Шпаргалка по "Бухгалтерскому учету и аудиту"

1. Предмет, объекты, метод, задачи и принципы управленческого учета.

Управленческий учет – вид деятельности в рамках одной  орган-ии, кот обеспечивает ее управленческий персонал информацией для планирования, собственного управления и контроля за деят-тью орган-ии. Задачи – составление отчетности для внутренних пользователей (собственников предприятия и его менеджеров) для оценки результатов работы пред-ия, планирования и прогнозирования деят-ти, принятия долгосроч и краткосроч решений по управлению, финансированию и т.д.  Предмет – планирование, учет, анализ, контроль и мотивация деят-ти сегментов бизнеса (центров ответственности), направленные на соизмерение доходов с расходами по отдельным сегментам и повышение эффективности функционирования орган-ии в целом. Объект – доходы, расходы и результаты сегментов бизнеса (центров ответственности). Методы – совокупность приемов и способов, посредством кот объекты управ-ого учета отражаются в информационной системе пред-ия. Используются методы бу учета (счета, двойная запись, инвентаризация и документация, балансовое обобщение и отчетность). Принципы: 1. экономичность и своевременное представление инф-ии; 2. оперативность; 3. конфиденциальность; 4. гибкость системы учета (приспособленность к особенностям организации); 5. Прогнозирование будущих доходов и расходов; 6. принцип делегирования ответственности и мотивации исполнителей; 7. принцип управления по отклонениям фактических показателей от плановых для выявления и устранения ошибок; 8. принцип контролируемости показателей внутренней отчетности. Использует также совокупность методов статистики, экономического анализа, экономико-математические методы.

2. Отличия и взаимосвязь управленческого и финансового учета: объект учета, регламентирование, потребители информации, степень аналитичности, оперативности, документальной обоснованности.

Взаимосвязь: Обе системы: 1. используются для принятия решений; 2. могут рассматривать одни и  те же хоз операции; 3. используют оперативную  информацию; 4. методы фин учета применяются  и в управленческом; 5. производственная или полная себес-ть  рассчитывается в системе управлен-ого учета и применяется для балансовой оценки изготовленных на пред-ии активов в системе финансового учета.

Отличия: Финансовый/ Управленческий 1. Обязательность ведения учета: Утвержден законодательно (обязателен./ Зависит от воли руководства орган-ии, государством не регламентирован. 2. Цели ведения: Составление фин документов для достоверного анализа состояния орган-ии внешними  пользователями, принятия ими решений/ Управляющие (обеспечение эффективного внутреннего планирования, управления и контроля). 3. Пользователи: Внешние (инвесторы, госорганы)/ Внутренние (менеджмент орган-ии всех уровней управления). 4. Методы ведения: Счета и двойная запись, документация и инвентаризация/ Разрабатываются самостоятельно внутри орган-ии. 5. Измерители: Только денежный (в валюте страны)/ Денежный, натуральные тд. 6. Группировка затрат: По экономическим элементам (материальные, на оплату труда)/ По носителям затрат в разрезе статей калькуляции по виду продукции, работ, услуг (расходы цеховые на сырье и материалы). Объекты: Хоздеят-сть пред-ия в целом/ Центры ответственности организации (структурные подразделения). 8. Периодичность составления отчетности: Установлена законодательно и периодична (год, квартал, полугодие)/ Установлена руководством (по мере надобности, ежедневно, ежемесячно) 9. Степень надежности информации: Документально подтверждена / Во многом носит расчетный характер. 10. Привязка во времени: На основании произошедших событий/ Как произошедшие и планируемые события. 11. Степень открытости инф-ии: Открыта, публична./ Является коммерческой тайной организации и тд.

3. Центры ответственности в системе управленческого учета и анализа.

Структура орган-ии представляет собой сложную систему, состоящую из совокупности взаимосвязанных подразделений. Для повышения эффективности деят-ти орган-ии необходимо установить персональную ответ-ть руководителей структурных подразделений за результаты деят-ти. Производственное подразделение, являющееся сегментом орган-ии, руководитель которого отчитывается за определенный участок работы, будем называть центром ответ-ти. Если в результате функционирования центра ответственности образуется доход, - центром доходов (отдел продаж). Противоположностью явл центр затрат (производственные подразделения, бухгалтерия, отдел рекламы, отдел кадров и т.д.). центром прибыли компании всегда оказывается ген директор.

Каждый центр  ответ-ти использует различные ресурсы (материальные, трудовые, финн-ые). Результат  деят-ти центра зависит от его вида. Этот результат могут использовать др центры ответ-ти или внешние потребители. Эффективность функционирования центра ответ-ти определяется 2 параметрами: • достижение центром поставленных перед ним целей (необязательно финансовых);• эффективностью использования ресурсов.

7. Классификация затрат для принятия решений и планирования. Поведение затрат при изменении деловой активности предприятия.

Управленческие решения  в основном обращены в будущее, поэтому  руководителям нужна подробная информация об ожидаемых расходах и доходах. В целях получения такой информации выделяют следующие виды затрат: переменные и постоянные;  безвозвратные затраты; вмененные затраты; инкрементные затраты; предельные затраты и доходы; планируемые и непланируемые.

Переменными называются затраты, величина кот изменяется пропорционально изменению объема производства (сырья и материалов, топлива и энергии на технологические цели, заработную плату производственных рабочих). К постоянным относят затраты, величина которых не изменяется при изменении объема производства. Безвозвратные - это затраты прошлого периода, которые возникли в результате ранее принятого решения и их невозможно изменить в будущем. Безвозвратные расходы при принятии решений в расчет не принимают. Следует различать понятия безвозвратных расходов и расходов, не принимаемых в расчет.Вмененные (воображаемые) затраты добавляются при принятии решений в случае ограниченности ресурсов, но в будущем их может и не быть. По сути, такие затраты характеризуют возможности предприятия по использованию производственных ресурсов, которые либо потеряны, либо ими жертвуют в пользу другого альтернативного решения. По существу это упущенная выгода предприятия. Речь о вмененных затратах идет лишь в условиях ограниченности ресурсов; если ресурсы не ограничены, то вмененные затраты равны нулю. Инкрементные затраты возникают в случае изготовления дополнительной партии продукции. Если в результате принятого решения изменяются постоянные затраты, то их увеличение рассматривают как приростные, иначе инкрементные, затраты. Если принятое решение о выпуске дополнительной партии продукции не влечет за собой увеличения постоянных затрат, то инкрементные затраты равны нулю. Предельные затраты и доходы - это дополнительные затраты и доходы в расчете не на весь выпуск продукции, а на единицу продукции. Планируемыми явл производительные расходы для соответствующих условий производства. Они в соответствии с нормами и нормативами включаются в плановую себестоимость продукции. В непланируемые вкл затраты, кот отражаются только в фактической себестоимости товарной продукции.

16. Система “директ-костинг” как основа для принятия управленческих решений.

«Директ–костинг» был  внедрен в США в 1953г. Основой  его явл. четкое разделение затрат на переменные и постоянные, с/с прод-ии планируется и учитывается только в части переменных з-т. Постоянные з-ы в калькуляцию не включаются, а списываются на фин. рез-т. произведенная и проданная прод-я и остатки нзп оцениваются по переменной с/с. Система «директ-костинг» имеет 2 варианта: 1) простой «директ-костинг»-суть его в том, что в с/с прод-ии включ только прямые переменные з-ы. Все виды косвенных расходов списываются непосредственно на фин. рез-т. Норма с переменной с/с равна объему продаж – прямые переменные з-ы. 2) развитый «директ-костинг»-суть его в том, что в с/с прод-и и включается не только прямые переменные з-ы., но и переменная часть косвенных расходов, а именно расходы связанные с содержанием  и эксплуатацией оборудования. Постоянная часть общепр. расходов вместе с общехоз. и коммерч. расходами рассматриваются как затраты периода и списываются на фин. рез-т.

17. Основные принципы калькулирования себестоимости по нормативным затратам. Нормативный учет и “стандарт-кост” как инструменты учета, планирования и контроля затрат.

При использовании этой системы все затраты показываются в виде стандартных (нормативных) или предопределенных затрат и отклонений от них, что вместе составляет фактические затраты. Основные принципы: 1. предварительное составление нормативной калькуляции себес-ти по каждому изделию на основе действующих на предприятии норм и смет; 2. ведение в течение месяца учета изменений действующих норм для корректировки нормативной себес-ти, определения влияния этих изменений на себес-ть продукции и эффективности мероприятий, послуживших причиной изменений норм; 3. учет фактич затрат в течение месяца с подразделением их на расходы по нормам и отклонения от норм; 4. установление и анализ причин появления отклонений от норм; 5. определение фактич себес-ти выпущенной продукции как суммы нормативной себес-ти, отклонений от норм и изменений норм. Популярен в условиях массового и крупносерийного производства.

Норма – это заранее  установленное числовое выражение  результатов хоздеятельности. Нормативные калькуляции рассчитываются на основе технически обоснованных норм расхода материальных и трудовых ресурсов. Они в свою очередь устанавливаются в соответствии с технической документацией на производство продукции. Нормы могут изменяться (как правило снижаться) по мере освоения производства и улучшения использования материальных и трудовых ресурсов. Смысл системы «стандарт-кост» заключается в том, что в учет вносится то, что должно произойти, а не то, что произошло, и отражаются возникшие отклонения. Основная задача – учет потерь и отклонений в пр пред-ия. В ее основе лежит твердое установление норм затрат материалов, энергии, рабочего времени, зарплаты и всех др расходов. Выполнение их даже на 80% означает успешную работу. В течение года стандарты меняться не могут. Данная система внедряется орган-ми как средство управленческого контроля затрат и результатов. В соответствии с этой системой выявленные отклонения величин затрат списываются на фин результат того периода, в котором они возникли.

21. Понятие гибкой и жесткой сметы. Порядок построения формулы гибкой сметы.

В процессе осуществления  хоз. Деятельности возникает необходимость  сравнить фактич. рез-тат  по каждому  ЦО и по пред. в целом с запланированными показателями. Сравнение фактич. затрат с запланированными, т.е. с жесткой сметой позволяет выявить абсолютное отклонение, но есть затраты кот. Изменяются  в зависимости  от изменения объемов произ-ва. Эти затраты, запланированные в смете, должны быть скорректированы с учетом фактического объема пр-ва. Этот процесс, т.е. корректировка затрат назыв-ся составление гибкой сметы в гибком бюджете. Для гибкой сметы необходимо по каждой статье расх. опред. формулу составления сметы по статьям постоянных затрат. Расходы планируются на весь объем и в пределах масштабной базы они не изменяются по статьям переменных затрат. Предположенные постоянные расходы оцениваются в 10 т.р., а переменные в 8 т.р. на 1 прод. сметная формула имеет вид: 10 т.р. + 8 т.р. * кол-во ед прод-ии (пост. з-ы+ переем. з-ы * кол-во ед прод-ии).

23. Система ключевых показателей оценки деятельности компании. Проблемы сочетания финансовых и нефинансовых показателей.

популярной  системой, формирующей ключевые показатели оценки деятельности, является система сбалансированных показателей  — это механизм последовательного доведения до персонала стратегии развития, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (KPI). KPI явл измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. ССП пропагандирует идею, что успех бизнеса складывается не только из финансов, но и из нематериальных аспектов, таких как персонал, клиенты, процессы. Стандартная ССП предполагает формирование стратегических карт, которые представляют из себя цели по четырем взаимосвязанным «перспективам»: финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение и развитие. Основной принцип ССП, кот стал причиной высокой эффективности управления — управлять можно только тем, что можно измерить. делает акцент на нефин-ых показателях эффективности деят-и пред-ия, давая возможность оценить такие аспекты деят-ти как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. Например, качественная цель «Снижение количества возврата товара» может быть выражена следующим количественным показателем «Снижение возврата телевизоров с 10 до 5 в месяц». Это цель из разряда абстрактных превращается в достаточно ясную и понятную для персонала.

25. Система сбалансированных показателей (ССП): сущность, принципы формирования, характеристика отдельных блоков показателей.

— это механизм последовательного доведения до персонала стратегии развития, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (KPI). KPI явл измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. ССП пропагандирует идею, что успех бизнеса складывается не только из финансов, но и из нематериальных аспектов. Стандартная ССП предполагает формирование стратегических карт, кот представляют из себя цели по четырем взаимосвязанным «перспективам»: финансы, клиенты, бизнес-процессы и обучение и развитие. ССП основана на ряде принципов. Показатели и цели должны быть измеримыми. Показатели не должны быть противоречивыми, и их следует выбирать ограниченное число. Цели должны быть наглядно представлены с помощью системы стратегических карт и должны доводиться до всех уровней организации. ССП делает акцент на нефин-ых показателях эффективности деят-и пред-ия, давая возможность оценить такие аспекты деят-ти как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Показатели  для мониторинга и воздействия  на орган-ию: 1. Фин-ая деят-ть. Главный показатель успеха орган-ии. Стратегия описывает, как компания собирается обеспечивать устойчивый рост стоимости для акционеров. (выручка на одного клиента, среднедневная выручка, средняя наценка на блюдо) 2. Клиентская составляющая. Помимо удовлетворенность клиента, сохранение и расширение клиентской базы, клиентская составляющая определяет предложение потребительской ценности для целевого сегмента рынка, что явл одним из центральных элементов стратегии. (кол-во дисконтных карт, кол-во положит отзывов) 3. Внутренние бизнес-процессы представляют готовность орган-ии, обеспечить целевое предложение ценности клиенту. Индикаторы благополучия внутренних бизнес-процессов явл опережающими индикаторами будущих изменений клиентской и фин составляющих.( количество отказов от блюд, время подачи блюда, кол-во замен из-за некачественных) 4. Обучение и развитие. Предполагает установление и достажение долгосрочных целей, необходимых для орган-ии. Ключевыми факторами явл инвестиции в повышение квалификации сотрудников, приобретение новых навыков и знаний. (показатели: текучесть кадров, численность аттестованных сотрудников)

Цели четырех  взаимозависимых составляющих представляют собой причинно-следственные связи. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей  внутренних бизнес-процессов, что обеспечивает успех для клиентов и акционеров.

27. Система непрерывного совершенствования управления затратами «кайзен-костинг».