Методы выбора альтернатив управленческих решений

- Управление реализацией.  Процесс решения проблемы не  заканчивается выбором альтернативы: для получения эффекта принятое  решение должно быть реализовано.  Именно это и является главной  задачей данного этапа. Для  успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы.

 

 

 

 

 

3. МЕТОДЫ ВЫБОРА  АЛЬТЕРНАТИВ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ

 

Качество принимаемого решения  в значительной мере зависит от способности  лица принимающего решения (ЛПР) выявить  все возможные альтернативы. Нельзя выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Совершенствование способности  ЛПР расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы доступными способами повышает вероятность  принятия эффективного решения. Методы выбора альтернатив включают критериальные методы и методы экспертных оценок. В свою очередь критериальные методы различаются по количеству заданных критериев (целевой функции или функции полезности): однокритериальные и многокритериальные методы и по условиям среды: выделяют методы выбора в условиях определенности, риска и неопределенности. В настоящее время разработано множество операционных методов, позволяющих лицам и группам максимально использовать их творческие возможности в различных аспектах решения проблем и принятия решений. Основными правилами применения методов, использующих творческий потенциал, являются следующие.

- Отделение суждений и  оценки от выработки идеи. Причиной  прекращения потока идей является  критическая оценка определенных  идей в процессе их выдвижения. Результатом этого будет сокращение  числа предлагаемых идей из-за  отрицательной обратной связи  в форме критического анализа  выдвигаемых идей.

- Рассмотрение всех выдвинутых  идей. Другой причиной сокращения  потока идей является отказ  рассматривать и оценивать некоторые  из выдвинутых идей. Все выдвинутые  идеи, даже очевидно неосуществимые, должны рассматриваться в равной  степени и оцениваться по единым критериям.^[6]

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих  воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.  

К наиболее доступным относятся групповые методы. К групповым методам относятся следующие методы.

- Метод “мозговой атаки”. Он позволяет выявить и сопоставить  индивидуальные суждения, спектр  идей по решению проблемы, а  затем принять решение. Существует  несколько разновидностей этого  метода: прямая “мозговая атака”, обратная “мозговая атака”, “конкуренция  идей” и др. Прямая “мозговая  атака” - форма работы коллективного  генерирования идей по решению  творческой задачи. Ее цель - отбор  идей. Обратная “мозговая атака”  предполагает критику уже имеющихся  идей.

- Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно  применять для сбора дополнительной  информации в условиях проблемной  ситуации или упорядочения уже  имеющейся при решении проблемы.

- Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования  идей при использовании новых  ассоциаций повышается результативность  творческой деятельности за счет  возникновения новых идей. В процессе  зарождения ассоциаций устанавливаются  неординарные связи между элементами  решаемой проблемы и прежним  опытом лиц, привлеченных к  коллективной работе.

- Метод инверсии. При поиске  идеи решение проблемы часто  можно найти, изменив направление  поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

- Метод номинальной группы. Используется для поиска наилучших  вариантов решения задач.

- Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет “обучения” участников использованию в процессе “мозговой атаки” методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

- Метод 635. Группа из  шести участников анализирует  и формулирует заданную ситуацию. Каждый участник заносит в  формуляр три предложения по  решению задачи и передает  формуляр соседу. Заполняющий формуляр  принимает к сведению предложения  своего предшественника, а под  ними в трех полях вносит  еще три предложения. Эти предложения  могут использоваться в дальнейшей  разработке записанных решений.  Процесс заканчивается, когда  участники обработали все формуляры.  Технология позволяет получить  до 108 (6 • 3 • 6) предложений.

Методы, приемы индивидуальной работы

Прием “Ожидание вдохновения”. При решении трудных задач, когда  не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную  интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить  о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу

Мыслительная технология: “Метод Меттчета”. Рекомендуется использовать следующие “режимы мышления” для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы: стратегические схемы; образы (представлять проблему в виде схем, рисунков); в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения); с разных точек зрения; в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий).

Аналитический прием: “Метод ликвидации безвыходных ситуаций”. Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может  начинать работу по поиску альтернатив  или возможных направлений действия для решения проблемы. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам: фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций); фактор качества объекта; фактор масштаба (объема) производства объекта; уровень освоенности объекта в производстве; метод получения информации для принятия управленческого решения; условия применения (эксплуатации) объекта; фактор инфляции; фактор риска и неопределенности.^[7]

После того как разработаны  альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической  последовательности действий, возможных  способов реализации предлагаемых вариантов  решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью  отсева заведомо нежизнеспособных вариантов  или вариантов, заведомо уступающих другим. Должны учитываться также  специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.^[7]

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший анализ альтернатив  позволяет резко сузить рамки  выбора. При выборе альтернативы могут  использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Наибольший интерес современный  менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое  и предусматривает некоторое  нововведение, то есть формирование и  реализацию ранее неизвестной альтернативы.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод  оптимизации критериев. Главная  идея данного метода состоит в  предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив  может привести к более эффективному решению.^[8]

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность  получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат  при принятии решения достигается  при большем количестве умело  разработанных смелых творческих вариантов.

 

 

 

 

 

4. ОЦЕНКА РЕАЛИСТИЧНОСТИ АЛЬТЕРНАТИВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

 

 

 

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. правленческие решения - основной элемент управленческого воздействия.

Эффективность управленческих решений - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки и  реализации управленческих решений  в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и  др. Можно сказать, что эффективность  управленческих решений обуславливается  как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет 30. Аналогично классификации общей эффективности организации, эффективность управленческих решений разделяется наследующие виды: организационную; экономическую; социальную; технологическую; психологическую; правовую; экологическую; этическую; политическую.

Даже после того как  решение окончательно введено в  действие, процесс принятия решений  не может считаться полностью  завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно  себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию  обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий  решения или сопоставление фактических  результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Оценка альтернатив  управленческого решения включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.

Перед оценкой должны быть:

-определены цели и  установленные исходя из них  реальные критерии решений;

-хорошо поняты проблемы  и контекст решений;

-идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. 

Можно говорить о системе  признаков при оценке альтернатив  управленческого решения, включающих две подсистемы общих и специфических  признаков. Специфические признаки определяются конкретными особенностями  решаемой задачи. Общими признаками при  оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость. Выполнимость альтернативы - степень трудности  ее реализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов. Приемлемость определяет меру продвижения  к целям при выборе данной альтернативы. Уязвимость альтернативы указывает  меру риска, который мы принимаем, выбирая  эту альтернативу.

Оценка альтернатив и  последствий включает следующие  этапы.

- Конкретизация отдельных  критериев - их возможная количественная  определенность, качественная характеристика  с учетом субъективных моментов.

- Сравнение характеристик  различных вариантов решения  проблемы, их последствий со стандартами,  эталонами.

- Интеграция результатов  сравнения в обобщающих характеристиках.  Такая интеграция возможна, например, в стоимостной форме (в частности,  сведение текущих и единовременных  затрат, редукция труда) или в  виде бальных оценок.

Приемлемость варианта означает степень удовлетворения данного  варианта всем целям решения. Один полюс  в спектре альтернатив представлен  вариантами, которые полностью удовлетворяют  всем целям. На другом полюсе находятся  альтернативы, которые не удовлетворяют  ни одной цели. Между двумя крайними полюсами располагаются варианты, которые могут удовлетворять различным целям в различной степени. Именно в этой промежуточной области лицо принимающее решения сталкивается со всеми проблемами осуществления выбора варианта по множеству критериев. В какой-то точке данной последовательности альтернатив можно определить понятие «минимального уровня приемлемости» для данного решения. Это понятие может быть представлено одной или несколькими точками в последовательности, которая будет отделять приемлемое от неприемлемого. Скорее это будет ряд, внутри которого лежат различные варианты минимальной приемлемости.