Поведение секретаря в конфликтных ситуациях

Все люди разные, и это как раз первопричина конфликтов. Индивиды, для которых конфликты в радость, встречаются гораздо реже тех, для кого столкновения, споры связаны с мучительными эмоциональными переживаниями. Различия в происхождении, воспитании, образовании, жизненном опыте, воображении и человеческих ценностях, манере поведения создают зачастую непреодолимые преграды к взаимопониманию на основе терпимости.

Одну и ту же информацию разные люди понимают по-своему, по-разному.

Неумение работать в коллективе, неприспособленность к жизни в социуме - это тоже причина конфликтов /8/.

Следует подчеркнуть, что споры по производственным вопросам затем перерастают в межличностные. И если конфликтующих спросить о причине разногласий, они, как правило, говорят о своих личных обидах, а не о производственных причинах. Суть межличностных конфликтов - в нежелании понять другого, встать на его точку зрения. Из-за сильных эмоций нельзя объективно проанализировать ситуацию.

Гораздо легче предотвратить конфликт, чем потом устранять его последствия. Когда очевидно, что человек взволнован и не способен правильно оценить ситуацию и понять собеседника, необходимо спокойно и уверенно сказать: «Я понимаю вас, конечно, это очень неприятно, но что нам с вами делать?» Необходимо направить собеседника в сторону рационализации ситуации, заставляя его задуматься над путями выхода из затруднения. Тем самым превратить ситуацию из эмоциональной в рациональную, постепенно снизить ее эмоциональный накал.

Как уже указывалось выше, если секретарь замечает недоброе отношение посетителя к себе без всякой на то причины, то ему не следует принимать вызов. Выход из этой ситуации - в предельной вежливости. Секретарь должен как бы отгородиться вежливостью от этого человека, этим он его обезоружит. Предотвращение конфликта - это большое искусство. Это предполагает умение слушать и разъяснять, причем делать это всякий раз по-разному в зависимости от ситуации и собеседника. Здесь важно уметь разбираться в людях, распознавать их психологические особенности, находить индивидуальный подход к каждому.

Чтобы избежать конфликта, не следует искать правых и виноватых. В идеале секретарь - мастер компромиссных решений, сильный, эмоционально уравновешенный человек, способный вовремя разрядить обстановку.

Если избежать конфликта не удалось и он развивается, надо использовать уже другой механизм поведения в конфликте /9/.

Первый прием - демонстрация усиления собственных ресурсов. Цель этой тактики - показать конфликтующей стороне, что у секретаря реальная возможность усилить свою позицию в такой мере, что у собеседника не останется аргументов в свою защиту. Это можно сделать, например, путем демонстрации распоряжений, инструкций, ссылкой на авторитеты.

Второй способ - тактика доброжелательного выжидания. В обстановке «предгрозового раската грома» собеседник невольно раскрывается, и эту дополнительную информацию секретарь может затем использовать в свою пользу.

Неожиданное переключение внимания собеседника на другой предмет также может привести к снятию напряженности. В экстремальных ситуациях, которые в настоящее время, к сожалению, нередки, энергичные действия, рассчитанные как раз на неожиданный, спонтанный эффект, не позволяют собеседнику сделать агрессивный ответный маневр.

Установлено, что на конфликты и переживания по поводу них тратится от 15 до 20% рабочего времени. Поэтому чаще необходимо вспоминать, что «никто никогда не бывает прав на 100%». Кроме того, не все конфликты негативны, некоторые из них позволяют обнаружить реальные недостатки в производственных, личных отношениях. Эти конфликты указывают на то, что имеются проблемы, и это должно мобилизовать на поиск путей их решений.

Очень часто причиной конфликтов являетесь не вы сами, а ваш руководитель, его несдержанное поведение и лихорадочная манера действовать. Руководитель в этом случае теряет ясную перспективу. В физическом отношении это проявляется явным беспокойством и рассеянными движениями. Стресс отражается также на решениях руководителя: одно распоряжение следует за другим, причем часто одно исключает другое или, по крайней мере, создается такое впечатление. Цели становятся неясными как сотрудникам, так и самому руководителю. Чувство перегруженности, напряжения независимо от того, истинно оно или ложно, удручает руководителя. Собственная внутренняя неудовлетворенность переносится на окружающих и на секретаря. Что-нибудь безобидное, что в нормальных условиях вообще не задело бы человека, тем более не взволновало бы его, теперь производит на него совершенно другое впечатление. Он становится несправедливым, говорит громче, не допускает возражений.

Не следует отвечать агрессией на агрессию, необходимо быть выше происходящего. Следует вести себя спокойно, не суетиться. Спокойствие секретаря должно проявляться не на словах, а на деле, т.е. в безупречно спокойном поведении /7/.

Психологи предлагают 10 советов по устранению ваших разногласий с оппонентом:

Выслушайте его. Вы не обязаны соглашаться с тем, что он говорит, но выслушать его — ваша обязанность. Вы многое узнаете об этом человеке и о том, как можно положить конец конфликту. Кроме того, ваш противник будет к вам лучше относиться. Время от времени перефразируйте его и подводите итоги, чтобы показать свой интерес к беседе и подтвердить, что вы внимательно слушаете.

Задавайте много вопросов. Не задавайте вопросы, усиливающие конфронтацию, например: «Как можете вы…?». Задавайте вопросы, которые помогут вам понять позицию Другого человека. Выслушайте ответы и задайте новые вопросы, если это необходимо.

Не впадайте в бешенство. Сохраняйте спокойствие. Помните, что каждый ищет оправдание своей позиции. Не тратьте времени, ища ответ на вопрос: «Как он может быть таким упрямым?». Помните о праве человека на несогласие с вами.

Выражайте свою позицию ясно, старайтесь максимально ее обосновать. Позвольте собеседнику высказаться первым. Сообщив о своей позиции, убедитесь, что вас выслушали и поняли. Если собеседник не слушает, попросите его быть более учтивым, первым продемонстрировав подобный подход.

Сконцентрируйтесь в основном на предмете спора, а не на эмоциях и личностях. Избегайте личных оскорблений. Это ошибочный и вредный способ разрешения конфликта. Самое главное в разрешении межличностных конфликтов — признание обеими сторонами того факта, что их разногласия являются взаимной проблемой, а не проблемой каждого.

Обсудите настоящее. Не зацикливайтесь на прошлом, не вспоминайте о старых обидах. Скажите что-то вроде: «Такое утверждение заставляет сомневаться в ваших мотивах». Это лучше, чем: «Я никогда не мог бы доверять вам».

Подумайте о будущем. Предмет этого спора может повлиять на ваши будущие взаимоотношения. Следовательно, было бы плодотворнее спросить: «Что мы можем сделать, чтобы этого больше не произошло?», — а не «Почему это случилось?».

Возьмите на себя ответственность за свою роль в конфликте. В создании и затягивании конфликтной ситуации участвуют два человека. Признайте хотя бы часть своей вины и посмотрите, не сделает ли этого же ваш «противник». В том случае, если он пойдет на ответные шаги, признайте свои ошибки, это поможет положить конец враждебности.

Подведите итоги беседы. Обобщите наиболее важные результаты беседы и вспомните восемь предыдущих пунктов рекомендаций. Теперь вы «закалены» и готовы к решению будущих межличностных конфликтов. Но будьте изобретательны, вырабатывайте свою тактику.

Сделайте так, чтобы вы были легко доступны для этого человека в дальнейшем. Договоритесь о повторной встрече. Надо проверить, насколько хорошо действует принятое решение, и постарайтесь встретиться еще раз, чтобы поговорить о проблемах более открыто.

Установлено, что на конфликты и переживания по поводу них тратится от 15% до 20% рабочего времени. Поэтому почаще вспоминайте, что «никто никогда не бывает прав на 100%».

Очень часто причиной конфликтов являетесь не вы сами, а ваш руководитель, его несдержанное поведение и лихорадочная манера действовать.

Руководитель в этом случае теряет ясную перспективу. В физическом отношении это проявляется явным беспокойством и рассеянными движениями. Стресс отражается также на решениях руководителя: одно распоряжение следует за другим, причем часто одно исключает другое или, по крайней мере, создается такое впечатление. Цели становятся неясными как сотрудникам, так и самому руководителю. Чувство перегруженности, перенапряженности независимо от того, истинно оно или ложно, удручает руководителя. Собственная внутренняя неудовлетворенность переносится на окружающих и, прежде всего, на секретаря. Что-нибудь безобидное, что в нормальных условиях вообще не задело бы руководителя, тем более не взволновало бы его, теперь производит на него совершенно другое впечатление. Он становится несправедливым, говорит громче, не допускает возражений, интерпретирует каждое, даже обоснованное противоречие, как выпад против него лично /8/.

 

 

Заключение

 

Любой конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (отдельными людьми или группами людей), в результате чего они не могут нормально удовлетворять свои потребности. В основе конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели или средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений и т.п.

Чтобы конфликт начал разрастаться, нужен инцидент (т.е. повод), когда одна сторона начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны. Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Его может спровоцировать любое неосторожно сказанное слово или какое-либо действие.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Секретарь, помощник руководителя - это лицо компании. Часто именно по профессионализму и манерам этого сотрудника судят о компании в целом. Представляя компанию во внешней деловой среде, секретарь транслирует корпоративную культуру компании. Эффективный, профессиональный секретарь с хорошими деловыми манерами может оказать значительную помощь своему руководителю и оптимизировать его профессиональную деятельность.

Психологи полагают, что конфликты неизбежны в любом производственном коллективе (в крупной компании или малом предприятии). Отсюда аксиома - управление конфликтной ситуацией и безболезненный выход из нее - важная составляющая работы секретаря.

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Авакумов, Т.Н. Секретарское дело: Практ. пособие. - М.: Высшая школа, 2009. – 312 с.

2. Бердин, Ю. М. Секретарское дело. Универсальный справочник / Ю. М. Бердин. - М.: Пресса, 2012. – 320 с.

3. Жиров, М.В. Современное делопроизводство: Учебное пособие. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. – 304 с.

4. Кузнецова, Т.В. Путь к профессионализму // Секретарское дело, 2009, N 4, с. 9-11.

5. Сазонов, Н.С., Тарасов, Н.Н. Основы секретарского дела: Учебное пособие. - М.: Центр, 2013. – 165 с.

6. Сиротов, В. П. Секретарь: Секреты профессии. М.: Ось-89, 2002. – 208 с.

7. Тарасов, А. С. Этика. – М.: Академия, 2010. – 432 с.

8. Тиронов, А. Е. Профессиональная этика. Лекции. – М.: Пресса, 2011. – 342 с.

9. Харчев, А. П. Делопроизводство. – Спб.: Питер, 2013. – 332 с.

10. Шеин, Н. И. Делопроизводство. – М.: Центр, 2012. – 312 с.

11. Чсркасов, И. И. Этика делового общения. – М.: Проспект, 2012. – 347 с.