Лекции по "Инновационный менеджмент"

 

1. Охрана изобретений, промышленных образцов и полезных моделей.

Объекты промышленной собственности	Краткая характеристика	Условия предоставления охраны	Наименование  охранного документа	Срок действия охранного документа
Изобретение	Объем правовой  охраны , предоставляемой патентом на  изобретение  или  полезную   модель , определяется их формулой. Для толкования формулы  изобретения   и  формулы  полезной   модели  могут использоваться описание  и  чертежи.	Права на  изобретение,  полезную   модель,  промышленный   образец  охраняются законом	Патент на изобретение	Действует до истечения  двадцати лет с даты подачи заявки в федеральный орган исполнительной власти по интеллектуальной собственности.
Полезная модель			Патент на полезную модель	Действует до истечения  пяти лет с даты подачи заявки в  федеральный орган исполнительной власти по интеллектуальной собственности. Срок действия патента на  полезную   модель  может быть продлен федеральным органом исполнительной власти по интеллектуальной собственности по ходатайству патентообладателя, но не более чем на три года.
Промышленный  образец	Объем правовой  охраны , предоставляемой патентом на  промышленный   образец , определяется совокупностью его существенных признаков, нашедших отражение на изображениях изделия и приведенных в перечне существенных признаков промышленного   образца .		Патент на промышленный образец	Действует до истечения десяти лет с даты подачи заявки в федеральный орган исполнительной власти по интеллектуальной собственности. Срок действия патента на  промышленный   образец  может быть продлен федеральным органом исполнительной власти по интеллектуальной собственности по ходатайству патентообладателя, но не более чем на пять лет.

 

 

Тема 6. Инновационная среда предприятия, прогнозирование и планирование инновационных процессов

 

3. Оценка   инновационного   потенциала  производится по схеме: ресурс (Р) - функция (Ф) - проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи  оценки   инновационного   потенциала  организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

• частная  оценка  готовности организации  к  реализацииодного нового проекта;

• интегральная  оценка  текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых  проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость  в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Детальный  подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки   инновационного   потенциала  организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема  оценки   инновационного   потенциала  организации при детальном анализе внутренней среды такова:

1) дается описание системной нормативной модели состояния инновационного   потенциала  организации (его внутренней среды), то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требования  к состоянию потенциала  по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной  инновационной  цели и ее подцелей (по дереву цели);

  2) устанавливается  фактическое состояние  инновационного   потенциала  по всем блокам, компонентам  и параметрам;

  3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров  потенциала  организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) стороны  потенциала ;

  4) составляется примерный перечень работ по  инновационному  преобразованию организации (усилению слабых сторон).

Диагностический  подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе  инновационного   потенциала  конкурентов) заставляют использовать диагностические  подходы   к   оценке  

Диагностические параметры  могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, блоков фирмы.

 

 

 

Тема 7. Инновационная политика и стратегия развития предприятия

 

 

3. Расширение и укрепление позиций на старом рынке – понижение цен;

Проникновение на новый  рынок – предложение нового высококачественного товара;

Вертикальная интеграция - экономия в издержках, отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах, улучшение контроля качества;

Диверсификация - может осуществляться следующими путями:

- через внутренний  рынок капиталов;

- реструктурированием;

- передачей специфических  искусств между СЗХ;

- разделением функций  или ресурсов.

 

4. Создание нового рынка - на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов;

Приобретение компаний - образуется новое предприятие и обеспечивается значительное расширение рынка;

Разбойничья стратегия - на основе новой технологии, где у компании есть свой опыт, выпускается на рынок новый продукт, который уменьшает общий размер рынка;

Стратегия сравнительных преимуществ, основана на реализации инноваций, осуществляемых в различных формах: изменении класса выпускаемых продуктов без изменения существенных свойств (например, переход от ЭВМ к ПЭВМ); модификации уже известных продуктов (двухкамерных холодильников вместо однокамерных)

Лицензионная или имитационная стратегия - защищается собственный интеллектуальный продукт и промышленный образец, или новая технология приобретается у других предприятий, путем закупки лицензии.

 

 

 

Тема 8. Управление инновационными проектами

 

 

3. Управление проектом – это профессиональная деятельность, основанная на применении современных научных знаний, навыков, методов и технологий для достижения эффективных результатов, путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов.

 

4. По уровню восприимчивости к нововведениям всех работников организации можно разделить на следующие группы: «энтузиасты», «рационализаторы», «нейтралы», «авантюристы», «скептики», «консерваторы», «ретрограды».

Выделяют  следующие типы людей по их отношению  к нововведению:

1. Новаторы  – люди, для которых характерен  постоянный поиск возможностей  усовершенствовать что-либо;

2. Энтузиасты («союзники»)– люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;

3. Рационалисты  – принимают новые идеи только  после тщательного анализа их  полезности, оценки трудности и  возможности использования нововведений;

4. Нейтралы («болото») – люди, не склонные верить на слово ни одному полезному предложению;

5. Скептики («резервисты») – эти люди могут стать хорошими контролерами проектов и предложений, но они тормозят нововведения;

6. Консерваторы («шпионы») – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом, их девиз «никаких новинок, никаких изменений, никакого риска»;

7. Ретрограды (оппоненты»)– люди, автоматически отрицающие все новое («старое заведомо лучше нового»).

В реальной жизни  все вышеперечисленные типы работников по отношению к нововведениям в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведению.

 

 

Тема 9. Инновационные организации и формы инновационного менеджмента

2. Первая стадия в развитии гигантских фирм-виолентов — "гордые львы". Такая компания быстро растет, благодаря рыночному успеху своей продукции, и почти не имеет побочных производств, т. е. слабо диверсифицирована. Как правило, возглавляет технический прогресс в своей отрасли. Достичь этого в редких случаях удается путем эксплерентной стратегии. Залогом успеха и долголетия на рынке "гордого льва" является "преимущество первого хода", фактор, предложенный для объяснения феномена стабильности ведущих корпораций экономистом А. Чендлером. Он означает преимущество, которое неизбежно получает тот, кто делает первый ход. В момент появления в отрасли первого гиганта-виолента рынок соответствующего товара претерпевает необратимое превращение. То, что удалось лидеру, нельзя повторить или механически скопировать, так как все последующие фирмы имеют дело с рынками, уже заполненными его продукцией. В активе фирмы-лидера — технологический опыт, опыт обслуживания рынка, завоеванная репутация у потребителей, накопленные финансовые ресурсы. Все эти достоинства могут позволить фирме надолго сохранить первенство и продлить жизнь в состоянии "гордого льва". Опыт компаний, перешагнувших столетний рубеж в той же позиции лидера, что и век назад, подтверждает этот вывод. В 1972 г. юбилей справил "Сирз энд Робик" — один из лидеров американской торговли. В 1981 г. — "Экссон", лидер нефтяной отрасли и крупнейшая корпорация мира. С конца XIX в. и по сей день германские фирмы "БАСФ", "Байер", "Хехст" в совокупности представляют собой крупнейший химический комплекс мира. В 1992 г. в качестве крупнейшего электротехнического предприятия мира отметил столетие американский концерн "Дженерал электрик".

Эволюция фирмы продолжается в рамках виолентной стратегии. Динамичное состояние "гордого льва" постепенно сменяется ролью "могучего слона". Фирмы-"слоны" отличаются особо  крупными размерами, средним по темпу, но очень устойчивым ростом; широкой диверсифицированностью и наличием сети зарубежных филиалов. Как правило, это состояние транснациональных компаний, крупнейших международных фирм. Положение "могучего слона" очень устойчиво — компания пребывает в нем столетия. В условиях жесткой конкуренции трудно непрерывно соединять первенство на рынке новинок, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет компании стать менее зависимой от исхода гонки. Инновации конкурентов не могут затронуть всех сегментов рынка, всегда останется время и ресурсы, чтобы догнать конкурентов. Фирмы-"слоны" могут сознательно отказываться и от практики первопроходцев, так как крупное производство не прощает ошибок — слишком велики затраты. Предпочтение отдается тактике следования за лидером, что снижает риск и уменьшает издержки на НИОКР за счет замены и финансирования новых технологий массовым тиражированием проверенных образцов.

Закат фирмы-виолента связан с состоянием "неповоротливого  бегемота". Фирма сохраняет большие размеры, но теряет динамичность развития. Для нее характерно распыление сил по разным направлениям, постепенное нарастание технологического отставания. Благодаря огромным размерам и мощи, все это не ведет к немедленному краху. Процесс может развиваться десятилетиями. Однако принципиальных выходов из этой ситуации лишь два: избавление от неэффективных производств и возвращение к стадии "слона" или "льва" или поглощение фирмы конкурентами, знаменующее конец истории фирмы.

Концепция эволюции конкурентных стратегий фирмы, рассмотренная в ракурсе проблемы долголетия фирмы, убеждает, что залогом успеха является не только своевременная и эффективная смена стратегий, но и долговременное сохранение компанией преимуществ крупного, диверсифицированного производства, умелое использование положительных качеств компаний на стадии развития "льва" и "слона". Для этого компания должна постоянно осуществлять инвестиции в крупное производство, использовать эксплерентные стратегии и разнообразную политику продукта, применять как дифференцированную, так и стандартизированную коммуникационную стратегию, привлекая значительные средства на создание общенациональной, а затем и интернациональной маркетинговой сети.

 

 

 

Тема 10. Инвестиции и риски в инновационном процессе

 

 

3. Снижение  риска  происходит благодаря тому, что идея проходит через принятие соответствующей товарной структуры инновации. Предъявляемые стандарты к товарной структуре инновации позволят  снижать  неопределенность и тем самым  риски  в  инновационной  деятельности в цепочке прохождения идеи.

Условие практической реализации  проекта  в процессе коммерциализации – на любом этапе  инновационного  процесса  инновационный   проект  должен соответствовать  соответствующей товарной структуре  и быть ликвидным. Товарная структура показывает, что в инновационном процессе ликвидность товара повышается от этапа к этапу. Следует отметить, что по данным формам мы можем однозначно определить какие этапы прошел  инновационный   проект. При этом, данные результаты оформляются на основе нормативно-правовых актов. Есть патентное законодательство, существуют ГОСТы  как  национальные, так и международные, закон о сертификации. Привычной точкой зрения является поиск того самого инновационного проекта, который "выстрелит". Но в  инновационной  деятельности доход от одной инновации,  как  правило, больше затрат на один  проект, т.е. можно покрыть затраты так же тех инновационных проектов, идеи которых не стали инновациями. Следовательно, стратегически эффективно не искать одну 100% идею, а работать с несколькими  проектами , т.е. идеями. Таким образом, инвесторам становится выгоднее работать с несколькими идеями. Но и разработчикам необходимо предлагать также несколько идей. Такой подход  снижает   риск   инновационной  деятельности.