Система бюджетирования в Китае

К сожалению, подобные ошибки являются типичными, объясняя их, разработчики зачастую прикрываются "специфическими особенностями управленческого  учета компании".

Отсутствие процедур исполнения бюджета

В классическом определении  полноценная система бюджетного планирования и контроля включает в себя: 
1) структуру бюджетов, 
2) закрепление ответственности за формирование и исполнение бюджетов, 
3) процедуры формирования и утверждения бюджетов, 
4) процедуры исполнения бюджетов, 
5) процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений.

Отсутствие на предприятии  хотя бы одного из перечисленных элементов  делает всю систему неработающей или малоэффективной. Практика показывает, что чаще всего "слабым звеном" являются процедуры исполнения бюджета, т.е. действия и процессы, направленные на достижение утвержденных в бюджете  показателей в течение бюджетного периода. Отсутствие процедур исполнения бюджетов превращает весь бюджетный процесс в "черный ящик", где на входе известны плановые показатели, а на выходе - фактические. Что же происходит внутри него в течение бюджетного периода, непрозрачно и непонятно.

Конкретно это выражается в следующем:

1. Заключаемые договоры не соответствуют утвержденным в бюджете статьям, например, сумма договоров на закупку сырья и материалов на 60% превышает бюджет закупок сырья и материалов. Где это обнаруживается? В отклонениях, через 1-3 месяца после окончания бюджетного периода,
2. Осуществляемые ежедневно платежи не привязаны к расставленным бюджетом приоритетам и производятся на основе субъективных решений руководителя или казначея,
3. Реагирование на неблагоприятные отклонения от плана происходит нерегулярно и часто с заметным опозданием, только после получения факта.

Отсутствие взаимосвязи планирования и учета.

Одинаковая экономическая  трактовка плановых и фактических  показателей бюджета по идентичным статьям является необходимым условием получения объективных отклонений и принятия на их основе обоснованных управленческих решений. На практике же статьи доходов, расходов, активов, обязательств и капитала трактуются в процессе планирования и учета факта по-разному. Сотрудник, отвечающий за формирование плана по определенной статье затрат подразумевает понятные ему мероприятия и их стоимость. Сотрудник, классифицирующий первичные документы по счетам бухгалтерского (управленческого) учета, понимает их экономический смысл иначе. В результате менеджер получает неверную сумму отклонения и принимает неверное решение.

Подобные ситуации возникают  по следующим основным причинам:

1. Использование запутанных классификаторов, например, статей затрат типа "Хозяйственные нужды",
2. Использование разных по экономической сути классификаторов при планировании и учете,
3. Отсутствие описания используемых кодов и классификаторов (аналитических измерений),
4. Ответственность сотрудника бухгалтерии за кодирование операций.

2. Проблемы и ошибки  организации внедрения и использования  процедур бюджетного планирования иконтроля.

2.1. Неучастие руководства  в процессе разработки и внедрения  системы бюджетного планирования иконтроля

Практика доказывает, что  заинтересованность высшего руководства  во внедрении бюджетногопланирования и контроля, а также его непосредственное участие во внедрения является ключевым фактором успеха любого проекта.

В тех случаях, когда собственники или высшее руководство: 
- не заинтересованы в прозрачности бизнеса, 
- принимают абсолютно все стратегические и мелкие оперативные решение самостоятельно, 
- не делегируют полномочия и ответственность на нижестоящие уровни управления, 
- заняты вопросами передела собственности, а не повышения эффективности бизнеса, 
- бюджетное планирование и контроль бессмысленны.

2.2. Проблемы и ошибки  в определении центров ответственности

Центр ответственности - сегмент  организации, руководитель которого несет  ответственность за определенный участок  работ и решение определенных руководством задач. О типах центров  ответственности и примерах их описания в виде финансовой структуры не раз  писалось на страницах журнала.

Однако решение практических вопросов о том, 
- к какому типу ответственности отнести то или иное подразделение компании, 
- на основе каких однозначных критериев это сделать, 
- до какого уровня управления целесообразно выделять центры ответственности, 
- как связан тип ответственности подразделения с набором показателей и планов бюджета, 
на предприятиях выливаются в длительные дискуссии.

Типичными являются следующие  ошибки определения типов ответственности:

1. Производственные подразделения в составе предприятия, находящиеся в единой технологической цепочке, провозглашаются "центрами прибыли", для расчета их прибыли вводится система внутренних трансфертных цен, с целью увеличения прибыли руководство подразделение должно снижать затраты или увеличивать трансфертные цены. Выбор падает в пользу лоббирование роста трансфертных цен, это становится основной задачей руководителя. Следствие для предприятия - неконтролируемый рост затрат при стабильных доходах.
2. Зеркально противоположная по отношению к описанной в п.1 ситуации. Вспомогательные подразделения и подразделения непромышленной сферы в составе предприятия остаются "центрами затрат", планирование и контроль их деятельности происходит на основе смет, увеличивающих совокупные затраты предприятия.

2.3. Неучастие нефинансовых  служб в бюджетном планировании  и контроле

2.4. Отсутствие ответственных  за исполнение бюджетных показателей,  отсутствие связи бюджетирования с мотивацией персонала

3. Проблемы и ошибки  выбора и внедрения информационных  систем бюджетирования.

3.1. Попытки автоматизировать бюджетирование до разработки методологии и решения организационных вопросов

Внедрение системы бюджетного планирования и контроля на предприятии начинается с покупки информационной системы по автоматизации бюджетирования. Консультанты по внедрению информационной системы утверждают, что "система может всё" и просят заказчика предоставить как минимум: 
- финансовую структуру компании, 
- бюджетные классификаторы и справочники, 
- форматы основных бюджетов и их взаимосвязи, 
- инструкции по формированию, исполнению, контролю и анализу бюджета.

Удивленный заказчик вынужден либо разрабатывать это самостоятельно, либо подписывать дополнительный контракт на разработку методологии бюджетирования с компанией-внедренцем, либо приглашать специализирующихся на методологии консультантов. После разработки методологии выясняется, что купленная информационная система непригодна или, наоборот, используется на 10% от её возможностей.

3.2. Проблемы с использованием  специализированных информационных  систем бюджетирования.

Автоматизация бюджетного управления большинства российских компаний начинается с MS Excel, отказ от него связан с 2 основными причинами:

1. Незнание всех возможностей продукта, а также связанных с ним продуктов Microsoft,
2. Объективные ограничения продукта.

Поиск альтернативы приводит менеджеров компаний к одной из специализированных информационных систем бюджетирования зарубежного или российского производства.

Проблема состоит в  том, что ни одна из предлагаемых систем не решает всех задач по автоматизации  процедур бюджетного планирования и контроля:

1. Ограничения по производительности заставляет выбирать высокий уровень агрегации данных, что превращает эти системы в "консолидаторы" сфорированных в других информационных системах данных,
2. Большинство систем не поддерживают процедуры исполнения бюджетов: управление договорами и хозяйственными операциями в соответствие с параметрами бюджета, оперативное управление платежами, ликвидностью и кассовыми разрывами (не путать с информационными системами для управления денежными средствами, иногда несправедливо относимыми к системамбюджетирования),
3. Системы бюджетирования не являются тразакционными, оперативный расчет и анализ отклонений возможен только в паре с информационными системами управленческого учета хозяйственных операций.

Таким образом, желание иметь  комплексную автоматизацию бюджетного планирования и контролявыливается в следующие варианты решений:

1. Покупка дорогой ERP-системы, в составе которой имеется модуль бюджетирования,
2. Покупка в дополнение к специализированной системе бюджетирования других систем, восполняющих "пробелы автоматизации",
3. Отказ от покупки информационной системы бюджетирования и возврат к известным и прозрачным продуктам Microsoft.

 

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую суммупеременных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться  на годовой основе (с разбивкой  по месяцам) и на основе непрерывногопланирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

 

1.3. Особенности внутрифирменного планирования на Западе

Функционирование предприятий  в условиях рынка резко повышает значение плановой работы на предприятии  и требования к составленному  плану.

Наиболее эффективно работающую зарубежную компанию отличает высокий уровень внутрифирменногопланирования [26, с. 100].

Предприятия за рубежом при планировании ориентируется на возможности сбыта своей продукции. Исходя из этого, они планируют:

- объёмы продаж

- прибыль

- издержки производства

- капитальные вложения

- потребность в кредитах

- источники их погашения  и др.

Основные разделы плана  здесь:

1. сбыт

2. производство и закупки

3. финансы

При этом все разделы плана  тесно взаимосвязаны (высокий уровень планирования).

Процесс планирования проходит 4 этапа:

1. Разработка общих целей  функционирования предприятия.

2. Разработка конкретных  детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период  времени (2, 5, 10 лет).

3. Определение путей и  средств достижения поставленных  целей.

Контроль за осуществлением поставленных целей путём сопоставления  плановых и фактических показателей.

Планирование отталкивается  от фактических данных работы предприятия за предыдущий период. Следовательно, точность фактических данных определяет надёжность плановых показателей.

Поэтому в зарубежных экономиках большое значение придаётся бухучёту и статистическим методам обработки данных.

Исходными данными при планировании деятельности предприятия являются показатели рынка.

Плановая система может  быть представлена в виде схемы (см. Рис 1).

Всё это — первая ступень планирования.

Вторая ступень планирования — составление плановых заданий по различным направлениям для производственных участков в количественных и стоимостных показателях.

Рис. 1. Схема плановой системы.

При этом планирование отталкивается от так называемых "узких мест".

Для производственных подразделений предприятия основное значение имеют два показателя:

1. номенклатура продукции  с максимальной степенью детализации  и количества по видам продукции;

2. издержки производства; издержки в зарубежных фирмах планируются и учитываются по участкам.

Планирование осуществляется понедельно, подекадно (реже ежемесячно).

Основными условиями обеспечения  надёжности системы планирования в зарубежных фирмахсчитаются:

- снижение издержек на  продукцию;

- повышение качества продукции;

- расширение потребительских  свойств продукции.

Только в этом случае можно  выжить в условиях жёсткой конкуренции.