Сроки ограничения доступа персонала к конфиденциальным документам

По мере развития концепции MRPII к ней постепенно добавлялись возможности учета остальных затрат предприятия. Так появилась концепция ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия), называемая иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-wide Resource Planning). В основе ERP лежит принцип создания единого хранилища данных (репозитария), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса, в частности финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, и любые другие данные. Наличие репозитария избавляет от необходимости передавать данные от приложения к приложению. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Самый новый  из стандартов систем управления предприятиями - CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - помимо всего прочего охватывает и взаимодействие с клиентами, оформление нарядов/заказов и технических заданий, поддержка заказчика на местах и т.д. Таким образом, если стандарты MRP, MRPII и ERP ориентированы на внутреннюю организацию предприятия, то стандарт CSRP включает в себя полный цикл - от проектирования будущего изделия, с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Суть концепции CSRP главным образом состоит в том, чтобы интегрировать заказчика (клиента, покупателя) в систему управления предприятием. Согласно данной концепции не отдел сбыта, а непосредственно сам покупатель размещает заказ на изготовление продукции, сам отвечает за правильность его исполнения и при необходимости отслеживает соблюдение сроков производства и поставки. При этом само предприятие может очень четко отслеживать тенденции спроса на его продукцию.

На мировом  рынке сейчас предлагается свыше 500 систем класса MRPII - ERP. Развитие этого  рынка идет очень быстрыми темпами - число внедрений таких систем в мире растет на 35-40% в год. На отечественном же рынке сейчас присутствуют около десятка западных систем и три-четыре отечественные системы класса КИС (корпоративные информационные системы). Все они представлены в таблице 1.

Таблица  1

Тиражируемые  инегрированные системы управления предприятием (ИСУП), представленные на российском рынке⁴

	Название тиражируемой ИСУП	Класс	Фирма-поставщик в  России
ИСУП для крупных  предприятий	R/3	ERP	SAP СНГ
	Baan	ERP	Альфа-Интегратор - Баан Евразия
	Oracle Applications	ERP	Oracle CIS
	OneWorld J.D. Edwards	ERP	Robertson & Blums
ИСУП для средних  предприятий	SyteLine (разработчик - Symix)	CSRP	Socap
	MAX (разработчик - MAX International)	ERP	ICL-КПО ВС (Казань)
	Mfg/Pro (разработчик - QAD)	ERP	BMS
	iRenaissance CS (разработчик - Ross Systems)	ERP	«Интерфейс»
	IFS (Industrial & Financial Systems)	ERP	«Форс»
	PRMS (разработчик - Computer Associates)	ERP	R-Style
	Axapta (разработчик - Damgaard, Дания)	ERP	Columbus IT Partner
ИСУП для малых и средних предприятий	Concorde XAL (разработчик - Damgaard, Дания)	ERP	Columbus IT Partner
	Exact	ERP	Exact Software
	Platinum ERA	ERP	Platinum Software
	Scala	ERP	Scala CIS
	LS LIPro Systems (разработчик - LIPro Systems, Германия)	ERP	«ЛИПро Р»
	Protean (разработчик - Wonderware)		PLC Systems
	NS-2007 (разработчик «Никос-Софт») + Solagem Enterprise (разработчик - Solagem OY)	ERP	«Никос-Софт»
	«БОСС-Корпорация» (с  модулем «Производство»)	MRP	«АйТи»
	Парус 8.х	MRP	«Парус»
	БЭСТ-ПРО 3.02	MRP II	«Интеллект-Сервис»
	SunSystems (фирмы Systems Union) + RB Manufacturing (разработчик - Robertson &Blums)	MRP	Robertson & Blums
	«Галактика»		«Галактика»
	М-2	MRP	«Клиент-серверные технологии»
	АС+	MRP	«Борлас»
	«Флагман»		«Инфософт»
	«Монополия»		«Формоза-Софт»
	«Эталон»		«Цефей»
	«Альфа»		«Информконтакт»
	«Аккорд»		«Атлант-Информ»
	«1С:Предприятие 7.7» (с  модулем «Производство»)		«1С»

 

При составлении  таблицы были использованы данные аналитического отчета "Выбор тиражируемой интегрированной системы управления предприятием", раз в полгода выпускаемого независимой исследовательской компанией RC Group и корпорацией "МетаСинтез".

Заметим, что  на данный момент отечественного потребителя  системы стандарта ERP отпугивают своей  якобы избыточной функциональностью и дороговизной.В качестве примера, как правило, приводятся самые заметные представители этого класса - продукты SAP, Baan и Oracle. В действительности дорогостоящие программные продукты этих корпораций сложны для внедрения на российских предприятиях, и главным образом потому, что у нас не хватает специалистов по внедрению. Что еще более существенно - эти системы требуют от заказчика серьезной реорганизации управления.

Опыт зарубежных предприятий показывает, что этап выбора системы управлением предприятия является одним из самых важных, и руководство предприятия должно быть крайне заинтересовано в выборе правильного решения. Любой проект в области автоматизации должен рассматриваться предприятием как стратегическое вложение средств, которое должно окупиться за счет усовершенствования управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек, и ставиться на один уровень с приобретением, например, новой производственной линии или строительством цеха.

В первую очередь руководство предприятия должно определить требования, предъявляемые к системе (в частности, какие функциональные области и какие типы производства она должна охватывать, какую техническую платформу использовать, какие производить документы), и составить документ "Требования к компьютерной системе". Этот документ предназначен, прежде всего, для самого предприятия, так как в нем описаны все характеристики новой системы и содержатся критерии для сравнения разных систем управления предприятием по заранее определенным параметрам: на его основании осуществляется выбор ERP-системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Практика применения систем управления

2.1 Опыт использования  систем управления на примере  зарубежных компаний

Система управления производством фирмы «Тоёта» была разработана и усовершенствована «Тоёта Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Тоёты» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы⁵.

Не будет  преувеличением сказать, что это  новая революционная система  управления производством. Она основана на системе Ф. Тейлора (научное управление производством) и системе Г. Форда (поточное конвейерное производство).

Система управления производством «Тоёты» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип  гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

Реализация  этой концепции позволяет ликвидировать  ставшие ненужными промежуточные  узлы и готовые изделия.

Хотя снижение издержек производства является наиболее важной задачей на «Тоёте», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач:

1) оперативное регулирование  объема и номенклатуры производства, что помогает системе приспосабливаться  к ежедневным и ежемесячным  изменениям в количестве и  номенклатуре спроса;

2) обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей операции деталями высшего качества со стороны смежников;

3) активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система использует  трудовые ресурсы на пути к  главной цели.

Эти три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача, заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения подзадач, и наоборот.

Перед подробным рассмотрением  структуры системы «Тоёты» был  бы полезен общий взгляд на систему (см. рис. 7.1). Здесь изображены блок результатов (издержки, качество, навыки работников) и блок предпосылок.

Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям спроса по количеству и номенклатуре продукции  достигаются с помощью двух основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являются столпами системы «Тоёты». «Точно вовремя» в целом означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на последующий и предотвращает сбои.

Два других принципа заключаются  в гибкости использования рабочей силы, что означает изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса, развитие творческого мышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложений служащих даст значительную экономию.

Для реализации этих четырех принципов «Тоёта» разработала следующие методы:

1. Система «канбан» для  обеспечения производства по  принципу «точно вовремя».

2. Метод бесперебойного  производства для приспособления  к изменениям спроса.

3. Сокращение времени  переналадки оборудования для сокращения общего времени производства.

4. Нормирование работ  для обеспечения сбалансированности  производственных операций⁶.

5. Схема размещения производственного  оборудования и использования  рабочих, владеющих несколькими  профессиями, для проведения принципа гибкости.

6. Рационализаторская деятельность  кружков качества и система  поощрения предложений для сокращения  численности рабочей силы и  повышения трудовой морали.

7. Система визуального  контроля для обеспечения принципа  автоматического контроля качества продукции на рабочем месте.

8. Система «функционального  управления» для обеспечения  управления качеством в рамках  всей компании и др.

Принцип производства необходимых  деталей в необходимых количествах  в нужное время обозначается термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всей фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов уменьшаются, и норма капиталооборота растет.

Однако нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать принцип «точно вовремя» на всех этапах производства. Поэтому в системе «Тоёты» следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выпол няющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.

Тип и количество требуемых изделий заносятся  на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим предшествующего  производственного участка. В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

Многие называют систему «Тоёта» системой «канбан». Такое определение некорректно. Система «Тоёта» представляет собой метод организации производства продукции, в то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя». Короче говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан».

«Канбан» обычно представляет собой прямоугольную  карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

Предположим, что  мы изготовляем продукцию «А», «В»  и «С» на конвейерной линии. Элементы, необходимые для сборки деталей  «а» и «в», изготовляются на предшествующем участке производства. Детали «а»  и «в», производящиеся в этом процессе, складируются вдоль конвейера, и к ним прикрепляются карточки заказа «канбан». Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на место изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количество деталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, которое обозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линию сборки вместе с карточками отбора⁷.

В это время  карточки производственного заказа остаются на складе у поточной линии «а», показывая количество взятых деталей. Они информируют заказ на изготовление новых деталей на данной производственной линии. Деталь «а» изготовляется теперь в количестве, соответствующем указанному на карточках производственного заказа.

Обратимся к оптимизации производства с помощью карточек «канбан». Допустим, что цех по изготовлению двигателей должен в соответствии с производственным графиком изготовить 100 двигателей за день. На последующие участки согласно карточкам отбора двигатели поступают партиями по 5 шт. Таких партий будет 20, что точно соответствует 100 двигателям в день.