Информационное обеспечение управления деятельности руководителя организации

 

Внедрение подсистемы "Управление геофизическими работами" стало очередным важным шагом в автоматизации многочисленных взаимосвязанных задач производственного управления ОАО "Газпромнефть-Ноябрьскнефтегазгеофизика".

 

Развитие

 

ОАО "Газпромнефть" постоянно работают над развитием КИС в соответствии с разработанной концепцией. Так, в ближайшее время планируется расширение ИС на базе КАС "Бизнес Люкс" за счет включения в единое информационное пространство процессов управления гидродинамическими исследованиями и управления геофизическим оборудованием. Оптимизации также коснутся механизмы обработки первичных документов. В частности, компания рассматривает возможность применения поддерживаемой КАС "Бизнес Люкс" технологии двумерного штрих-кодирования для обработки нарядов на геофизические работы. Данная технология позволит автоматически, при минимальном участии работника, считывать и заносить информацию с бумажного носителя в систему, что значительно сократит трудозатраты и повысит точность и скорость обработки геофизических данных.

 

3. Проблемы и направления  развития системы информации  для руководителя

Информационные ресурсы управления представляют собой некоторые сведения, данные, оформленные таким образам, чтобы обеспечивать удобство принятия решений в области целевой деятельности.

Проблема большинства организаций — это то, что они не знают, что именно они знают. Знания разбросаны по всей организации, и никому не ведомо, сколько их, как и куда они перемещаются, где они складируются и каков на самом деле интеллектуальный потенциал компании.

 

Функции информационного обеспечения крупных и средних компаний оформились в самостоятельную, хотя недостаточно структурированную и, главное, слабо интегрированную в систему управления отрасль. Подразделения и персонал, отвечающие за информационное обеспечение, как правило, не представляют единого целого как в смысле формальной структуры, так и в плане бизнес-процессов.

 

Непорядок в организации информационного обеспечения проявляется во всех аспектах жизнедеятельности компании. Ниже представлены различные ситуации, возникающие вследствие подобного беспорядка.

Компания занимается дорогостоящим поиском специалистов с привлечением рекрутинговых агентств, в то время как в ее подразделениях на малодефицитных должностях работают сотрудники, обладающие нужными опытом и квалификацией, однако сведения об этом не введены в учетные карточки (или введены, но недоступны из-за отсутствия поисковых систем, а также средств отображения).

 

Сотрудники компании ежемесячно сдают отчеты о своей деятельности, в которых они формулируют предложения по усовершенствованию работы. Часть из них реализуется, часть в силу различных обстоятельств не используется. Со временем, однако, возникают ситуации, когда некоторые предложения становятся актуальными, но о них уже забыли, а авторы не знают, что их идеи оказались востребованы. К тому же они могут уволиться. В результате наработанные ценные сведения, опыт, "ноу-хау" так и остаются на бумаге.

 

В компанию поступают письма и информационные материалы, содержание которых в общем случае может быть многопрофильным. При регистрации в графе "Содержание" отражается актуальная на данный момент смысловая составляющая письма. Все остальные идеи не фиксируются. Между тем, если сгруппировать входящие данные по видам технологий, объектов, предметов деятельности, группам специалистов, может обнаружиться новое содержание, которого разрозненные материалы не отображают.

 

Если компания не располагает технологией извлечения и актуализации такой информации, полезные данные можно считать потерянными.

 

Утрачиваются важнейшие сведения о факторах, влияющих на целевые результаты. Например, некоторые процессы выполняются неэффективно, однако эта информация если и учитывается, то фрагментарно. В результате влияние организационных, технических, человеческих и прочих факторов на издержки не прослеживается системно.

 

Директивная информация трансформируется в планы, программы и действия персонала. Количество распоряжений и незавершенных работ исчисляется сотнями, потому что объем запланированных работ превышает производительные возможности персонала и подразделений.

 

В итоге выполняются либо те пять-десять наиболее актуальных задач, за которые начальство реально спрашивает, либо те задания, которые удобны для сотрудников. Со временем выясняется, что какая-то забытая директива имела архиважное значение, но время упущено и потери неизбежны. Это происходит из-за отсутствия системы мониторинга данных о потоках, сроках и очередности работ, их важности, вовлеченности в них и загруженности персонала. В результате управленцы не в состоянии предусмотреть развитие событий и принять обоснованные решения о маневрировании ресурсами и очередности исполнения директив, а сотрудники, перегруженные работой, несправедливо числятся в отстающих. Все это приводит к ошибкам в планировании, неэффективному использованию потенциала компании и мешает проводить разумную структурную, штатную и кадровую политику.

 

Из-за невозможности использования необходимых сведений вне оперативного доступа остается 80-90% информации, которая могла быть применена для решения текущих задач, поэтому в большинстве случаев роль "информационных справочников" берут на себя специалисты- профессионалы. Такие незаменимые кадры, владеющие частицами знаний, составляющими тайну для остальных сотрудников, есть в любой организации. Потеря подобного гуру порой наносит компании невосполнимый ущерб.

 

В общем и целом проблема сводится к тому, что:

1. деятельность компании как единого организма, а также ее подразделений и работников не имеет полного объективного информационного отображения или фиксируется фрагментарно;
2. невозможно узнать историю вопроса: кто был инициатором, каковы были исходные документы и содержательные основания, почему и кем было принято конкретное решение;
3. отсутствует возможность найти нужные документы или даже получить сведения об их существовании;
4. не получается извлечь адекватную запросу информацию из документов, в которых она содержится;
5. документы "движутся" медленно, на какой стадии находится процесс, никому не известно, важные бумаги иногда теряются;
6. появляются дублирующие или противоречивые документы;
7. поручения подготовить документы не осуществляются в срок или вообще не выполняются.

 

Этот перечень можно было бы продолжать; ясно, однако, что без специальных технологий учета, регистрации, хранения и мобилизации информационных ресурсов накопленные опыт и знания не будут использованы в полной мере для решения насущных задач управления.

На рынке информационных услуг существует множество программных продуктов, которые в значительной степени способны восполнить пробелы в информационных технологиях компаний, но внедрение ПО не даст положительных результатов без предварительной подготовки и настройки организационной системы, ее согласования с конфигурацией бизнес-процессов и формальной структурой компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Стратегия развития информационных систем управления

Стратегия развития ИСУ должна давать ответ на четыре основных вопроса: «зачем?», «чего не хватает сейчас?», «как?» и «каковы ожидаемые результаты?». Остановимся на этих вопросах подробнее — это поможет понять суть стратегии развития ИСУ и ее взаимосвязь со стратегией развития предприятия в целом, или, другими словами, со стратегией бизнеса.

Зачем? Ответом на вопрос должна служить непосредственно стратегия бизнеса с миссией, целями и задачами предприятия. Профессионально и комплексно разработанная стратегия бизнеса позволит определить место ИСУ и формализовать целевые показатели стратегии. Место ИСУ выражается в том, каким образом она способна повлиять на успешность и эффективность достижения целей в рамках стратегии бизнеса, а также в оценке этого влияния на развитие предприятия. Работы в области стратегии развития ИСУ, помимо вопросов управления, должны охватывать также такие области, как вопросы использования прикладных систем (программного обеспечения) и инфраструктурные вопросы.

Чего не хватает сейчас? Ответ на этот вопрос позволяет оценить состояние имеющихся ресурсов и спрогнозировать потребность в дополнительных ресурсах для развития ИСУ. В качестве ресурсов необходимо рассматривать временные, бюджетные, человеческие и технические ресурсы.

Как? Для ответа на этот вопрос необходимо формализовать требования к ресурсам, которые будут использоваться для развития и функционирования ИСУ, а также выбрать наиболее оптимальный вариант развития.

Под вариантом развития ИСУ авторы в первую очередь подразумевают возможные сценарии применения того или иного вида управленческого ПО для поддержки сегодняшнего и прогнозируемого/желаемого уровня управления. Более подробно варианты развития будут рассмотрены в отдельном разделе.

Каковы ожидаемые результаты? Этот вопрос необходимо задавать с целью выявления и четкой формализации эффектов от развития ИСУ, допустимых затрат и рисков. Необходимо рассматривать управленческие, социальные и экономические эффекты в комплексе, разрабатывая при этом качественные и количественные показатели эффективности. Данные показатели должны быть взаимосвязаны с показателями, разработанными для стратегии бизнеса. В процессе разработки стратегии развития ИСУ должна быть заложена основа для оптимизации всех планируемых затрат, а также

формализованы возможные риски для последующей разработки упреждающих мероприятий.

 

Формирование интереса к стратегии развития ИСУ происходит, как правило, при определенных условиях. Другими словами, могут существовать следующие основания для разработки стратегии:

видение (успешно проведена разработка собственной стратегии бизнеса; руководство начало рассматривать ИСУ как инструмент управления; есть успехи других компаний в ИТ-проектах);

финансовые средства (ИТ-затраты становятся значимыми для бюджета; текущий уровень ИСУ становится тормозом развития бизнеса; планируются или уже сделаны крупные инвестиции в информатизацию);

полномочия (статус ИТ-менеджера повышен до уровня вице-президента или заместителя генерального директора; в функциональных (не ИТ) службах создаются подразделения, ответственные за развитие ресурсов ИСУ).

 

Таким образом, основными базисами разработки стратегии развития ИСУ следует считать:

отправную точку — существующее положение (как в сфере управления и функционирования, так и в сфере использования ИТ);

желаемые горизонты — стратегию бизнеса (стратегию развития предприятия);

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Составные части стратегии развития ИСУ

 

доступные инструменты (для движения от отправной точки до желаемых горизонтов) — общие отраслевые и технологические тенденции использования ИТ.

 

Комплексное использование этих базисов дает возможность получить три составные части стратегии развития ИСУ (рис. 1):

1. позиционирование и роль ИТ на предприятии (приоритеты и направления их развития), согласованные со стратегией бизнеса (т. е. учтено, на какие бизнес-процессы влияет функционирование ИСУ);
2. стратегический план достижения целей развития ИСУ, балансирующий ресурсы и проекты (внедрение бизнес-приложений, развитие инфраструктуры, управление жизненным циклом ИТ);
3. техническая архитектура (аппаратные и программные платформы, общие службы и интеграция компонент, методологии и стандарты).

 

Самое главное в процессе разработки стратегии развития ИСУ — это достижение соответствия между прогнозируемым/желаемым уровнем развития бизнеса и необходимым для этого уровнем развития ИТ.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В организацию деятельности людей входят разные причины  -   закончить работу или задание, чтобы сократить или  удалить дублирование действий, чтобы  создать  центры  ответственности,  чтобы обеспечить стабильность. Информационные  системы  должны  поддерживать эти цели, в том числе и обеспечение управления руководителя. Они обеспечивают  определенные преимущества перед  конкурентами  автоматизируя  операции  внутри системы и улучшая поставку или качество конечного продукта  организации. При использовании глобальной компьютерной сети Интернет, руководители способны получать и обмениваться оперативной информацией, а также исследовать и контролировать деятельность своей организации. 

Таким  образом,  использование технологий, которые входят в  понятие  информационная система - залог успешной деятельности на рынке.

Использование информационной технологии относится к наиболее противоречивым внутрифирменным проблемам. Руководство предприятий часто отказывается их решать, так как не чувствует себя достаточно компетентным. Решения обычно возлагаются на руководителей информационных служб или специализированные внешние организации.

Хозяйственные риски, связанные с информационными технологиями, постоянно растут, и неясно, до каких пор руководство предприятий будет недооценивать этот важный стратегический ресурс. Правда, в последнее время высший менеджмент стал внимательнее относиться к информационным технологиям. Именно от него должны исходить решающие инициативы по изменению ситуации в данной сфере.

Можно выделить шесть заинтересованных групп, от которых зависит принятие решений в сфере ИТ:

• высшее руководство, которое должно управлять ИТ как стратегическим потенциалом предприятия;
• специалисты, занимающиеся поиском системных решений для оптимизации специальных функциональных задач;
• менеджеры отдельных хозяйственных подразделений, которые должны использовать ИТ в силу логики своей хозяйственной деятельности, чтобы удовлетворять запросы клиентов, снижать издержки и т.д.;
• менеджеры служб бухгалтерско-финансового учета, если таковые предусмотрены организационной структурой предприятия;
• поставщики ИТ, которые должны предлагать услуги в строгом соответствии с проблемными установками своих потребителей;
• собственное информационно-технологическое подразделение.