорация или кейрецу (еще один основной внутренний акционер), правление и правительство. Следует обратить внимание на то, что взаимодействие между участниками направлено на установление деловых контактов, а не на установление баланса сил, как в англо-американской модели.  В отличие от англо-американской модели, независимые акционеры практически не в состоянии повлиять на дела корпорации. В результате этого действительно независимых акционеров, т. е. директоров, представляющих независимых (внешних) инвесторов, мало.

    Основание,  состоящее из четырех соединенных  прямых, представляет собой взаимосвязь  интересов четырех ключевых участников: правительства, управляющих, банка  и «кейрецу». Линии в верхней  части рисунка представляют отсутствие  взаимного интереса у независимых или внешних участников, поскольку они играют незначительную роль.

     Банки  являются долгосрочными акционерами  немецких корпораций и, подобно  японской модели, представители  банков выбираются в Советы  директоров. Однако, в отличие от  японской модели, где представители банков привлекаются в совет только в кризисных ситуациях, в немецких корпорациях представительство банков в совете постоянно. Крупнейшие универсальные банки (т. е. банки, предоставляющие широкий диапазон услуг) играют основную в них основную роль, а в некоторых землях страны государственные банки являются ключевыми акционерами корпораций.  Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей. Это состав Совета директоров и права акционеров.

    Большинство  немецких корпораций предпочитает банковское финансирование акционерному, поэтому капитализация фондового рынка невелика по сравнению с мощью немецкой экономики. Процент индивидуальных акционеров в Германии низок, что отражает общий консерватизм инвестиционной политики страны. Поэтому неудивительно, что структура управления акционерным обществом сдвинута в сторону контактов между ключевыми участниками, а именно, банками и корпорациями.  Система в какой-то степени является противоречивой в отношении к мелким акционерам: с одной стороны, она позволяет им вносить предложения, с другой, позволяет корпорациям налагать ограничения на право голоса.

 

1.3. Отечественный  и зарубежный опыт управления  развития корпорацией

    Сегодня  в западных странах накоплен  большой опыт создания и развития корпораций – крупных финансово-промышленных объединений. Структура и характер этих высоко интегрированных объединений в отдельных странах обнаруживают как схожие черты (чему в первую очередь способствует деятельность транснациональных компаний), так и заметные отличия. Они в значительной степени связаны с конкретно-историческими обстоятельствами и определяются индивидуально, в зависимости от состояния производства и рынка, но, прежде всего, обусловлены спецификой законодательного регулирования деятельности финансовых организаций, имеющей отношение к корпоративной собственности и управлению.  Экономика индустриальных стран демонстрирует многообразные формы организационно-хозяйственного взаимодействия корпоративных объединений и построения на их основе крупных транснациональных и национальных корпораций. Среди многообразия корпоративных форм объединений есть как традиционные концерны во главе с крупной промышленной корпорацией, так и универсальные многоотраслевые финансово-промышленные объединения, сформировавшиеся вокруг банков.  Изначально высокий уровень развития промышленных корпораций, надежность акций которых не вызывала сомнений, во многом облегчил привлечение дополнительного капитала. Промышленные предприятия увеличивали капитал главным образом за счет новых эмиссий акций. Поэтому практически отпадала необходимость в долгосрочном кредитовании как способе увеличения их основного капитала.

   Функции  банков сводились лишь к аккумулированию  сбережений, предоставлению краткосрочных  кредитов, осуществлению на внешнем рынке операций с ценными бумагами, но без непосредственного участия в управлении предприятиями.  Согласно официальным данным, совокупный годовой объем продаж шести групп-гигантов составляет примерно 14 – 15% валового национального продукта страны. Если считать, что общий годовой оборот достигает 4 трлн. долл., то на эти корпорации приходится более 500 млрд. Они контролируют (с учетом входящих в них компаний) примерно 50%, а по некоторым оценкам – и до 75% промышленных активов страны. На торговые фирмы сюданов приходится более половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров достигает 90%. Коммерческие и трастовые банки корпораций контролируют около 40% общего капитала всей банковской системы страны, а страховые компании – 55% всего страхового капитала.  В качестве консолидирующего ядра сюданов с самого их появления после второй мировой войны (а также в их довоенных предшественниках – «дзайбацу») и по настоящее время выступают компании тяжелой и химической промышленности.

   Широкое  использование корпорациями привлеченных  средств – одна из причин  японских экономических достижений. Поэтому обязательным членом  корпорации, а по многим оценкам,  и стержнем является крупнейший  банк, контролирующий большую сеть филиалов и дочерних банков. В комплексе с ним и под его контролем работают также страховые и инвестиционные компании, трастовые банки; все они для фирм данного сюдана являются «своими» и образуют его финансовую основу.  Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в корпорации достигаются стратегические выгоды, связанные в первую очередь с повышением мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы. Скорость технологического обновления производства, темпы наращивания выпуска конкурентоспособной продукции во многом зависят от того, насколько инвестиционные возможности корпорации превышают объемы финансирования.  Обязательным членом корпорации (сюдана) является также универсальная торговая фирма. По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в корпорации. Они выполняют в сюдане функции универсального «сбытовика» и «снабженца», более того – своеобразного «департамента внешних связей» при освоении новых сфер деятельности, в которых фирмы сюдана практически не имели возможностей сбыта и снабжения.  Промышленные объединения, входящие в корпорации, построены, как правило, по принципу вертикальной интеграции (японский вариант называется «кейрецу»). Под эгидой головной фирмы собрано множество подчиненных ей дочерних (в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции). Всего таких ярусов насчитывается до четырех, поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим началом другие, включая всевозможные субподрядные. Размеры акционерного капитала в дочерних компаниях могут быть самыми разными – от 10 до 50%. Иногда же у них вообще нет акционерного капитала, то есть долевое участие не присутствует вовсе. Но, тем не менее, во всех случаях связи исключительно крепки и надежны. Система иерархического контроля принимает, таким образом, форму вертикальной пирамиды, вбирающей в себя многие тысячи фирм. Внутрикорпоративное взаимодействие в японских сюданах обеспечивается следующими способами:

– В качестве руководящего органа корпорации выступает  совещание президентов головных фирм, одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров. Это совещание  принимает важнейшие решения  по всем вопросам производственно-финансовой деятельности.

– Объединение  корпораций посредством взаимоучастия  в акционерном капитале (перекрестное акционирование). Каждая фирма, член сюдана, имеет небольшие, недостаточные  для одностороннего контроля пакеты акций всех остальных фирм; а вместе они располагают контрольными пакетами акций каждого из своих членов.

– Реализация общекорпоративных  проектов.

– Внутрикорпоративные  контрактные отношения и обмены охватывают циркуляцию финансовых и  промышленных ресурсов, научно-технической  информации между участниками группы.

    Внутри  сюданов действует принцип не  конкуренции, а целенаправленно  организуемой внутренней специализации  (когда сферы деятельности фирм  не пересекаются). Поэтому в отношениях  поставщик – потребитель здесь  утвердилась взаимная монополия.  Таким образом, экономическая среда внутри сюданов оказывается нерыночной. А существующая в японской промышленности организационная структура приводит к закреплению четкой олигопольной системы на рынке конечных продуктов. Тем не менее, интенсивная конкуренция участников олигополии обеспечивает устойчивое развитие соответствующей отрасли.   

   Координация в немецких корпорациях обеспечивается несколькими механизмами. Во-первых, наличием сравнительно небольшого круга должностных лиц, являющихся одновременно членами правления различных компаний и фирм, входящих в данную корпорацию. Например, из 100 крупнейших компаний примерно в 80 один из членов наблюдательного совета был членом правления другой компании. В 20 из них примерно от 17 до 36 должностных лиц являлись одновременно членами наблюдательных советов других компаний. Во-вторых, координирующую роль выполняют входящие в корпорации финансово-кредитные институты. Им сегодня принадлежит 30% акций 25 крупнейших промышленных предприятий страны.  В-третьих, внутрикорпоративной интеграции служит также перекрестное акционирование (взаимоучастие в капитале).

    Таким образом, во многих развитых странах существуют и успешно функционируют крупные финансово-промышленные корпоративные объединения. Основными инициаторами таких объединений служат, как правило, крупные банки или крупные промышленные компании. С начала XX века интеграция промышленного и финансового капиталов выступает как объективно обусловленный процесс, определяющий развитие мировой экономики и общества в целом. На протяжении последних ста лет объединение промышленного и финансового капиталов происходило в основном в формах синдикатов, трестов, корпораций, концернов, комплексов и объединений, холдингов, конгломератов, консорциумов, финансово-промышленных групп. В основе формирования и функционирования названных корпоративных образований лежат организационные процессы концентрации, специализации, кооперирования, комбинирования, интернационализации, диверсификации и синергии производства и капитала. Здесь же необходимо отметить и использование новейших информационных технологий. В целом общество развивается в направлении образования единого экономического пространства, где основными хозяйствующими субъектами становятся не страны, а различные организационно-экономические объединения, и в первую очередь корпорации.  В настоящее время уделяется серьезное внимание фундаментальным вопросам развития форм организации современного производства, организационным началам интеграции экономики страны, воздействия организационных форм и структур корпоративного типа на качество и динамику макроэкономических результатов. Однако собственно корпоративный механизм хозяйствования с точки зрения правового регулирования остался слабо освещенным

   В своей деятельности предпринимательские структуры должны учитывать не только внутреннюю ситуацию, но и условия внешнего окружения, которое включает как законодательное обеспечение, так и макроэкономическую ситуацию. В частности, корпорации в своей текущей деятельности ориентируются на следующие основные показатели:

– динамику валютного  курса;

– уровень рыночных цен на производимую продукцию;

– динамику индексов фондовой активности;

    Таким образом, впервые правовое регулирование организации и деятельности корпоративных объединений в Российской Федерации осуществляется на уровне Гражданского кодекса РФ и Федерального закона, которые стабилизировали правовую ситуацию и заполнили юридический вакуум, существовавший до их принятия.В российском понимании корпорация ~ это сложное организационное образование, состоящее из производственных и функциональных единиц, связанных в рамках единого процесса управления производством и капиталом. Определить и охарактеризовать деятельность отечественных корпораций возможно через характеристики их составляющих организационно-правовых форм юридического лица.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ РАЗВИТИЕМ КОРПОРАЦИЙ

2.1. Концепт,  основы управления развития корпорации 

      Хорошо, если руководство компании может ясно сформулировать стратегию своего бизнеса и концепцию его развития. Однако это - только половина дела. Поскольку установленные цели достигаются благодаря направленным действиям всех сотрудников, необходимы определенная система мотивации персонала, методика и средства измерения степени приближения к желаемому результату, т. е. механизм последовательного доведения до каждого служащего стратегических целей компании и вовлечения его в соответствующие бизнес-процессы.

 

2.2. Рекомендации  по управлению развитию организации

       Европе и развивающихся азиатских странах, в России о ней практически ничего не известно. Во многом это связано с тем, что существует так называемый информационный барьер, из-за которого западные концепции доходят до нас через 2-3 года. С момента появления Balanced Scorecard прошло 8 лет, а в России о ней до сих пор знают единицы из числа управленческих консультантов и руководителей, получивших образование в западных бизнес-школах. Немногочисленные проекты по внедрению BSC в своем большинстве были реализованы на предприятиях среднего и малого бизнеса - наиболее гибких и быстро приспосабливающихся к условиям окружающей бизнес-среды. Тем не менее в нашей стране BSC имеет широчайшие перспективы и потенциал с точки зрения ее использования на отечественных предприятиях, что открывает возможности для перехода на качественно новую модель управления. С другой стороны, существуют и препятствия, обусловленные спецификой ведения бизнеса и традициями управления во многих российских компаниях, где миссия, цели и стратегии либо существуют в качестве деклараций, либо, что чаще всего, отсутствуют. Высший менеджмент этих компаний попросту не занимается стратегическим управлением, отдавая предпочтение текущему руководству: как выжить в данный момент, как обеспечить денежный приток, каким образом покрыть дефицит оборотных средств. В связи с неопределенностью рыночной конъюнктуры, вопросы долгосрочной стратегии откладываются в долгий ящик.

       С другой стороны, не все так пессимистично. Мы являемся свидетелями и положительных тенденций. Рыночная конъюнктура постепенно создает условия, в которых долгосрочная стратегия играет критическую роль в развитии компаний. Количество динамично растущих, гибких и прогрессивных предприятий, где используются современные инструменты и методы управления, непрерывно растет. Бизнес-планирование и стратегическое управление приобретают все большее распространение

В любом случае постановка - это оправданный шаг, приводящий к повышению эффективности  управления и деятельности в целом, без которого невозможно существование в жестких условиях новой экономики.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

           Проблемы эффективного управления постоянно возникают перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для крупных интегрированных диверсифицированных структур, которыми являются корпорации.  В этой связи, в монографии проведена декомпозиция деятельности корпорации на потоки и уровни. Разделение на потоки деятельности, по мнению автора, обусловлено спецификой деятельности и различиями в применяемых методах в процессе управления деятельностью корпорации. Поток, по своей экономической сути, представляет собой самостоятельную отрасль деятельности, в рамках которого может функционировать несколько технологических цепочек или бизнес-процессов. Уровни управления зависят от объема полномочий при принятии управленческих решений, как в рамках корпорации, так и в рамках макроэкономической среды. Характеризуя каждый аспект деятельности корпорации, хотелось бы отметить, что все они тесно связаны между собой, что обуславливает тесное взаимодействие работников в ходе осуществления любого вида деятельности в рамках корпорации. Данная специфика влияет на управленческую деятельность, общий критерий эффективности, единая структура и консолидированные финансы корпорации накладывают определенные условия на результаты деятельности всех без исключения сотрудников. Повышение синергизма, снижение потерь от бюрократических проволочек, увеличение объема гудвила, создание сквозного инструментария в рамках инновационной деятельности – это наиболее важные задачи, стоящие при создании единой системы управления сложной организацией.  Наряду с этим, специфика организационно-правовой формы корпорации такова, что, помимо чисто внутренних интересов, руководство корпорации должно учитывать интересы большого количества акционеров, которые не являются сотрудниками самой корпорации, а, зачастую, просто предоставили ей финансовые ресурсы в пользование. Эта особенность проявляется в желании акционеров получать как дивидендный доход на акции, так и капитальный доход, образующийся в результате роста курсовой стоимости акций корпорации. В этой связи, перед высшим менеджментом корпорации возникает задача проведения разумной и обоснованной дивидендной политики, реализации действий, направленных на снижение функциональных рисков, а также применение системного подхода при использовании заемных средств.