Инновационный цикл в сфере управления

Методы делегирования  направлены на активизацию творческого  потенциала менеджмента.

Метод системного моделирования  позволяет взаимоувязать отдельные  компоненты менеджмента в единый динамический процесс. На развитых инновационных  предприятиях эту функцию выполняет  система контроллинга.

Контроллинг - это механизм обеспечения повышенной отдачи от введенных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов. Инструментарий контроллинга включает элементы нормативного стратегического и оперативного планирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи.Контроллинг может быть применен лишь в тех фирмах, где сложилась четкая система целеполагания (наличие ясных, обязательных для исполнения и достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления плановых нормативных показателей, которые систематически сопоставляются с фактическим состоянием регулируемого процесса. Различие между контролем и контроллингом заключается в следующем:

-задача контроля — находить ошибки, искать виновных;

-задача контроллинга — планировать, регулировать, помогать идти к цели.

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит  от уровня постановки менеджмента в  фирме в целом, от качеств команды  менеджеров. В этой связи необходимо также сосредоточить внимание на неформальной стороне поведения менеджера, на средствах и способах, с помощью которых руководителю удается побудить подчиненных к эффективному действию.

Деятельность инновационного предприятия  неизбежно сопряжена с возникновением конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Необходимо, прежде всего, выяснить природу конфликта. Конфликт возникает в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при наличии несогласуемых, взаимоисключающих альтернатив. При этом возможен так называемый конфликт согласия, когда субъект стоит перед необходимостью выбора одной из равноценных и, с его точки зрения, желательных альтернатив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернативами, в принципе воспринимаемыми им как нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы устранения или ослабления их последствий. Для обеспечения успешной жизнедеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания как внутренних конфликтов (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные институты).

Для разрешения конфликтов, которые могут возникнуть в деятельности на инновационном предприятии, могут  быть применены следующие наиболее характерные проявления стилей:

· конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав);

· стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсутствие стремления к поиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива);

·стиль компромисса (умеренное настаивание на поиске пути разрешения конфликта, умеренное стремление к кооперации с сопротивляющимися);

· стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества в

· разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых решений);

· стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к проведению изменения в той же мере, как и к установлению отношения кооперации с несогласными элементами коллектива).

Проблема взаимодействия субъектов инновационной деятельности решается не только внутрифирменными усилиями. Для постиндустриальной

фазы развития характерной  становится тенденция трансформации  действующих организационных форм инновационного предприятия в сетевые  структуры. Сетевая организация  инновационной деятельности представляет собой особую форму сотрудничества независимых инновационных фирм или индивидуальных исполнителей, координируемых с помощью рыночных механизмов и  взаимосвязанных цепочкой заказов  и договорных отношений. Инновационные  предприятия этого типа имеют  деловые соглашения с исследовательскими, технологическими институтами, консультационными  фирмами, центрами разработки новых  изделий или осуществления технических  инноваций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Инновационный цикл в сфере управления

Инновационный цикл, в сфере  управления, предполагает проведение научных исследований, разработок, их реализацию (использование) и контроль за результатами применения. При этом возможно использование самых разнообразных форм развития этой деятельности:

- функционального управления (форм и методов работы руководящего персонала предприятия, отдельных управленческих подразделений и служб);

- целевого управления (целевых подсистем управления: персоналом, инновациями, качеством, ресурсами и т.д.);

- системы управления в целом (комплексная рационализация управления).

С точки зрения субъекта рационализации совершенствование  управления может осуществляться собственными силами предприятия, с привлечением сторонних организаций и лиц, с использованием смешанных форм. Работы по рационализации управления могут осуществляться:

- как текущая работа по управлению (совершенствование форм и методов управленческой работы в рамках отдельных подразделений и служб);

- на плановой основе (с использованием текущих и перспективных планов, в том числе планов организационно-технических мероприятий, бизнес-планирования организационного развития);

- с использованием программно-целевого управления;

- с использованием специальных форм.

Особое место в деятельности по рационализации управления принадлежит  планомерной и периодически проводимой работе по комплексному анализу и  совершенствованию системы управления. В числе известных и практически  реализуемых методов в данной области можно назвать метод организационного анализа системы управления под названием «Интроспектр», применяемый в компании «Дженерал электрик». Он позволяет сократить расходы на управление, уменьшить дублирование и «фрагментарность» работ исполнителей, отрегулировать загруженность руководителей, разработать рациональную структуру занятости и распределения функций между сотрудниками в связи с изменением структуры и масштабов деятельности организации.

Своеобразный опыт повышения  активности служащих в области подготовки предложений для организационных  изменений накоплен на японских предприятиях. Используются такие методы, как «план  предложений» — или «ящик предложений»; «организационное развитие»; «кружки  качества» и другие малые самоуправляемые  группы на различных уровнях управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В настоящее время на фирмах и корпорациях развитых стран  уделяется все большее внимание инновационному менеджменту как  современной форме управления инновационной  деятельностью. Под инновационным  менеджментом понимается, с одной  стороны, управление инновациями во всех сферах деятельности, комплексное  обоснование принимаемых инновационных  решений; с другой — управление творческой, инновационной активностью работников. В инновационном менеджменте  значительное место отводится мотивации  инновационной деятельности сотрудников, прежде всего материальной мотивации.

Система оплаты инновационной  деятельности должна учитывать ее специфику, связанную с риском. В этой сфере  должны работать способные люди, которых  необходимо особым образом вознаграждать  за работу, результаты которой могут  проявиться лишь через несколько  лет. Например, в компании «ЗМ» обещают  работнику, успешно развивающему новый  рынок, пост главы нового предприятия  с соответствующим вознаграждением. Известным способом мотиваций инновационной  активности является обязательство  предоставлять в случае успеха долю в будущих прибылях от реализации новшеств на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы 

 

1.  Балабанов, И.Т. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /И.Т. Балабанов, – СПб.: Питер, 2001. – 304 с.

2.  Гольдштейн, Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн, - Таганрог: ТРТУ, 2007. - 132с.

3.  Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 2008. – 417 с.

4.  Инновационный менеджмент: Учебное Пособие /Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели, – СПб.: Наука, 2005. – 331 с.

5.  Основы инновационного менеджмента.Теория и практика: Учебник  /Под ред. А.К. Казанцева. Л.Э. Миндели, – М.: Экономика, 2004. – 518 с.

6.  Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов.  6-е изд. /Р.А. Фатхутдинов, - СПб.: Питер, 2010. – 448 с.

7.  Хотяшева, О.Н. Инновационный менеджмент /О.Н. Хотяшева, - СПб.: Питер, 2007. – 384 с.