Инвестиционное планирование и инвестиционный контроль как этапы управления инвестициями на предприятии

Санкт-Петербургский Университет управления и экономики

  

 

 

Контрольная работа

 

 

по дисциплине: «ИНВЕСТИЦИИ»

на тему: «Инвестиционное планирование и инвестиционный контроль как этапы управления инвестициями на предприятии»

 

 

 

 

 

                                                             Выполнила:

                                                             студентка дистанционного обучения    

                                                               факультет «менеджмент организации»

                     Воробьёва Лидия Александровна

          Проверил:

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2013г.

 

Введение………………………………………………………………………  стр. 2

1. Особенности управления инвестициями с точки зрения внутреннего контроля……….………………………………………………………….... стр. 3

1.1. Инвестиционный регламент…………………………………………. стр. 8

2. Формы отчетности для внутреннего контроля……………………….. стр. 19

Заключение…………………………………………………………………. стр. 22

Список  использованной литературы…………………………………….. стр. 23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Ошибки в инвестиционной деятельности приводят к наиболее масштабным потерям. Проблема состоит в том, что если ошибки во всех других бизнес-процессах  могут быть выявлены и устранены  быстро, то результаты инвестиционной деятельности становятся ясны только после завершения проектов. Причин неудач в инвестиционной деятельности может быть названо много, несколько  из них приведу. Во-первых, в России отсутствуют долгосрочные традиции и накопленный опыт принятия решений  об инвестициях, ведь функции принятия решений были сосредоточены в  Госплане и министерствах. В 1993–1994 годах бизнес-план, составленный по методике UNIDO, воспринимался как  откровение. Во-вторых, имеются объективные  кадровые проблемы – менеджеров проектов, которые смогли бы реализовать проект «от и до», очень мало. Ну и третья причина состоит в том, что  этап большой стройки вносит определенную сумятицу в деятельность любого бизнеса. В любой стране мира строительство  не является образцом максимально возможной  эффективности.

Начну раздел с примера 1. «Научный подход»: удовлетворение собственного интереса за счет бизнеса

Ситуация.

В большом  производственном бизнесе решили выделить деньги на строительство/модернизацию нового производства. Спустя год построили. Но оказалось, что надежды, мягко  говоря, не оправдались. Во-первых, качество продукции не смогли обеспечить: никак  не получалось применить зарубежные технологии. А во-вторых, ошиблись с  рынком.

Стали разбираться. И оказалось, что с идеей носился  один человек. Он же ее обсчитывал, от рынка  до оборудования. Он же всех убеждал. Он же и проект возглавил. При этом все  вроде бы что-то согласовывали, однако никто не согласовывал весь проект целиком. В общем, получилось так, что  система управления пропустила абсолютно  неэффективное решение.

Причина – недостатки системы управления, а именно – нарушение принципа двух потоков на этапе планирования. Ну и почти наверняка – отсутствие инвестиционного регламента, где  было бы описано, кто и за что должен отвечать.

 

1. Особенности управления инвестициями с точки зрения внутреннего контроля.

 

Организацию инвестиционной деятельности рассмотрим на двух самых важных этапах: планировании и исполнении.

Планирование.

Как известно, в жизненном цикле оборудования самые дорогие ошибки возникают  на этапе конструирования. В инвестиционной деятельности ситуация аналогичная: самые  дорогие ошибки возникают на этапе  планирования. Такая ошибка и произошла  в примере 1. Предотвращение таких ошибок должно начинаться с построения организационной структуры. Ключевой элемент данной системы, как и при управлении ТОиР, – наличие коллегиальности в принятии всех значительных для бизнеса решений. То есть без коллегиального органа, неважно, как он будет называться – технический либо инвестиционный совет, комиссия по проектам, – не обойтись. Этот коллегиальный орган по месту в иерархии должен быть на уровне правления. Для эффективного функционирования кадровый состав должен включать не только технических специалистов, но и экономистов, а в отдельных случаях на заседания необходимо приглашать и маркетологов.

Универсальных рекомендаций по построению организационно-функциональной структуры  дать практически невозможно. Это  связано с тем, что в одних  бизнесах в инвестиции направляется весь свободный денежный поток, а  в других – инвестиции являются разовым явлением. Поэтому организационно-функциональная структура должна зависеть и от объемов  инвестиций.

Для многоинвестирующих бизнесов необходима значительная структура, в том числе  и по численности, которая сможет осуществить выбор максимально  эффективных проектов. Так как  дело очень важное, рекомендуется вводить директора по инвестициям со своим небольшим аппаратом. В идеале он должен подчиняться комитету по инвестициям при совете директоров (аналогичная ситуация со службой внутреннего контроля, и генеральный директор не должен на это «обижаться»). Подчинение непосредственно совету директоров освободит это подразделение и от текучки, что будет практически невозможно при подчинении генеральному директору. Аппарат директора по инвестициям – это в первую очередь эксперты по всем вопросам, аналитики и т. д. Четкой привязки к квадратикам организационной структуры в этом смысле тоже не существует.

Наиболее сложно организовать планирование в компаниях, инвестирующих редко, но много. В этом случае эффективное  планирование приходится осуществлять собственными силами. Скорее всего, на наиболее важные этапы (маркетинговые  исследования, технологические решения) придется привлекать внешних консультантов. Это окажется «дешевле» (не с точки  зрения денег, а с точки зрения потенциальных ошибок), чем, к примеру, «навесить» исследование нового рынка  на маркетологов, которые в текучке по сбору прайс-листов конкурентов сбились с ног.

Исполнение.

Начнем  со строительства. Я остановлюсь  на этом процессе несколько подробнее, потому что эффективное строительство  встречается еще реже эффективного снабжения. Фундаментальная причина традиционного «отсутствия транспарентности» в строительстве, а проще говоря, бардака и воровства, – это совмещение в одном подразделении с традиционным названием «отдел (департамент, управление) капитального строительства» (ОКС) всех этапов бизнес-процесса: планирование, исполнение, учет и контроль (рис. 1).

Рис. 1. «Типовая» структура подразделений капитального строительства

 

Поясню  подробнее. За формирование смет отвечает сметно-договорный отдел. Неоднократно от сметчиков приходилось слышать  примерно следующее: «Наш Василий Петрович (начальник ОКС) такой профессионал, такой профессионал! Посмотрит на объект – говорит, что 100 рублей стоит. Мы после этого осмечиваем – с точностью до копейки угадывает». Сметный аудит при этом выявляет перерасход минимум в 25 %, а в некоторых случаях и до половины сметы. Одновременно выбор подрядчика также находится в подчинении ОКС. Мотивировка простая – только начальник ОКС может оценить наличие необходимой техники и только он знает все строительные организации. Уже на этом этапе отношения между начальником ОКС и владельцами/руководителями подрядчиков становятся несколько более дружескими, чем между обычными контрагентами.

При выполнении работ собственными силами бардак на стройке приходится скрывать, так  как он происходит всегда: труженики  могут пить, брака может быть много. Естественно, так как участок  СМР тоже находится в подчинении руководителя ОКС, то и прозрачность в деятельности будет отсутствовать. И возникает традиция: о том, что  объект не будет сдан в срок, становится известно, когда ленточка уже заказана, ножницы подготовлены и начальник необходимого уровня приглашен.

Как при  производстве СМР собственными силами, так и при привлечении подрядчиков, технический надзор осуществляют инженеры по технадзору. Естественно, они тоже находятся в подчинении начальника ОКС. Именно на этом этапе возникает  как необходимость увеличения стоимости  работ, так и контроль выполнения скрытых работ. С учетом дружеских  отношений с подрядными организациями  скрытых и дополнительных работ  становится несколько больше, да и  со своими тоже можно договориться. Опять же, так как людей всегда не хватает, «проверенному» подрядчику можно самому доверить и технадзор, и формирование первичных документов. Не говоря о том чтобы отставание было не слишком значительным (например, меньше 3 месяцев), можно и не обратить внимание на отдельные недоделки при скрытых работах, все равно потом переделывать. Да и как же работяги будут смотреть – премии же не получат.

Исходя  из описанного, внутренний контроль строительства  должен начинаться с организационно-функциональной структуры строительных подразделений.

Во-первых, сметно-договорной отдел необходимо вывести в подчинение финансового директора. Во-вторых, тендеры необходимо проводить в соответствии с установленными тендерными процедурами, как при закупке услуг. В-третьих, необходимо разделить функции выполнения СМР и их контроля. Как и в примере с филиалом, приведенном в главе 2, от начальника ОКС – царя стройки остается либо технадзор, либо РСУ. Практика показывает, что начальник предпочитает остаться в надзоре, потому что в ремонтно-строительном участке работать надо. И остается, что тоже неудивительно, ненадолго. Представленная на рис. 2 структура в случае, когда строители будут давить на сметчиков, они смогут сделать это только через генерального директора, который, естественно, примет сторону именно сметно-договорного отдела. Инвестиции состоят не только из строительства, но и из закупки оборудования. Здесь тоже возникает ситуация, когда отдел оборудования находится в подчинении главного инженера. Вообще говоря, нарушения принципа двух потоков нет: ведь оборудование закупается либо через тендер, либо в соответствии с технической политикой. Однако лично я склоняюсь к мысли, что отдел оборудования должен быть в подчинении начальника ОМТС. Как говорится, во избежание.

Рис. 20. Контролируемая структура подразделений  капитального строительства

 

«Традиционная»  система управления строительством также не подразумевает одного ответственного на всем протяжении инвестиционного  проекта, то есть project manager'а. Также в традиционных линейно-функциональных структурах затруднено формирование рабочих групп. На уровне психологии большинства рядовых сотрудников не укладывается в голове матричная структура управления, и любое собственное действие будет подсознательно согласовываться с непосредственным руководителем. Это действительно объективные трудности. Однако, не пытаясь ввести проектное управление, не пытаясь формировать рабочие группы, руководство практически навсегда обрекает себя на антикризисное управление обычным рабочим процессом осуществления инвестиций. Безусловно, общий уровень сотрудников может быть не очень высок, но всегда существуют люди, которым будет интересно возглавить проект «от и до». На них и нужно делать ставку, выращивая их как профессионалов.

 

 

 

 

1.1. Инвестиционный регламент

Некоторые считают инвестицией  исключительно строительство и  закупку оборудования, другие считают  перечисленное капитальными вложениями, а под инвестициями подразумевают  нечто другое, к примеру, игру на фондовом рынке. Не буду вставать ни на одну из приведенных точек зрения. Наиболее значительные ошибки, которые  можно было бы предотвратить, происходят при строительстве и закупке  оборудования, поэтому предложения  по разработке регламента будут ориентированы  именно на эту часть. Это не значит, что в инвестициях в другом понимании может быть меньше ошибок.

Но возникновение  ошибок в остальных случаях, например при покупке бизнеса, нельзя устранить  организационно-методически, то есть построением системы управления и расчетом проектов. Отмечу, что регламент, написанный в соответствии с предложениями настоящего раздела, можно без труда адаптировать под любое понимание инвестиций. Также добавлю, что инвестицией можно считать даже то, что в любом стандарте учета называется текущими расходами: к примеру, капитальный ремонт объекта до истечения назначенного срока службы либо же проведение массированной рекламной кампании, эффект от которой ожидается через год.

Классификация инвестиционных проектов необходима для более полной проработки и контроля особенно важных для бизнеса решений и упрощенные процедуры осуществления менее важных. Классов проектов не должно быть много – оптимальное значение лежит между 2 и 4. В небольших бизнесах их должно быть два. В больших бизнесах количество классов необходимо увеличить.

Основой для классификации проектов, безусловно, должен быть объем инвестиций. Однако возможны и некоторые изменения: к примеру, определенные инвестиции, важные для бизнеса, несмотря на свой объем, могут переводиться в другой класс. Либо в отдельный класс  можно выделять «вынужденные» проекты, то есть проекты, связанные с плановой заменой оборудования с истекшим сроком службы и исполнением предписаний  надзорных органов.

 

Начну с  небольших проектов. Самые мелкие проекты связаны с бытовыми вещами. Речь идет не о строительстве столовой и спортивно-оздоровительного комплекса (бани), а о кондиционерах, холодильниках, компьютерах, принтерах и т. д. Это  по традиции называется инвестицией скорее всего из-за отражения в учете. Их необходимо выделять в отдельную категорию, в первую очередь для того, чтобы «не мешались».

Следующие один или два класса проектов это  «средние» по объему инвестиций проекты. Как правило, к ним относится  либо плановая замена оборудования, либо закупка какой-нибудь не очень значительной техники. Стоимость может колебаться и составлять, к примеру, до 1 (3, 5) млн рублей. Введение этих классов обусловлено необходимостью упрощения процедур для не очень больших и вынужденных проектов.

Последний класс проектов – это значительные по объему инвестиций проекты. К ним  обязательно относится строительство  новых производств, замена технологических  линий, выход на новые рынки, покупка  бизнесов и т. д.

Для упрощения  в дальнейшем я буду рассматривать  три класса проектов: «большие», «средние»  и «текущие», а коллегиальный  орган управления инвестициями буду называть техническим советом.