Трансфертное ценообразование

   Возможность регулирования затрат. Затраты на внутренние услуги должны контролировать потребители. Это значит, что цены на них должны устанавливаться до начала периода предоставления услуг, чтобы величина потенциальных расходов была известна заранее. Кроме того, руководитель подразделения должен иметь полномочия отказаться от услуги, которая, по его мнению, не нужна, а также от лишних площадей, компьютеров или людей. В противном случае, возможна ситуация, когда подразделения чрезмерно увлекутся предоставлением услуг и основной бизнес компании остановится.

После того, как выявлены причины и определена возможность использования трансфертной цены, начинается ее внедрение.

Принято выделять 4 этапа внедрения механизма трансфертных цен, рассмотрим каждый их них.

Этап 1. Определение участников внутреннего рынка.

Сначала нужно определить, какие подразделения будут оцениваться с помощью трансфертных цен. Целесообразно вводить такой механизм для относительно независимых отделов или филиалов, компаний в числе группы, подразделений и проектов, которые планируется в будущем выделить в отдельный бизнес. Это могут быть некоторые производства, IT-отдел, службы рекламы, логистики и т.д. Крупные холдинги, имеющие большой административный аппарат, могут включать в их число бухгалтерию, отдел внутреннего аудита, юридический отдел. Также необходимо определить перечень функций, которые запрещено дублировать внутри компании. Например, если контроль за информационными технологиями является для компании чрезвычайно важным, она может запретить подразделениям создавать собственныеIT–отделы или отдавать эти услуги на аутсорсинг. Тогда потребители этих услуг смогут выбирать только их количество и поставщика.

Этап 2. Расчет цен.

Устанавливается порядок расчета цен по каждой услуге, а также алгоритм, в соответствии с которым цены будут применяться и изменяться. Например, внутренняя цена продажи материалов отделом закупок производственному подразделению рассчитывается на основе суммы среднерыночной цены таких материалов, полных затрат отдела закупок, норма прибыли отдела закупок (5%), и пересматривается четыре раза в год. При этом среднерыночная цена рассчитывается отделом маркетинга по прайс-листам пяти крупнейших поставщиков, работающих в той же ценовой нише.

Этап 3. Моделирование.

На этом этапе необходимо определить правильность выбранной базы для расчета трансфертных цен. Для этого объем внутренних услуг прошлых периодов (за год) оценивается с использованием рассчитанных цен. Если подразделение, которое оценивается затратным способом и должно работать с нулевым результатом, приносит прибыль, то это означает, что либо не все услуги, которые оно потребляет, учтены, либо цены на его услуги завышены. Если же такое подразделение оказывается в убытке, то либо его услуги не пользуются спросом, либо цены занижены, либо список услуг неполный.

При оценке подразделения по рыночным ценам на основе данных анализа можно сделать вывод о его прибыльности или убыточности по сравнению с компаниями, оказывающими аналогичные услуги на открытом рынке, и, возможно, принять решение о выводе его в отдельную компанию.

Этап 4. Привязка системы мотивации к доходу подразделения.

На основе моделирования и планов следующего года устанавливается порядок расчета премий руководителям подразделений. Обычно они определяются как процент от чистой прибыли подразделения. Руководители тех бизнес-единиц, которые работают без прибыли, могут премироваться в зависимости от финансового результата всей компании.

Решение о введении механизма трансфертных цен нужно не просто довести до руководителей подразделений, а по возможности согласовать с ними параметры внутренних цен. Это позволит выявить нюансы работы подразделений, хорошо заметные только их руководителям, что даст возможность более точно учитывать ситуацию в компании при установлении трансфертных цен.

4. Модели трансфертного ценообразования

Экономическая интерпретация проблемы трансфертного ценообразования была сделана Дж. Хиршлейфером. Задача состояла в нахождении оптимальной трансфертной цены при максимальном выпуске. При помощи классических методов оптимизации ее решением являлось такое значение цены, при котором она равнялась предельным издержкам. В дальнейшем многие экономисты пытались усовершенствовать модель, анализировали предельные издержки, стремясь максимизировать прибыль фирмы, не уделяя внимания автономии подразделений.

В настоящее время исследование проблемы идет по двум приоритетным направлениям: изучение рынка несовершенной конкуренции и разработка алгоритма определения трансфертной цены на основе оптимального распределения ресурсов при существующих ограничениях на производительность и изучение поведения высших менеджеров с целью побуждения менеджеров подразделений к раскрытию информации.

1. Бухгалтерский подход к трансфертному ценообразованию.

Согласно этому подходу трансфертная цена определяется на основе внутрифирменной информации об издержках. Выводится формула для определения значения трансфертной цены, а расчеты базируются на предположении, что эта цена есть доход продающего подразделения и издержки получающего. Когда данные подразделения зависимы (как, например, при вертикальной интеграции), каждое из них вносит свой вклад в общий доход от реализации конечного продукта. Тогда роль цены состоит в распределении этого дохода и вычислении вклада каждого подразделения. Если существует рынок полуфабрикатов, возникает вопрос, что использовать в качестве трансфертной цены: рыночные цены, формулу, определенную на основе издержек, или специально оговоренную цену?

Основной недостаток данного подхода в том, что ищется единственно верное решение, универсальная формула, поскольку проблема трансфертного ценообразования рассматривается только в координатах «затраты - прибыль», не учитывая организационной и психологической составляющей.

Таким образом, традиционный подход к проблеме трансфертного ценообразования базируется на унитарном видении компании, что восходит к неоклассической экономике; единственной целью компании является максимизация прибыли; рассматриваются рынок совершенной конкуренции, рациональное поведение ее участников и отсутствие риска.

Логическое объяснение появления трансфертного ценообразования состоит в том, что трансфертные цены стали результатом децентрализации, которая влечет за собой необходимость определения результатов по отношению к затраченным ресурсам. Однако подход на основе предельных издержек не претендует на объяснение поведения компании, а лишь адаптирует ценовой механизм к внутрифирменному рынку для более эффективного распределения ресурсов с целью максимизации прибыли компании.

2. Бихевиористский подход.

Первой работой в этой области можно назвать классическое исследование по теории организации Р. Куэрта и Дж. Марча, в котором отрицалась максимизация прибыли как единственная цель существования компании. Компания была рассмотрена как коалиция, участники которой имеют различные, порой даже противоположные интересы, а величина трансфертной цены определена как результат длительных переговоров. Способ определения трансфертных цен путем переговоров имеет как своих сторонников, так и оппонентов.

Д. Ватсон и Дж. Баумлерб утверждают, что трансфертные цены, достигнутые в результате переговоров, будут способствовать мотивации менеджеров. Исследования Р. Акельсберга и Ж. Юкла показали, что определение трансфертных цен путем переговоров способствует интеграционному, направленному на решение проблем и менее агрессивному поведению менеджеров подразделений.

3. Организационный подход.

Последние исследования включают модели Р. Экклеса и Б. Спайсера. Теория Р. Экклеса представлена в виде аналитической плоскости менеджеров, координатами которой являются стратегия вертикальной интеграции и стратегия диверсификации. Вертикальная интеграция показывает степень независимости между подразделениями, в то время как диверсификация отражает степень сегментации продуктового рынка. На основе этого Р. Экклес выделил четыре типа компаний:

1.              коллективные, с низкой интеграцией и низкой диверсификацией;

2.              конкурирующие, с низкой интеграцией и высокой диверсификацией;

3.              кооперативные, с высокой интеграцией и низкой диверсификацией;

4.              совместные, с высокой интеграцией и высокой диверсификацией.

Для каждого типа фирм Экклес показал основной механизм расчета трансфертных цен. Основной результат исследования Экклеса состоит в том, что трансфертное ценообразование зависит от стратегии и стратегию вертикальной интеграции в действительности невозможно реализовать без внутренних транзакций.

Подход Экклеса имеет два недостатка: из поля зрения исключены экономические и бухгалтерские аспекты, ввиду чего не учитывается междисциплинарность трансфертного ценообразования; не ясно, как именно позиционировать фирму в аналитическую плоскость менеджера.

На основе исследований Экклеса, а также ряда других работ по экономике организации Б. Спайсер разработал организационную модель процесса трансфертного ценообразования. Она включает в себя организационные, бихевиористские, стратегические и транзакционные переменные. Особый акцент сделан на ситуационной специфичности внутренней транзакции, учтена сложность капитальных вложений и чувствительность вовлеченных в транзакции технологий подразделений. Решение «производить - покупать» полуфабрикат зависит не только от издержек производства, но и от транзакционных издержек, что отражает степень риска обмена, связанного с производством и внешними закупками. С учетом этих факторов стабильность внутренней торговли с течением времени также является важным аспектом системы трансфертного ценообразования.

Таким образом, существует множество подходов определения трансфертной цены. Каждый имеет свои сильные и слабые стороны. Определение трансфертной цены должно основываться на организационных, бихевиористских, стратегических, транзакционных и бухгалтерских переменных. С учетом максимально возможного числа факторов, трансфертная цена будет определена точнее.

5.       Пример применения трансфертного ценообразования в торговой деятельности

ЗАО «Родник» является крупной организацией, занимающейся розничной и оптовой продажей бутылированной минерализованной воды. На рынке работает несколько десятков фирм, изготавливающих и продающих домашние фильтры для очистки воды или занимающихся промышленной очисткой воды. ЗАО «Родник» реализует воду, подготовленную последним из названных способов. В качестве тары выступают бутыли емкостью 10 и 18,9 л, для доставки которых фирма имеет свой парк автомашин. Покупателями воды являются как физические, так и юридические лица.

При первой доставке воды каждому новому покупателю для удобства наливания воды из больших емкостей предоставляется в аренду специальное оборудование — помпы (насосы, накручивающиеся на горлышко бутылки и качающие воду), диспенсеры (их можно представить как керамическую кастрюлю с краном внизу, на которую сверху переворачивается бутылка) и кулеры (нагревающие и охлаждающие воду устройства, на которые бутылки устанавливаются определенным образом). Клиент может не только арендовать, но и приобрести это оборудование у фирмы.

С 2009 г. в нескольких городах России ЗАО "Родник» имеет свои филиалы. Вода и оборудование передаются на реализацию филиалам по себестоимости; доставкой товаров покупателям занимаются сами филиалы. Информация о доле каждого направления деятельности фирмы в общем объеме реализации за 2009—2011 гг. представлена в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Развитие направлений деятельности ЗАО «Родник»