Инвестиционное планирование и инвестиционный контроль как этапы управления инвестициями на предприятии

Планирование проектов по классам

Как и  в продажах, планирование инвестиций необходимо осуществлять на основании  стратегических установок, полученных от владельцев бизнеса (совета директоров). Естественно, стратегические установки  касаются в первую очередь больших  проектов, но могут касаться и других классов. Безусловно, в реальной жизни как владельцы бизнеса, так и советы директоров в первую очередь обращают внимание на текущие проблемы, а при формировании инвестиционных планов рассматривают конкретные предложения. Такие предложения могут поступать как от менеджеров, так и с внешней стороны (например, о вхождении в проект). Однако лучшие образцы корпоративного управления свидетельствуют о том, что все-таки совет директоров должен ставить такие задачи.

Ключевое  различие в планировании проектов разных классов связано с глубиной их проработки. Рассмотрим порядок планирования до этапа сводного планирования.

Большие проекты

Проработка  больших проектов должна осуществляться в несколько этапов. Такими этапами  являются:

1. Формирование  пула инвестиционных идей. Пул  возникает из установок, полученных  от совета директоров, а также  на основании идей сотрудников.  Для этого идеи формализуют,  к ним прикладывают пояснительные  записки. Это не только позволяет  уже на этом этапе ограничить  потоки идей, которые возникают  у разных тружеников на заключительном  этапе, но и несет психологический  оттенок: как известно, выигрывают  все, проигрывает тренер, а формализация  снимает проблему авторства.

2. Предварительный  расчет эффективности. На этом  этапе осуществляется расчет  с точностью «± километр». Цель  такой работы – отсев потенциально  совсем неэффективных (по сроку  окупаемости, по емкости рынка,  по технологическим возможностям  осуществления и т. д.) либо  принципиально слишком дорогих  для бизнеса проектов. На этом  этапе в расчет должна приниматься  возможность привлечения внешнего  финансирования: отказ от таких  проектов может привести к  ситуации, когда инвестиций нет,  потому что «денег нет».

Форма представления информации может  быть разной, к примеру, аналитическая  записка о проекте. Главное, чтобы  были унифицированы определенные требования. В частности, в записке должны быть приведены ориентировочный  объем инвестиций и предварительный  расчет критериев эффективности (согласитесь, тяжело принимать решение путем  сравнения срока окупаемости  одного проекта с внутренней нормой доходности другого). При этом при  согласовании аналитической записки  необходимо использовать принцип двух потоков: каждый из ее разделов должен быть предварительно оценен не менее  чем двумя независимыми подразделениями.

По итогам этого этапа пул инвестиционных идей сокращается. Дать точные рекомендации по количеству идей невозможно, главный  принцип – разумность.

3. Подготовка  информации для принятия решений  об инвестициях для проектов, выбранных на втором этапе.  Данная работа традиционно оформляется  в виде бизнес-плана, технико-экономического  обоснования либо аналогичного  документа. Отмечу, что разработка  данных документов может занять  продолжительное время. Поэтому  пул инвестиционных идей можно  формировать не к моменту начала  годового планирования, а в течение  всего года.

Как бизнес-план, так и технико-экономическое  обоснование, необходимо пропустить через  экспертизу. Универсальные рекомендации по проведению такой экспертизы представить  трудно, ведь, к примеру, отдел маркетинга может выступать инициатором  проекта. В этом случае, если за ним  закрепить экспертные функции, получается, что он контролирует сам себя. Поэтому  главное, как и на втором этапе, –  это использовать принцип двух потоков. Формы документов каждый бизнес также  определяет самостоятельно. Можно порекомендовать для каждого из проектов формировать его резюме, которое не должно превышать 1-2 страницы по объему. В нем необходимо кратко описать рынок, сам проект, его основные параметры и ожидаемые результаты в виде каких-либо измеряемых показателей.

Результатом работ данного этапа является перечень инвестиционных проектов, рекомендуемых  к исполнению. К этому этапу  может быть не готова часть документов. Например, отсутствие проектно-сметной  документации не позволяет рассчитать расходную часть с хорошей  точностью. В этом случае окончательное  решение о включении либо исключении из перечня инвестиционных проектов конкретного проекта можно отложить, а предварительные рекомендации разработать на основании второго  этапа планирования больших проектов.

По итогам каждого этапа проводится совещание  технического совета, и, соответственно, все решения по каждому этапу  утверждаются председателем и доводятся  до заинтересованных сторон. Как видно  из представленного описания, прежде чем подойти к формированию инвестиционного плана на следующий год, необходимо провести как минимум три заседания коллегиального органа.

Средние проекты

Планирование  средних проектов несколько проще, чем формирование перечня больших  проектов. Она проходит в два этапа:

1. Формирование  списка потенциальных проектов. В эти списки попадает как  плановая замена оборудования (в  идеальном случае – на основании  нормативов сроков службы), так  и незначительные по объему, но  новые инвестиционные проекты.  Для новых инвестиционных проектов, как правило, рассчитывается ориентировочный  срок окупаемости: для этого  класса проектов применение других  параметров не всегда целесообразно.

Данные  списки некоторым образом сокращаются  в первую очередь службами главных  специалистов. В итоге либо в подчинении директора по инвестициям, либо в  планово-экономическом отделе формируется  список проектов, который выносится  на технический совет. Технический  совет сокращает данный список: по «вынужденным» проектам – на основании  общего мнения о том, что «еще послужит», по остальным проектам – на основании  либо неинтересности идеи, либо на основании срока окупаемости.

2. По  итогам обсуждения для каждого из проектов формируются возможные альтернативы: какое оборудование закупается, какой срок окупаемости будет при этом, какие в этом случае нефинансовые плюсы либо минусы получит предприятие. Для небольших проектов в короткое время данный перечень можно обсчитать с хорошей точностью.

Полученные  данные объединяются в таблицы и  выносятся на очередное заседание  технического совета.

Текущие проекты

Пул проектов данного класса формируется на основании  заявочной кампании. Отличительная  особенность бытовых проектов –  практическая невозможность расчета  срока окупаемости и других параметров. Конечно, можно попробовать рассчитать окупаемость кондиционера в кабинете начальника отдела кадров через эффективность его работы, но вряд ли эта затея к чему-либо приведет.

Поэтому по данному типу проектов формируется  только перечень, без расчета сроков окупаемости и т. д. Он и выносится  на технический совет.

Сводное планирование

После формирования перечней возможных проектов на предыдущих этапах приступают к сводному планированию. Для полноты картины добавляется  перечень «переходящих» на следующий  год проектов, для которых производится уточнение утвержденных ранее документов, в частности бизнес-планов и технико-экономических  обоснований. При этом заново, без  учета сделанных инвестиций, рассчитываются их основные параметры.

Финансово-экономические  службы рассчитывают свободный денежный поток, который в соответствии с  целевыми установками акционеров либо совета директоров можно использовать для инвестиций, а также максимальный объем и стоимость привлечения  внешнего финансирования. В итоге  получается сумма, которая может  быть освоена в течение планового  периода в некой разбивке (либо поквартальной, либо помесячной), и  задача сводного планирования сводится к выбору наиболее важных проектов.

Для упрощения  выбора предварительно инвестиционным проектам можно присвоить приоритеты. Например, первый приоритет – проектам, идеи которых поступили от совета директоров, второй – плановой замене оборудования, третий – позволяющий сократить численность и т. д. В общем случае возникает ситуация, когда из значительного пула проектов (а для несырьевой промышленности этот пул, как правило, превосходит имеющиеся и потенциальные денежные средства не меньше чем в 10 раз) необходимо выявить либо самые эффективные, либо самые нужные. Предварительный выбор осуществляется техническим советом, а после передается в совет директоров на утверждение.

И заседание  комитета по инвестициям совета директоров, и заседания технического совета посвящены:

- выбору наиболее перспективных проектов из больших;

- вычеркиванию «не совсем нужных» из средних;

- утверждению суммарного объема финансирования текущих проектов.

Первое  и второе можно назвать «вычеркиванием», которое зависит от явных либо неявных существующих установок. Несколько  слов о таком «вычеркивании». Профильное техническое образование будет  не у каждого участника инвестиционного  процесса, да и далеко не каждый из принимающих  решения хоть раз был сам на территории осуществления инвестиций. Поэтому значительное внимание следует  уделять подготовке документации, чтобы  исключить даже возможность следующих  «традиционных» ошибок:

«вычеркивание»  промежуточного проекта, без которого нецелесообразны два соседних, либо же значительно возрастут их риски. К примеру, если оставить закупку  оборудования и исключить ремонт здания, то в один момент может не стать ни здания, ни оборудования;

исключение  мелких проектов, без которых невозможно осуществление крупных. К примеру, при закупке оборудования могут  исключить диагностическую лабораторию  для него, что также может привести к значительному снижению эффективности. Как ни странно, это может быть причиной того, что мелкие проекты  более понятны для стороннего пользователя, чем крупные.

Также может  возникнуть ситуация, когда некоторые  проекты возможно начать, но «не в сезон». То есть строительство получается начать финансировать только в ноябре. Естественно, такую ситуацию нужно исключить – в ноябре стройку, если, конечно, бизнес не в ЮФО, лучше не начинать. В этом случае проект должен быть отложен, и вместо него возможно включение других.

Отдельно следует сказать о  планировании инвестиционной деятельности на старых заводах. Для такого типа производств все инвестиции – «вынужденные», то есть их неосуществление угрожает безопасности деятельности предприятия. В этом случае, когда крыша падает, трубы текут, а срок жизни оборудования, полученного по репарации, все-таки подходит к концу, актуальным становится выбор проблем, которые необходимо решить в первую очередь. Чтобы избежать ситуации «кто громче крикнет», необходимо сделать следующее:

1. Сформировать  фактическую и прогнозную, при  условии замены оборудования, карты  технологических рисков. Ущерб оценивается  на основании прогнозирования  «древа событий».

2. Рассчитать  срок окупаемости каждого из  отдельных проектов по замене  каждой конкретной единицы оборудования. В качестве доходной части  рассматривается стоимость потенциальной  экономии в разрезе элементов  затрат, а в качестве расходной  – стоимость оборудования.

Инвестиционная программа формируется  в этом случае следующим образом. Во-первых, в нее включаются все  проекты с незначительным сроком окупаемости, например 3-4 месяца, иногда полгода. Во-вторых, в нее включаются проекты, снижение рисков (как вероятности, так и ущерба) от осуществления  которых максимально.

Таким образом, результатом этого этапа должно стать утверждение инвестиционного  плана с расшифровками. Еще раз  подчеркну, что часть расшифровок, в первую очередь по текущим проектам, можно формировать и в период действия инвестиционного плана.

Исполнение и учет

Описание  процедуры исполнения начну с  того, что в процессе деятельности может снизиться потенциальное  финансирование инвестиционных проектов. Поэтому реализация даже самых тщательным образом сформированных инвестиционных планов при отсутствии своевременной  реакции на изменившуюся обстановку может привести к наличию 5-6 проектов в состоянии 80 %-ной готовности и  отсутствию денег для их завершения. Кроме того, принятие окончательного решения о реализации некоторых  проектов на этапе планирования было отложено на более поздний срок в  связи с тем, что из-за отсутствия проектно-сметной документации невозможно рассчитать эффективность проектов.

Соответственно, процедура исполнения должна начинаться с ежемесячной корректировки  инвестиционного плана на основании  изменившихся объемов финансирования, хода исполнения проектов, появления  новой информации и т. д. Как правило, это коллегиальное рассмотрение в виде периодического обсуждения на техническом совете, но в отдельных  случаях решения, в частности  о начале проектов, могут приниматься  и на уровне советов директоров. В процессе обсуждений необходимо стремиться к тому, чтобы количество замороженных проектов было минимальным: лучше финансировать меньше, но полностью, чем все, но по чуть-чуть.

Тендерные процедуры должны возникать  как при закупке оборудования, так и при выборе подрядчиков  при осуществлении инвестиций. При  осуществлении строительства из материалов подрядчика необходимо контролировать цены, при этом желательно подписывать  протоколы их согласования. С учетом того что полноценных тендерных  процедур данное согласование не предусматривает, в подавляющем большинстве случаев  на отделы материально-технического снабжения  надеяться нельзя, и принятие решений  по согласованию цен должно замыкаться на подразделениях внутреннего контроля.

Сложнее описать сам процесс  осуществления инвестиций. При осуществлении  инвестиций выбрать ответственное  подразделение тяжело. Традиционно  за инвестиционную деятельность отвечает начальник отдела капитального строительства, однако он реально может оказывать  влияние только на исполнение строительно-монтажных  работ. Поэтому, как уже было сказано, на этом этапе необходимо стремиться к назначению менеджеров и формированию проектных групп.