2. 2. 4. 1 Эволюционный путь  развития

    Становление.

    Создание  мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и  возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

    Зрелость.

    Коммутанты  традиционного типа, определившись  в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке.  Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

    Снижение  глубины переработки – производственная политика крупных фирм: они концентрируют  свою деятельность только на важнейших  технологических операциях. Все  остальные операции перепоручаются субпоставщикам – мелким коммутантам.

    Во  всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности мелкого легального бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий программ). Клон - мейкеры – производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым, участвуя в процессе их распространения (диффузии).

    Мелкий  коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике – в 1,5 - 2 раза, в российских условиях – еще ниже).

    Спад  и ликвидация.

    Падение спроса на услуги и товары коммутантов  автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

2. 3 Специфика российских  инновационных стратегий

 

    Силовая стратегия массового  и стандартного производства

    Отечественные виоленты – это конечные производители  сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов и соревновании с западными фирмами – узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.

 
 

    Выпускающие современные универсальные истребители-бомбардировщики типа «Миг» и «Су» компании «МАПО» и АВПК «Сухой» - наиболее яркие представители отечественных виолентов. Их продукция на равных конкурирует на мировом рынке с аналогичными изделиями американских и европейских фирм.

    то  же можно сказать  о российских производителях вертолетов «Ми» и  «Ка». На рынках космической  техники и услуг  выделяются крупные  отечественные виоленты первого звена  – РКК «Энергия», НПО им. Лавочкина  ГКНПЦ им. М.В. Хруничева, научно-промышленный потенциал, которых естественным образом выдвигает их в число ведущих мировых компаний в производстве ракетоносителей, околоземных спутников и космических станций.

 

    Организациям  – виолентам присущи две зоны конкуренции: производство традиционной продукции и инновационная стратегия  – производство новой продукции (Таблица №3). Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизированная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба за счет  эффекта масштаба  и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести  агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

 

   Таблица  № 3

    Типология конкурентных стратегий оборонных  стратегий оборонных компаний-виолентов

 

    Стратегия диверсификации продукции  и рыночных сегментов (ниш)

    Зона  сосредочения компаний-патиентов в  оборонном комплексе России –  это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие  для военных систем или вспомогательные  управляющие устройства в области  информатики, связи, навигации и т.д.

    Производственная  специфика данных отраслей предопределяет широкие возможности нишевой  специализации производителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мировом рынке.

 

    Стратегия мелких фирм

    Коммутантная  стратегия изначально неадекватна  научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают  перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса. Например, рынок телефонной связи  «проволочный» превращается в глобальный телекоммукационный. При этом определенные сегменты данного глобального рынка, например, рынок местной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.

    Своеобразная  форма коммутантной рыночной стратегии  возникает тогда, когда оборонные  предприятия адаптируют импортные  технологии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

 
 

    Федеральный научный центр  ГосНИИАС в прежние  годы, будучи элитным  оборонным научно-исследовательским учреждением, разрабатывал системы авиационных вооружений, имея 100%-ный государственный оборонный заказ. В начале 90-х годов, он одним из первых начал конверсионную кампанию, которая завершилась  относительно успешно (по крайней мере, в сравнении со многими другими научными организациями авиапромышленности). Теперь госзаказ составляет 20-25% полученных доходов, приблизительно столько же дают субподрядные работы по зарубежным контрактам и примерно 50% - различные конверсионные и диверсификационные проекты.

    Стратегический  ориентир в процессе конверсии руководство  Центра видит в  создании собственных  рыночных сегментов, а не в конкуренции  на уже поделенных рынках. Например, вступая  на рынок бортовой электроники, компания осознавала  его сверхконкурентный характер, особенно в условиях глобализации российской экономики. Поэтому фирма выбрала себе узкую незанятую нишу: интеграция авионики американской компании Collins на отечественные пассажирские лайнеры «Ту-204» и «Ил-96».

    Таким образом, ГосНИИАС за относительно короткий срок (5-7 лет) испытал резкий поворот своей конкурентной стратегии. Из компании-виолента, действующей в области авиационных вооружений, он превратился в диверсифицированного коммутанта, играющего на глобальном рынке связующую роль. Предоставляя свои наукоемкие и уникальные в некотором роде технологические услуги, фирма соединяет усилия западных и отечественных виолентов авиационного рынка.

 
 
 

    Комбинация  стратегий

    Российским  инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.

 
 

    Известное НПО «Машиностроение» - государственное  унитарное предприятие, расположенное в  подмосковном городе Реутово, гордится тем, что не стало разбрасываться на сомнительные конверсионные затеи и сохранило передовые позиции в космической индустрии.

    Во  главу угла своей  стратегии фирма  ставит производство уникальной наукоемкой продукции ее традиционного  профиля. Проект космической  станции «Алмаз-1Бис», чрезвычайно наукоемкой системы, продолжает разрабатываться благодаря перераспределению доходов от других видов деятельности – гражданских разработок, осуществляемых в результате конверсии коренных военных разработок, осуществляемых в результате конверсии коренных военных технологий (например, на устройство для очистки воды имеется огромный спрос, в том числе и в зарубежных странах).

    Фирма в состоянии продуцировать  новейшие технологические  разработки, может  организовать их опытное  изготовление, но и запустить их в серийное производство не в состоянии. Это совершенно естественная стратегия поведения для компании-патиента, чей узкоспециализированный профиль заключается в производстве уникальных космических спутников.

    Само  НПО «Машиностроение» не в состоянии стать виолентом, но оно вынуждено использовать комбинацию патиентных (на космическом рынке), эксплерентных (на рынке очистных устройств и других разработок) и коммутантных (в строительстве) стратегий.

Заключение

    В данной работе мы рассмотрели следующие виды инновационных стратегий:

• Виолентная стратегия

Этот  вид стратегии характерен для  крупных компаний и предприятий, являющихся технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства. На их долю приходится до половины всего ВНД и объема выпускаемой продукции. Крупные фирмы и компании проводят НИОКР, осваивают наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества по доступным ценам. В то же время значительная часть крупных производителей продукции не всегда идет на риск и предпочитает оставаться на вторых ролях, уделяя основное внимание снижению издержек производства за счет применения ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.

• Патиентная стратегия

Многие  промышленные организации проводят специализацию производства с целью дифференциации продукции  в интересах потребителя и занятия своей ниши в узком сегменте рынка. Специализированное производство организуется в условиях высокой потребительской ценности товара, подкрепляемой хорошим сервисом и рекламой.