Теоретические основы внутреннего контроля кредитной организаци

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 9 - Матрица SWOT-анализ ФГУП «Почта России»

	Возможности Возможности расширения номенклатуры товаров и услуг; Возможности расширения сбытовой сети. Возможности увеличения объема продаж. Возможность выхода на новые региональные рынки. Поиск новых рыночных ниш (потребителей).	Угрозы Экономическая нестабильность (инфляция) Появление сильных конкурентов.
Сильные стороны Установлены стабильные связи с основными потребителями; Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками; Знание и опыт работы управленческой команды предприятия на региональном рынке. Наличие опытного и квалифицированного персонала.	Поле “СИВ” - Увеличение доли рынка - Большая загрузка производственных  мощностей	Поле “СИУ” - Расширение производства за счет заемных средств
Слабые стороны Политическая и экономическая нестабильность рынков сбытов. Непостоянство рынков сбыта продукции Недостаточное совершенствование системы внутреннего контроля в организации.	Поле “СЛВ” - Совершенствование системы внутреннего контроля на предприятии; - Работа останется без изменений	Поле “СЛУ” - Высокая зависимость от конкурентов - Высокая зависимость от поставщиков -

 

Результатом рыночных отношений является, как известно, уравновешивание интересов товаропроизводителей и потребителей на основе конкуренции во всех сферах и на всех уровнях. Только в этом случае происходит свободное движение цен на товары, позволяющее определить их конкурентоспособность, потребительские качества и возможность улучшения.

Можно сказать, что ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске - это устоявшаяся организация, довольно сильное, со своими традициями и принципами организация. ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске имеет коммерческий успех на рынке. Она заняла свою рыночную нишу и востребована потребителем.

2.4. Анализ системы внутреннего контроля ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске

Целями внутреннего контроля являются, с одной стороны, объективное отражение хозяйственной ситуации, а с другой стороны, поддержка интересов и политики руководства фирмы, поэтому даже эффективные системы ревизии могут находиться под влиянием руководства компании29.

Среда внутреннего контроля ФГУП «Почта России» определяется как внутренними, так и внешними факторами. В числе внутренних факторов можно выделить следующие:

- стиль работы руководителей (включая конкретные действия по организации на предприятии системы внутреннего контроля);

- организационный статус отдела внутреннего контроля;

- определение и документальное закрепление процедур контроля;

- налаженность системы информационного обеспечения управления;

К внешним факторам, определяющим среду внутреннего финансового контроля на предприятии, относятся:

- уровень развития экономики;

- развитие законодательной базы;

- налоговая политика государства;

- соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля;

- риск, присущий деятельности данного предприятия, и ряд других факторов.

Как правило, решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создать такую структуру управления, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске выявлены следующие проблемы в системы управления персоналом:

• Текучесть персонала;
• Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;
• Не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем.

Составим матрицу задач и ответственности таблица 11. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске, в целом.

 

 

 

Таблица 10 - Матрица задач и ответственности

Кто исполняет	Поставленные задачи
Начальник отдела кадров Петренко П. С.	Подбор, расстановка, адаптация и обучения кадров. Создание необходимого кадрового резерва персонала удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Планирование деловой карьеры сотрудника
Менеджер по персоналу Ирис. Н. В.	Подбор, отбор и найм персонала Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке
Менеджер по персоналу Влад С.К.	Разработка программы развития работника Установление функциональной роли оцениваемого работника Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины
Менеджер по персоналу Иванов В. Л.	Определение способов мотивации установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам
Руководитель филиала ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске, Панова С. Ю.	Отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей деятельности филиала в целом.

 

• Отсутствие четкой кадровой политики филиала

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование). Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ

• Отсутствие долгосрочного планирования филиала

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего  требованиям из-за срочной потребности в приеме.

• Отсутствие кадрового резерва филиала

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

• Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования

Мотивация  – это процесс побуждения  к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

В результате проектирования структуры на ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске, удалось путем соподчинения высшим руководителям низших и дозагрузки исполнителей и руководителей среднего звена высвободить персонала численностью персонала на 3 человека (сокращены должности начальника производства, начальника сбыта и расширена численность исполнителей производственного и коммерческого подразделения). Предполагается, что после проведения реструктуризации, высвободившийся персонал составит «костяк» нового дочернего предприятия. Это позволит не только увеличить объем предоставляемых услуг но и соответственно прибыль, что и создаст дополнительные рабочие места, что в целом благоприятно скажется на социально-экономической обстановке территории.

Предполагается, что устранение первого недостатка возможно путем компенсации части нагрузки введением системы автоматизированного управленческого учета и контроля. Ожидается, что недостаток будет сглажен тем обстоятельством, что реструктуризация будет проводиться на основании существующей системы управления. Иными словами, в среде персонала предприятия уже имеются устоявшиеся личные и производственные связи. И основная задача при введении новой структуры управления будет заключаться в том, что выявить эти связи и использовать их возможности.

Структура внутреннего контроля ФГУП «Почта России» подразделена на три составляющих: контрольная среда - набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии; служба управления персоналом ФГУП «Почта России» - политика и процедуры, касающиеся соответствующих областях управления персонала; процедуры контроля - специальные проверки, выполняемые отделом кадров.

Подводя итого вышеизложенному отметим, что внедрение проектируемой структуры управления позволит не только повысить результативность работы сотрудников предприятия и наметит направления расширения производства, но и возрастет функционализм действующей системы управления, сделает ее более оперативной и адаптивной к условиям внутренней и внешней среды предприятия.

Таким образом, система внутреннего контроля на ФГУП «Почта России» выявила следующие проблемы тактичного и линейного уровня:

• Проблема текучести кадров;

• Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;

• Не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование системы внутреннего контроля на примере ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске

3.1. Формирование предложений по совершенствованию системы внутреннего контроля

Проведенный анализ системы внутреннего контроля показал большие проблемы в системе управления персоналом данного предприятия. Выявленные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем.

1. Проблема текучести кадров

Необходимость мониторинга увольняющихся сотрудников это проблема текучести кадров на предприятии. Основная причина текучести – недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, неоправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы). Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные мероприятия: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).