Должностная инструкция

 

                                                Зарегистрировано «___»___________20___г.

                                                     ________________       Н.А. Савенкова

 

 

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

СТАРООСКОЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ

(СОФ НИУ «БелГУ»)

 

 

факультет ЭКОНОМИКИ  И УПРАВЛЕНИЯ

 

 

Кафедра МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

 

 

 

 

«ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ»

 

Реферат

студента дневного отделения 4 курса группы 420905

Мазалова Виталия Васильевича

 

 

 

 

 

 

 

Научный руководитель:

Казанбекова З. К.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                    

 

 

СТАРЫЙ ОСКОЛ 2013

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ…………………………………………………………………..4

ГЛАВА II. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ…………..…..………………………....11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...17

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ  ИСТОЧНИКОВ………………………18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Должностная инструкция - это, практически, единственный сохранившийся  на предприятиях организационно-правовой документ, определяющий задачи и ответственность  сотрудника при осуществлении им служебной деятельности согласно занимаемой должности.

Должностные инструкции должны описывать прямые обязанности специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его  работы, управленческую структуру, имеющую  отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более  того, соответствует действительности, то организация получает в руки инструмент управления персоналом, значительно  облегчающий решение таких проблем, как, например, адаптация и мотивация  персонала. 

Должностная инструкция представляющая собой локальный организационный документ, в котором определены задачи, функции, основные права, обязанности и ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности согласно должности, занимаемой в соответствии с трудовым договором. Должностная инструкция является неотъемлемой частью трудового договора.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА I. ОБЩАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ

В 40-50-ые гг. была предложна  концепция С. Фарма, обозначившая среди прочего «первоосновы», с которыми взаимодействует работник по ходу своей деятельности - вещи, информация и люди. Важно описать степень и способы такого взаимодействия, т.к. это служит основой для дальнейшего анализа работы. А это уже прямой путь к концепции бизнес-реинжиниринга, которая связана с перестройкой и оптимизацией материальных и информационных потоков на основе современных компьютерных технологий. В наиболее логичных вариантах должностной инструкции, как правило, можно выделить следующие разделы: 

Обязанности:

Средства - рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т.д., предоставляемые  сотруднику для выполнения своих  функциональных обязанностей.

Этот немаловажный раздел, зачастую незаслуженно опускается нашими управленцами, результатом чего являются ситуации, когда закупается программа  по автоматизации учета кадров, определяется первая задача - разработка штатного расписания, в соответствии с новейшими технологиями в области менеджмента назначается  ответственный за ее решение, но "воз  и ныне там", т.к. «ответственному» забыли купить компьютер. Кстати, подобное положением вещей обозначается в стандартах ISO 9000 как «некачественная производственная процедура».

Права - которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо) и Полномочия - особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений. Ответственность - устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий.

Регламенты - документы, которыми сотрудник должен руководствоваться  в своей текущей деятельности. Первым пунктом в этом разделе  зачастую стоит «должностная инструкция» и пренебрежение, с которым на многих предприятиях относятся к этому документу, мягко говоря, непонятно.

При выборе включаемых в  Должностную инструкцию разделов ее следует рассматривать в контексте  всех внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность персонала на предприятии. Например, в рассматриваемую форму  ДИ не включены взаимоотношения и  связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот.

Такие сведения, причем, с  необходимой степенью точности, могут  быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в ДИ в отрыве от контекста. Наличие «Положений о подразделениях» делает избыточным указания в инструкции сотрудников, подчиненных по должности (снизу по иерархии) - для этого формально достаточно указать только непосредственного начальника и т.п.

Часто, в Инструкцию помещают требования к персоналу. Такие сведения, особенно, личностные требования, по мировым  стандартам управления, включаются в  специальные внутренние документы  типа «Описание должности» (или «Описание рабочего места»), которые не показываются сотрудникам и служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности. С другой стороны, в продвинутых компаниях, внедривших техники контроллинга, в ДИ могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

Но, хотя каноническая форма  ДИ не стандартизована, в ее составе  можно выделить два основных блока  – «Положение о функциональных обязанностях» (восходящее к Тейлору) и описание баланса обязанностей, прав и ответственности (вклад в науку А.Файоля).

С самого начала для этого  нужны особые программные продукты класса orgware - фиксирующие организационно-функциональную модель. Эти продукты реально поддерживают новые информационные технологии, которые способны работать с неколичественной и не всегда четкой информацией. Именно «бумажные» методы создания и актуализации кадровых документов, дискредитировали в России хорошую бюрократическую идею документирования деятельности (у «немцев», говорят такие документы поддерживались, но что «немцу» и т.п.). «Старые» программные продукты в области управления персоналом в лучшем случае автоматизируют старые же методы работы, а то и вовсе ограничиваются областью формального учета (инвентаризации!) кадров, без явной фиксации, чем эти кадры занимаются. Существует три, наиболее распространенных сейчас, способа формирования содержательной части ДИ, если такой вопрос был поставлен руководством компании:

После составления документа  тем или иным способом он согласовывается  и подписывается сотрудником. Все  способы с разной степенью могут  зафиксировать, что делает или должен каждый отдельный сотрудник, но общая  картина деятельности, для того, кто хочет понять роль каждого  в общем процессе, а не просто удостовериться, что все много  работают, как правило, исключительно  непрозрачна! Сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для  реализации целей компании, да и  вообще их взаимосвязь проследить, практически, невозможно. Правильных путей  тоже три. Назовем их условно: дедуктивный (сверху-вниз), индуктивный (снизу-вверх), и «от процессов».

В первом случае, руководителям  компании предлагается взглянуть на нее свежим взглядом - представить  ее в виде «черного ящика», структура которого не известна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнес-функции помогают этому, какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельность компании. Функции могут формироваться не только «из головы» - методом «мозгового штурма», но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий.

Далее, структура «черного ящика» раскрывается, и описываются существующие оргзвенья (за основу берется, например, штатное расписание). Функции последовательно детализируются с тем, чтобы функции необходимые на уровне предприятия были доведены до конкретных исполнителей. Это самый радикальный («нулевой») вариант может быть применен на сравнительно небольших (хотя и не очень) предприятиях, когда требуется серьезная перестройка бизнесов, очистка от старой неэффективной деятельности и ее носителей.

Второй (индуктивный) способ применяется на достаточно успешных предприятиях, крайне внимателен к  положительному опыту, старается его  сохранить и систематизировать. После проведения этой работы такой  бизнес становится воспроизводимым, например, в филиале или на региональном дочернем предприятии.

Первое, с чем придется столкнуться даже на самом «разуспешном» предприятии, это почти полное отсутствие документов регламентирующих бизнес - в лучшем случае это пожелтевший листок с квадратиками («структурная схема»), штатное расписание, телефонный справочник или, все те же, «запыленные» должностные инструкции, представляющие интерес для историков фабрик и заводов. Тем не менее, любые сведения о компании надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и занести это в orgware (или, по-русски, «Структуризатор») в качестве первичных таблиц – «классификаторов». В отдельные классификаторы нужно занести оргзвенья и бизнесы (товары, продукты и услуги) компании.

Если документы отсутствуют, или ясно, что они абсолютно  не достоверны, можно начать с анкетирования  персонала компании. Причем желательно провести опрос на двух уровнях: топ-менеджеров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы («какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»), а также сотрудников этих подразделений («что, они делают на самом деле»). Таким образом, у Вас получатся три первичных модели компании: «по документам», «взгляд сверху» и «взгляд снизу».

Устранив неизбежные противоречия между «тремя моделями», можно перейти к следующему этапу - классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнес-процессам. Функции в первичных классификаторах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы – «функции менеджмента» (и, отдельно, «бизнес-функции»).

Далее, полученные классификаторы, необходимо согласовать, то есть найти  на предприятии людей, компетентных и берущих на себя ответственность  в различных областях. При этом целесообразно соблюдать определенную последовательность действий.

На первом этапе на согласование целесообразно выдавать только состав и описание функций (без учета  того, за кем эти функции закреплены). Это, во-первых, позволит сосредоточиться  на задаче, которая с точки зрения постановки управления очень важна - описание функционала предприятия. Во-вторых, позволит избавиться от впечатления, что это они только что делали, когда проводилось первичное  анкетирование.

Назначение ответственных  за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз.

На верхнем уровне (например: Маркетинг и сбыт, Производство, Логистика, Техническое обеспечение производства, Информационное обеспечение, Административное управление, Финансово-экономическое управление, Организация учета, Обеспечение и управление качеством, Обеспечение безопасности и охрана окружающей среды) целесообразно, чтобы это сделал Генеральный директор.

Уже на первом уровне, если не найти того, кто считает возможным  ответить за всю группу функций, перед  передачей на согласование их можно  разделить. Это может сделать  сам директор. (Например, выделить из всего административного управления выделить функции «Обеспечение документооборота на предприятии», «Юридическое обеспечение» и т.п.). То же самое и по производству, логистике и т.п. Но важно, чтобы за основу был взят один и тот же формат и перечень функций верхнего уровня - это создает единство описания предприятия.

Далее назначенные директором ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут  согласовать все по своему разделу  самостоятельно - отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д.

Интересным следствием такой  методики согласования является то что, ответственность за согласование хорошо отражает ответственность за выполнение этой функции на предприятии! (В ходе работ по согласованию это желательно не акцентировать, но иметь ввиду).

Теперь все становится просто. Согласованные классификаторы «функций» и «бизнесов» проецируются на классификатор оргзвеньев (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заканчивается этап создания системно-функциональной модели предприятия и «Положения об организационной структуре», которое orgware с легкостью генерирует из этой модели. Дальнейшая детализация функций и звеньев (до сотрудников), и рассмотрение модели orgware в различных срезах, позволяет получить и другие базовые отчеты - например, Положение об организации маркетинговой работы, логистики или Положения о подразделениях и службах. Внизу этой «пирамиды организационного программирования» и лежат искомые Положения о функциональных обязанностях сотрудников, которые непосредственно вытекают из функций необходимых предприятию!

И, наконец, метод создания ДИ, идущий от описания бизнес-процессов. Он, конечно, наиболее точно позволяет  выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их, при этом с существующим документооборотом. На этапе моделирования бизнес-процессов, требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. Если вспомнить, что даже первое упражнение на подавляющем большинстве компаний не доведено до конца, то, что говорить о следующем этапе, который на порядок труднее. Тем не менее, и здесь существуют программные продукты, осуществляющие технологическую поддержку, а некоторые поддерживают оба метода описания.