Формування ефективної системи управління промисловим підприємством на основі концепції контролінгу

 

Відзначимо, що слідує ретельним  чином зважувати необхідність впровадження того або іншого інструменту. Наприклад, навряд чи підприємству, що діє на монопольному ринку (або в умовах олігополії), потрібні інструменти для докладного аналізу конкурентів. У подібних випадках система бюджетування є найбільш відповідним методом планування. Використання ж такої системи в компаніях, повністю залежних в отриманні доходів від творчого потенціалу співробітників, часто дає негативний ефект із-за зниження мотивації [9,c.37-38].

1.3 Механізм впровадження  системи контролінгу на підприємстві

Одним з найбільш ефективних в умовах обмеженості ресурсів методів  впровадження контроллінгу є поетапна зміна інформаційних потоків  підприємства, що управляють. Його застосування означає послідовне проведення ряду кроків, ефективність кожного з яких можна оцінити відразу після здійснення [8,c.56].

Тут умовно можна виділити чотири етапи рис.1.1: цілеспрямування, впровадження на підприємстві управлінського обліку і звітності; впровадження процедур планування; впровадження процедур і механізмів контролю.

Перший етап - цілеспрямування. На даній стадії визначаються цілі впровадження контроллінгу на підприємстві. Представлений можливий перелік цілей.

Збільшення конкурентоспроможності підприємства. В даний час ефективні  системи обліку, аналізу і планування є найважливішим чинником досягнення успіху, що підтверджується об'ємами  продажів найбільших світових постачальників рішень в цій області (продукти Oracle, R3 і так далі). Впровадження подібних систем разом з відладженими механізмами постачання і транспортування збільшує прибутковість як окремих корпорацій, так і цілих галузей економіки.

Скорочення часу, необхідного  керівництву для ухвалення обґрунтованих  тактичних і стратегічних рішень.

Підвищення якості схвалюваних  рішень.

Скорочення товарно-матеріальних запасів на підприємстві.

Вироблення обґрунтованих  критеріїв оцінки ефективності підрозділів  і фахівців.

Зниження рівня трансакційних  витрат.

Достовірне визначення собівартості кожного окремого продукту.

Виділення будь-яких видів  витрат по підприємству.

Спрощення взаємодії підрозділів  підприємства.

Залежно від цілей вибирається  набір інструментів, які упроваджуватимуться, і визначаються терміни впровадження [10,c.57].

На другому етапі - впровадження на підприємстві управлінського обліку і звітності - вирішуються наступні завдання:

- своєчасного отримання  керівництвом поточної інформації  про діяльність підприємства (у зручному форматі);

- поліпшення взаємодії  між підрозділами;

- скорочення часу ухвалення  управлінських рішень зважаючи  на зменшення невизначеності;

- поліпшення мотивації  співробітників;

- збільшення вироблення;

- зниження трудомісткості  операцій;

- зменшення величини запасів  і потреби в ресурсах;

- оптимізації використання  виробничих потужностей;

- оптимізації споживання  фінансових, матеріальних і кадрових  ресурсів підприємства [10,c.57].

З цією метою складається  структурна схема підприємства, на якій указуються вхідні інформаційні потоки, а також бази даних, що існують усередині підрозділів, що виходять з підрозділів («як є»). Далі задаються основні вимоги до системи управлінської звітності («як треба»). Зокрема встановлюються:

- користувачі різної інформації;

- періодичність і формат  вхідних інформаційних потоків  підрозділів. Повинен виконуватися  принцип зменшення кількості  інформації, що надається, з рухом  вгору по ієрархічних сходах;

- періодичність і формат  інформаційних потоків, що виходять.

Складаються необхідні облікові форми для використання усередині  підрозділів. Вони повинні відповідати наступним установкам:

- зміна регістрів обліку  повинна бути викликане подіями,  що відбулися;

- всі істотні зміни,  події, на підприємстві повинні  бути відбиті;

- всі зміни повинні  бути відбиті в той момент, коли вони відбулися.

На третьому етапі - впровадження процедур планування - виробляється формат планів і завдань для різних підрозділів  із залученням всіх рівнів керівництва. Крім того, визначаються методики складання планів. Планування повинне охоплювати ключові показники діяльності підприємства, а також збут, бюджети накладних витрат і нормативи витрат, прибуток, програми інвестицій і фінансування [9,58-59].

Можлива структура системи  планів підприємства.

1. Цільові плани:

- матеріально-речові цілі - вироблювані товари і послуги;

- вартісні цілі - фінансовий  результат, вимоги по ліквідності,  левериджу, обороту і т.п.;

- соціальні цілі - по відношенню  до інвесторів, партнерів, персоналу,  громадськості.

2. Стратегічні плани:

- стратегічні плани полів  бізнесу і функціональні і  регіональні стратегії;

- план вдосконалення організаційної  структури і правової форми  підприємства;

- план вдосконалення структури  управління.

3. Оперативні плани:

- асортиментно-продуктовий  план (у вартісному і натуральному  виразі);

- плани по підрозділах  (збут, виробництво, матеріально-технічне  постачання, транспортно-складське  господарство, НІОКР, персонал, основні  засоби і так далі);

- планові проекти.

4. Загальний план результата/финансовый  план (план по прибутку, виручці,  витратам, плановий баланс, план грошових потоків, план інвестицій).

5. Планові значення ключових  показників (залежно від вживаних  інструментів) [8,c.60].

Механізми планування повинні  використовувати дані упровадженого  управлінського обліку і складатися в аналогічному форматі.

На четвертому етапі - впровадження процедур і механізмів контролю - вводяться  в дію механізми контролю відповідності  фактичних показників плановим, а також розробляється система раннього попередження.

Таким чином, ми розглядаємо  контроллинг як основна ланка  в системі інтеграції управлінських рішень і аналітичного апарату в компанії. У статті зроблена спроба класифікувати інструментарій контроллінгу по областях застосування і тривалості аналізованих періодів. При впровадженні контроллінгу необхідно ретельно оцінювати ті інструменти, які упроваджуватимуться, і зіставляти складність впровадження, необхідність отримуваної інформації і відповідність отримуваній моделі підприємства дійсності. Розроблена покрокова методика впровадження контроллінгу дозволяє оптимізувати використання трудових і фінансових ресурсів [10,c.61].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛІТИЧНА ОЦІНКА ПІДХОДУ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ ОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

2.1 Планування собівартості продукції за системою “Контролінг”

Річне планування собівартості продукції за системою «контролінг» здійснюється в три етапи:

- складання річного плану;

- визначення на основі річного плану пріоритетних напрямів розвитку підприємства;

- розбиття річного плану по кварталах.

При складанні річного  плану початковими даними служать  звітні показники виробничої діяльності підприємства по-перше трьох кварталах поточного року і планові показники, яких передбачається досягти, з урахуванням очікуваної ситуації, в 4 кварталі поточного року.

Для складання річного  плану на планований рік необхідні  звітні дані про склад витрат на виробництво і реалізацію продукції  за 1-3 квартали і планові на 4 квартал  поточного року, а також кошториси  комплексних статей витрат (витрат на зміст і експлуатацію устаткування (РСЭО), загально виробничих (ОПР) і загальногосподарських (ОХРИ) витрат).

Планування витрат на виробництво  передбачає угрупування витрат за системою контролінга.

По цій системі всі  поточні витрати підрозділяються  на 3 групи:

- прямі виробничі витрати, які викликаються безпосередньо процесом виготовлення продукції певного вигляду, залежать від особливостей того або іншого замовлення і ступеня завантаження устаткування;

- витрати на організацію і підготовку виробництва групи 1, які не можна віднести до конкретних видів продукції, але можна враховувати по групах виробів, сферах відповідальності або функціональних областях діяльності;

- витрати на організацію і підготовку групи 2, які, як правило, є умовно-постійними, нерозподілюваними ні по видах продукції, ні по видах діяльності.

Висновки та пропозиції.

 

У сучасних умовах недолік  інформації про поточний стан і про  перспективи діяльності підприємства вимагають формування нових підходів до управління і інструментів їх впровадження. Підприємства мають можливість добитися успіхів і визнання на ринку, упроваджуючи в практику управління сучасний і ефективний інструмент управління - контроллинг. Контроллінг не є альтернативою менеджменту і не звільняє менеджерів від виконання своїх обов'язків. Контроллінг - це сукупність методів оперативного і стратегічного менеджменту, обліку, планування, аналізу і контролю, єдина система, направлена на досягнення стратегічних цілей підприємства. Контроллінг є одній з функцій управління, інтегруючою, координуючою і забезпечуючою інформацією планування і регулювання діяльності підприємства.

В даний час контроллинг  як концепція економічного управління підприємством, направлена на виявлення всіх можливостей і рисок, пов'язаних з оптимізацією фінансового результату, широко застосовується в зарубіжних країнах. У наший країні контроллинг тільки зароджується, і в основному застосовується тільки оперативний і диспозитивний контроллинг в управлінні фінансами і виробництвом. З функцій, лежачих в основі контроллінгу, зараз в України найбільш розвинений управлінський облік і бюджетування.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаної літератури

1. Бендиков М. Экономическая безопасность промышленного предприятия (организационно-методический аспект) // Консультант директора. - 2000. - № 2. - с. 7-13

2. Білик М. Удосконалення методичних підходів до аналізу фінансового стану підприємства // Економіст. - 2001. - №11. - 40 с.

3. Бланк НА. Управление финансовой безопасностью првдприятия. -- К.: Зльга, Ника-Центр, 2004. -- 784 с.

4. Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика / Контроллинг. - 2002.- № 2

5. Гулін Д.В., Максименко О.П., Система контролінгу на промисловому підприємстві // Маркетинг в Україні. - 2000. - №4.

6. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропівного. - Вид. 2-ге, перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2001. - 528 с.

7. Ивлев В, Попова Т.  Концепция контролинга и функционально-стоимостной  аналіз.К: “ВИП Анатех”, 2001

8. Контроллинг в бизнесе.  Методологические и практические  основы построения контроллінгу в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: «Финансы и статистика», 2004. 256 с.

9. Контроллинг как инструмент  управления предприятием/Е.А. Ананьина, С.В.Данилочкин, Н.Г.Данилочкина и  др. М.:Аудит,ЮНИТИ,2005 279 с.

10. Крупанин А.А. Основы предпринимательства. -М. : Изд-во МГТУ, 2003. -177 с.

11. Лев Т.А. Контролінг у фінансовому менеджменті вищого учбового закладу. - Донецьк: ІЕН НАН України, 2005.

12. Сухорукова Т.Г. Концептуальный взгляд на экономическую безопасность предприятия // Залізничий транспорт України. - 2007. - №2-3. - с. 9-12

13. Терещенко О.О. Контролінг у системі антикризового управління підприємством // Фінанси України. - 2001. - №12.

14. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник: Курс лекцій / За ред. Проф. Г.Г.Кірейцева. - Житомир: ЖІТІ, 2001.

15. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллінгу: Пер.с нем. / Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: «Финансы и статистика», 2006. 800 с.