Характеристика центров ответственности

Операционная информация, предназначенная для центров ответственности разных уровней, не должна дублироваться. Для каждого центра определяются цели и задачи, в том числе учетные. Надо указать, какие сведения, с какой периодичностью, куда и кем должны передаваться. Работа должна быть направлена на поиск необходимой информации и обеспечение ею лиц, принимающих решения, тогда, когда она им нужна, и в такой форме, которая делает ее пригодной для практического использования.

Таким образом, наиболее часто используемой классификацией является классификация по основным направлениям деятельности, сюда входят: центр инвестиций, центр затрат, центр прибыли, центр доходов и центр контроля и управления. В центрах затрат контролируются, как правило, только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат. В центрах прибыли менеджер контролирует не только затраты, но и доходы. Сопоставляя доходы и расходы по центру, определяют прибыль. Основная цель центра прибыли - получение максимально высокой прибыли. Центры инвестиций контролируют не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы. Центрами инвестиций являются дочерние организации и другие достаточно самостоятельные части головной организации. Каждый центр ответственности является частью системы управления компанией и имеет вход и выход. В практике управленческого учета широко применяется понятие «центр финансовой ответственности» (ЦФО). Это структурное подразделение, которое несет ответственность за финансовые результаты. Выделение ЦФО – первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Типы центров финансовой ответственности аналогичны типам центров хозяйственной ответственности. Исходя из экономических соображений и возможностей разграничения ответственности можно дать обоснованную характеристику любого центра ответственности.

 

 

 

        2. Ведение управленческого учета по центрам ответственности

 

  2.1 Анализ издержек по центрам ответственности

 

  При организации учета затрат на производство продукции особое внимание необходимо обратить на центры ответственности - структурные подразделения, возглавляемые руководителями, несущими ответственность за результаты их работы.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход - это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности функционирования.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджета (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности.[14]

Одним из принципов планирования, учета и анализа издержек, образующих себестоимость продукции, является необходимость их группировки по месту возникновения затрат (производствам, цехам, участкам). Впервые систематизация расходов в зависимости от места их возникновения в широком понимании этого понятия была рекомендована Основными положениями по планированию, учету и калькулирование себестоимости продукции на промышленных предприятиях в 1970 г. В прежних нормативных документах рекомендовалось планировать и учитывать затраты по характеру производства (основное и вспомогательное) и по цехам (на крупных предприятиях). Аналогичные указания имелись и в отраслевых инструкциях по планированию, учету и калькулирование себестоимости продукции.

Ответственность на основе смет и нормативов распределяется в организации по определенным образом избранным и организационно оформленным центрам ответственности. Использование издержек для анализа и контроля отклонений будет иметь практическое значение, если известно, где возникает обнаруженное отклонение и кто может решить вопрос по его устранению и дальнейшему предупреждению. 
Полномочия и ответственность в сфере руководства и оперативного управления хозяйством должны быть разделены между управленческим персоналом разного уровня для расширения возможностей и повышения эффективности менеджмента. При этом управляющие должны работать согласованно, добиваясь в конечном счете достижения общих целей организации.[14] 
          Основой формирования центров ответственности является организационная структура управления любой организацией. Решение вопросов разделения полномочий и взаимоотношений между управляющими связано с установлением организационной структуры организации, которая отражает состав и взаимосвязь ее подразделений и филиалов.  
          Вид организационной структуры в той или иной конкретной организации формируется под влиянием самых разнообразных факторов. К их числу, в частности, относятся: степень рассредоточенности производственных объектов и рынков, технологические условия производства, принципы и установки высшего руководящего персонала, степень управляемости подразделениями и структурой в целом. Никакой тип организационной структуры не является обязательным для всех или для какой-либо одной организации на всех этапах ее роста и развития. 
Один из принципов организации имеет, однако, универсальное применение.                               
          Центры издержек являются контрольными пунктами, которые отвечают за возникновение издержек и их уровень. Центры ответственности обычно соответствуют организационной структуре и формируются на базе первичных производственных подразделений (цехов, участков), торговых подразделений, обслуживающих и управленческих служб.[18]

В системе внутрипроизводственного учета чаще всего превалируют контроль и управление затратами по отклонениям. Это позволяет регистрировать положительные отклонения от показателя и устранять отрицательные путем анализа причин и принятия решений. В системе управленческого учета это достигается за счет эффективного использования оперативной информации по местам и центрам возникновения затрат.

Места возникновения (формирования) затрат – это технологические единицы (строительная машина, автомобиль, технологическая линия, станок, захватка и пр.), т. е. первичные единицы учета, характеризующиеся единообразием функций и производственных операций.

 

 

 

 

      Рисунок 4  – Варианты  состава производственных затрат

Каждый из представленных вариантов имеет свои достоинства и недостатки и должен применяться после анализа организационных и методологических особенностей учета и калькулирования затрат на производство строительной продукции.

Когда затраты в местах формирования охватывают все расходы производственного подразделения, улучшаются возможности контроля затрат на производство строительной продукции, и управление затратами может эффективнее влиять на формирование показателей себестоимости внутри организации. Однако при этом значительно меньше возможностей для составления точной калькуляции себестоимости отдельных видов продукции, поскольку требуется распределение всех затрат пропорционально условным базам.

Второй вариант проще в применении, но мало что дает для контроля затрат по местам их формирования и центрам ответственности. Прямые расходы в настоящее время зависят не только от мастерства и умения рабочего, но и в значительной степени от состава строительной продукции, конструкции, технологии ее изготовления и применяемого оборудования, поэтому их логичнее относить на носителя затрат.

В третьем варианте прямые затраты относят непосредственно на себестоимость конкретных видов строительной продукции, а обособленно учитывают и распределяют лишь косвенные затраты.

В современных высокомеханизированных и автоматизированных производствах с жестко заданной технологией изготовления строительной продукции предпочтительнее третий вариант. К тому же при его использовании уменьшается объем учетной работы, упрощаются калькуляционные расходы, улучшаются возможности контроля уровня затрат.

Анализ затрат по центрам ответственности основывается на планировании и учете затрат в этом разрезе. Главная цель анализа по центрам ответственности - выявление резервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях.

С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах фирмы.

Часто ответственность за определенную статью затрат может быть разделена. Например, менеджер цеха несет ответственность за количество использованного сырья, а менеджер отдела закупок будет отвечать за качество и цену этого сырья.

 

 

 

Рисунок 5 – Нормы, при определении центров ответственности

Система учета и анализа затрат по центрам ответственности не будет действовать, если будет несправедливо возложена ответственность за расходы на тех лиц, которые не обладают полномочиями контроля за их уровнем.[13]

На самом низком уровне отчет более детальный, а на более высоком—менее детальный. Отчеты по исполнению сметы, как правило сопровождаются пояснительной запиской руководителя центра ответственности, в которой раскрываются причины отклонений от сметы по каждой статье затрат и принимаемые корректирующие меры.

В процессе анализа сопоставляются фактические затраты со сметой по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от плановых сумм по тем видам затрат, которые контролируются на данном уровне (например, на уровне производственного подразделения—зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энергии и другие расходы, подконтрольные данной службе).

На высшем уровне ответственности анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом.

Действия аналитика по анализу затрат по центрам ответственности сводятся к объяснению причин отклонений фактических затрат от сметы, которые на протяжении года показываются нарастающей суммой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устранению нежелательных отклонений.

Такая организация планирования, учета и анализа повышает трудоемкость учетно-аналитического процесса, но значительно повышает и ответственность руководителей каждого уровня за снижение расходов, связанных с их деятельностью, и способствует увеличению прибыли.

Существенным недостатком такого подхода является чрезмерное усложнение процедуры внутреннего учета. Затраты на организацию такого учета могут оказаться выше того экономического эффекта, который будет достигнут в результате его внедрения. Трудноразрешимой проблемой является назначение справедливых внутренних, "трансфертных", цен, по которым подразделения оказывают друг другу услуги и продают продукцию. Споры вокруг этих цен могут породить в коллективе компании конфликты, особенно, если размеры премий и иные рычаги стимулирования сотрудников будут поставлены в зависимость от финансовых результатов подразделений.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что анализ издержек по центрам ответственности позволяет упростить процедуру ведения синтетического и аналитического учета посредством накопления информации по счетам отклонений, создать условия для формирования отчетности по потребностям и повысить обоснованность принимаемых управленческих решений. Анализ затрат по центрам ответственности основывается на планировании и учете затрат в этом разрезе. Главная цель анализа по центрам ответственности - выявление резервов роста прибыли за счет повышения активности менеджеров на всех уровнях. С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах фирмы. Такая организация планирования, учета и анализа повышает трудоемкость учетно-аналитического процесса, но значительно повышает и ответственность руководителей каждого уровня за снижение расходов, связанных с их деятельностью, и способствует увеличению прибыли. Существенным недостатком такого подхода является чрезмерное усложнение процедуры внутреннего учета. Затраты на организацию такого учета могут оказаться выше того экономического эффекта, который будет достигнут в результате его внедрения.

 

             2.2. Система управления по центрам ответственности  

 

  Под системой управления  центров ответственности понимается целое, состоящие из взаимосвязанных элементов, которые образуют процесс планирования, организации и контроля всех структурных подразделений, менеджеры несут ответственность за выполняемую деятельность, для того чтобы достичь поставленных целей организации.

Между всеми лицами и группами, занятыми в хозяйственном процессе, постоянно возникают и далее поддерживаются определенные отношения, порождающие их ответственность по отношению друг к другу. В современном обществе существует сложная сеть взаимоотношений между предприятием с одной стороны и государством, контрагентами, кредиторами, акционерами, потребителями — с другой. В самом предприятии рабочие ответственны перед мастером, мастер перед начальником цеха, начальник цеха перед дирекцией предприятия. Таким образом, как между предприятием и его внешней средой, так и внутри самого предприятия формируется сложнейшая сеть отношений, которая и подлежит отражению в учете предприятия.[4]

Организационная структура современного предприятия может быть определена как совокупность линий ответственности внутри предприятия. И ее можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности.