Документирование аттестации и оценки персонала

Assessment Center (оценка производительности  деятельности) предполагает комплексную  оценку сотрудника по компетенциям  и, следовательно, более внимательное  отношение к личностным и профессиональным  качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

• интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;
• психологические, профессиональные тесты;
• краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;
• деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
• биографическое анкетирование;
• описание профессиональных достижений;
• индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
• экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Методы эмпирических исследований принято разделять  на количественные и качественные.

1) Количественные методы

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату  на вакансию предлагается письменно  ответить на вопросы, представленные в  форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники – класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики.

2) Качественные методы

В противоположность  количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение  информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним  из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и  неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет  с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера – получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

Одним из основных качественных методов оценки персонала также  является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными  свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это  относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

На нынешнем этапе  большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать  комплексные системы оценки персонала  предприятия, включающие достаточно большое  количество методик с целью минимизации  ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую – когда речь идет о зарубежных методиках – и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре  компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.

Таким образом, прежде чем  выбрать метод, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей.

 

4. Типичные ошибки  при проведении оценки персонала

Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей, заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

Одним из возможных выходов  из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей  должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого  представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.

Необходимо, чтобы процедура  оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

• так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;
• предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;
• воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;
• «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;
• ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;
• «эффект контраста» - склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;
• «эффект похожести» - склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;
• «гала-эффект» - один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;
• «эффект снисхождения» - тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;
• «группинг» - возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.

Таким образом, четкая система  стимулирования, соответствующая системе  оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.

 

Заключение

Регулярная оценка компетенции  сотрудника – базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования персонала компании. В условиях кризиса  особо актуально обратить внимание на человеческий капитал. Для этого может быть использована аттестация персонала или обычная оценка.

Типичной ошибкой в  подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между  собственно оценкой и аттестацией  персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. Подводя итоги вышесказанного в первую очередь следует отметить, не совпадение нормативных баз: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация – федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.

Немаловажным фактором является и то, что с юридической  точки зрения сотруднику не может  быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы.

Немаловажным является и то, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые, тем не менее, тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т.е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

В условиях минимизации  расходов оценка персонала может  быть более важна. Она проще в  применении, а ее процедура гибче относительно конкретных задач. При этом на основе оценки можно определить потенциальные возможности сотрудника и таким образом гарантировать правильное расширение его функционала.

Какой бы выбор компания ни сделала, для того чтобы найти "сильные и слабые звенья", следует учитывать, что кризис пройдет, а имидж компании, заработанный за это время, останется.

¹ Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ

² О порядке документирования аттестации

³  Запрещается переводить работника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья – ч.4, ст. 72.1 ТК РФ

⁴ Порядок проведения аттестации устанавливается трудовым законодательством и иными нормативно-правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников – ч.2, ст. 81 ТК РФ.

⁵ Ч. 3, ст. 81 ТК РФ

⁶ Соответствует ст. 179 ТК РФ.

⁷ Ст. 70 ТК РФ

⁸ и органами, в которые он решит обратиться с целью обжалования решения работодателя.

⁹ Например, к представлению звания «Лучший в профессии», см. ст. 191 ТК РФ.

¹⁰ С учетом конкретных обстоятельств, при которых он был совершен.

¹¹ Ст. 192 ТК РФ.

¹² К подобным дисциплинарным взысканиям, в частности, относится увольнение работника по основаниям, предусмотренным п. 5, 6, 9 или 10 ч. 1 ст. 81, п. 1 ст. 336, а также п. 7 или 8 ч. 1 ст. 81 ТК РФ в случаях, когда виновные действия, дающие основания для утраты доверия, либо аморальный проступок совершены работником по месту работы и в связи с исполнением им трудовых обязанностей.

¹³ Ст. 195 ТК РФ.

¹⁴ Конкурсные процедуры, предшествующие назначению на должность (заключению соответствующего трудового договора), должны соответствовать законодательству, нормативно-правовым актам или учредительным документам компании. — Ст. 275 ТК РФ.

¹⁵ Альтернативное решение — повторную организацию конкурса — не всегда возможно реализовать (например, если для этого недостаточно времени), и к тому же оно влечет за собой дополнительные организационные и финансовые затраты.

¹⁶ Так, сотрудник, занимающий должность научно-педагогического работника по трудовому договору, заключенному на неопределенный срок, не избранный по результатам конкурса на должность (не изъявивший желания участвовать в указанном конкурсе), подлежит увольнению в соответствии с п. 4 ст. 336 ТК РФ.

¹⁷ Десятник Н. И. Аттестация как способ реализации стратегии компании. - г. Екатеринбург. 2002.

¹⁸ Управление персоналом / под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. – М, 1999.

¹⁹ Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е. А. Борисова. – СПб.: Питер, 2002