Виды бюджетов предприятия

 

В любом случае величина прямых затрат труда должна быть тщательно  скоординирована с имеющимися в  наличии кадровыми ресурсами  для обеспечения достаточного использования  труда в производстве.

 

Эффективная организация  производственного процесса позволяет  минимизировать простои и устранить  нехватку трудовых ресурсов, а также  может способствовать высвобождению  персонала в случаях необходимости.

 

7. Бюджет стоимости продукции 

 

Данный бюджет составляется на основе сводных данных по натуральным  и стоимостным оценкам, взятым из бюджетов прямых затрат, затрат по оплате труда, текущих и накладных расходов. Таким образом, операционный бюджет предприятия составляется на базе бюджета  продаж, который является базой формиро­вания бюджетов, характеризующих затраты на:

 

·        производство и реализацию продукции;

 

·        внедрение  нового технологического процесса (бюджет закупки сырья и материалов для  ресторанного бизнеса);

 

·        бюджет текущих затрат, бюджет по труду  и т.д. [6, с. 98].

 

Финансовый бюджет предприятия

 

Финансовый бюджет предприятия  – это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников денежных средств и планируемые  направления их использования. Состоит  финансовый бюджет из 4-х основных бюджетов.

 

1.      Бюджет  капитальных вложений (инвестиционный  бюджет)

 

Данный бюджет отражает количество денежных средств, которые предприятие  намеревается тратить на приобретение дополнительных основных фондов в течение  планового периода. Таким образом, капитальный бюджет включает в себя приобретение активов, необходимых для выполнения оперативных планов.

 

Информация, содержащаяся в  этом бюджете, влияет на бюджет движения денежных средств (включая вопросы  выплаты процентов), на бюджетный  отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств  и других долгосрочных активов). Существенные капитальные затраты могут возникнуть в результате выбытия, физического  и морального износа оборудования и  других вне­оборотных активов. Кроме того, увеличение производственных мощностей в связи с ростом потребительского спроса на продукцию предприятия может потребовать дополнительного финансирования (капитальных затрат).

 

2. Бюджет отчета о прибылях  и убытках 

 

Данный бюджет сводит воедино  планируемые оценки доходов и  расходов на бюджетный период. Необходимо рассчитать прогнозные значения таких  показателей, как:

 

·        объем  реализации;

 

·        себестоимость  реализованной продукции;

 

·        себестоимость  коммерческих и управленческих расходов;

 

·        себестоимость  расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам);

 

·        величина налогов к уплате и т.д.

 

Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту. Бюджет отчета о  прибылях и убытках содержит в  сжатой форме прогноз всех операций предприятия и тем самым позволяет  финансовому менеджеру проследить за влиянием индивидуальных бюджетов на годовой бюджет прибылей [11, с. 285].

 

2.      Бюджет  движения денежных средств 

 

Данный бюджет представляет собой план денежных поступлений  и платежей, рассчитанный на будущий  временной период. При расчете  бюджета движения денежных средств  важно определить время фактических  поступлений и платежей, а не время  исполнения хозяйственных операций. Приход классифицируется по источнику  поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое  сальдо денежных средств на конец  периода затем сравнивается с  минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться. Разность представляет собой либо неизрасходованный  излишек, либо недостаток денежных средств.

 

Бюджет движения денежных средств показывает ожидаемое конечное сальдо по денежным средствам и финансовое положение предприятия на каждый анализируемый период. Таким образом, могут быть запланированы и учтены периоды наибольшего и наименьшего  наличия денежных средств, проанализированы эффективность использования средств  и перспективный уровень платежеспособности предприятия.

 

3.      Бюджетный  баланс (бюджетный бухгалтерский  баланс)

 

Этот бюджет – завершающий  шаг в процессе подготовки не только финансового, но и общего бюджетов. Он характеризует изменения в  финансовом и имущественном положении  предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.

 

Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы (отдела или департамента) любого предприятия. Эта отчетность может использоваться в таких целях, как:

 

·        ориентир для контроля текущей деятельности;

 

·        при  прогнозировании степени удовлетворительной структуры баланса и т.д. [4, с. 453].

1.3 Основные принципы и  сущность бюджетирования

Бюджетирование – это последовательность операций, необходимых для составления бюджета в пределах отдельного предприятия

 

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

 

Бюджетирование выполняет следующие функции:

 

1.      Аналитическая  функция:

 

·        переосмысление бизнес-идеи;

 

·        коррекция  стратегии;

 

·        постановка дополнительных целей;

 

·        анализ операционных альтернатив.

 

2. Функция финансового  планирования:

 

·        вынуждает  планировать и тем самым обдумывать будущее

 

3. Функция финансового  учета:

 

·        вынуждает  учитывать и обдумывать совершенные  действия в прошлом и тем самым  помогает принимать правильные решения  в будущем

 

4. Функция финансового  контроля:

 

·        позволяет  сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

 

·        выявляет слабые и сильные стороны

 

5. Мотивационная функция:

 

·        осмысленное  принятие плана;

 

·        ясность  постановки целей;

 

·        наказание  за срыв;

 

·        поощрение  за выполнение и перевыполнение.

 

6. Координационная функция:

 

·        координация  функциональных блоков оперативного планирования.

 

7. Коммуникационная функция:

 

·        согласование планов подразделений компании;

 

·        нахождение компромиссов;

 

·        закрепление  ответственности исполнителей.

 

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны [16, с. 130].

 

Достоинства бюджетирования:

 

·        оказывает  положительное воздействие на мотивацию  и настрой коллектива;

 

·        позволяет  координировать работу предприятия  в целом;

 

·        анализ бюджетов позволяет своевременно вносить  корректирующие изменения;

 

·        позволяет  учиться на опыте составления  бюджетов прошлых периодов;

 

·        позволяет  усовершенствовать процесс распределения  ресурсов;

 

·        способствует процессам коммуникаций;

 

·        помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

 

·        служит инструментом сравнения достигнутых  и желаемых результатов.

 

Недостатки бюджетирования:

 

·        различное  восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих  проблем, не всегда отражают причины  событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме  того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для  анализа финансовой информации);

 

·        сложность  и дороговизна системы бюджетирования;

 

·        если бюджеты не доведены до сведения каждого  сотрудника, то они не оказывают  практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а  вместо этого воспринимаются исключительно  как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

 

·        бюджеты  требуют от сотрудников высокой  производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что  приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

 

·        противоречие между достижимостью целей и  их стимулирующим эффектом: если достичь  поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку  никто не верит в возможность  достижения целей [18, с. 328].

 

На сегодняшний день процесс  формирования бюджета представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач  до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты

 

Бюджетирование – сложная система включающая:

 

·        совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных  центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;

 

·        управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета  с учетом изменений внешней среды;

 

·        отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать  и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом. Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

 

Целями бюджетирования являются:

 

·        осуществление  периодичного планирования;

 

·        обеспечение  координации, кооперации, коммуникации;

 

·        требование к менеджерам количественно обосновать их планы;

 

·        обеспечение  осведомленности по затратам;

 

·        создание системы оценки и контроля исполнения;

 

·        мотивация  сотрудников путем ориентации на достижение цели;

 

·        исполнение требований законов и договоров [15, с. с. 234].

  1.4 Организация бюджетирования на предприятии

Бюджетирование – это последовательность операций, необходимая для составления бюджета в пределах отдельного предприятия.

 

Бюджет представляет собой  количественное воплощение плана, характеризует  доходы и расходы на определенный период и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей.

 

Бюджетный процесс связан со сферой деятельности предприятия. Отсюда и специфика работы над бюджетом (определенные требования к планированию и контролю) [1, с. 35].

 

На практике маловероятно, что фактическая эффективность  на предприятии полностью совпадала  с бюджетными показателями. Основная причина этого заключается в  том, что оперативные решения, воплощенные  в бюджете, определяются заблаговременно, до начала деятельности, и процесс  прогнозирования затрат и поступлений  в бизнесе связан с высокой  степенью неопределенного и рисками.

 

Работа по составлению  бюджета на предприятии возлагается  на финансового менеджера и осуществляется в несколько этапов:

 

1. Подготовка прогноза  и бюджета продаж продукции  (услуг);

 

2. Определение ожидаемого  объема производства;

 

3. Расчет затрат, связанных  с производством и реализацией  продукции;

 

4. Расчет и анализ денежных  потоков;

 

5. Составление плановых  финансовых отчетов.

 

Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, определяемых государственными органами, с позиции количественных оценок бюджетирование заключается в построении так называемого общего (генерального) бюджета. Он представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

 

Процесс построения таких  бюджетов (бюджетирование) может осуществляться как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. На предприятиях в большей степени используется краткосрочное бюджетирование.

 

 При этом не все  из бюджетов  входят в компетенцию  финансового менеджера, однако  он должен понимать и учитывать  содержание каждого из них  и их взаимоувязку [12, с. 300].

 

В ходе составления операционных бюджетов выполняются прогнозные расчеты  финансового характера. Их результаты служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности. Последняя, в свою очередь является основным результатом текущего финансового планирования.