Понятие, роль, цели, задачи Инновационного мененджмента

4 – формирование  перечня и систематизация идей: выделение признаков, по которым идеи могут быть объединены; объединение идей;

5 – реструктурирование (разрушение) систематизированных идей: каждая идея подвергается всесторонней критике группой высококвалифицированных специалистов (20-25 человек).

• 6 – оценка критических замечаний и составление списка практически реализуемых идей. 

Препятствующие факторы  мозгового штурма: критика, которая заставляет человека стандартно мыслить и мешает другим высказывать нестандартные идеи, которые чаще всего и становятся объектом критики; официальность и формальность; поиск «правильных решений»; разъяснения и обоснования; пассивность клиента (заказчика).

Успеху в появлении идей способствует: безопасная и открытая атмосфера; активное воображение и желание придумывать что-то новое; развитие, переработка и соединение высказанных идей; поиск аналогов обсуждаемой проблемы; активность клиента.

6. Обратный штурм: участники ищут недостатки новой идеи (продукта), устраняют их и выдвигают новые идеи.

Разновидностью «мозговой атаки  является «метод 635»: 6 участников должны записать по 3 идеи за 5 минут. Лист ходит по кругу. Таким образом, за полчаса каждый запишет в свой актив по 18 идей, в общей сложности 108. Структура идей чётко определена.

7. Метод  Дельфы – (Дельфы – греческий город, славившийся своими мудрецами-предсказателями будущего) многоуровневая процедура индивидуального  анкетирования. Проводится индивидуальный опрос экспертов в форме анкет – вопросников. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, формируется коллективное мнение группы, выявляются и обобщаются аргументы в пользу различных суждений. Полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок, те выбирают варианты для дальнейшей обработки, могут корректировать оценки, объясняя при этом причины своего несогласия с коллективным суждением. Эта процедура может повторяться 3-4 раза. В результате  и вырабатывается согласованное мнение относительно проблемы.

Особенности метода «Дельфи»:

А) анонимность экспертов, они неизвестны друг другу, их взаимодействие при заполнении анкет полностью исключается;

Б) возможность использования результатов  предыдущего тура опроса;

В) статистическая характеристика группового мнения.

8. Метод теории решения  изобретательских задач ТРИЗ (создан инженером Г.С. Альтшулером в конце 40 – х годов) и др..

6.3. Методы прогнозирования  инноваций

Поисковые прогнозы – это прогнозы, отвечающие на вопросы типа «Что было бы, если…?» как цепь предположений. К ним  относят экстраполяцию тенденций: направление, в котором совершается развитие какого – либо явления , при этом основное предположение будет то, что «среда» (обстановка) не меняется.

Нормативный прогноз  – целевое предсказание как инструмент разработки инновационной политики. Они могут быть:

Мерой сопоставления фактического прогресса в какой – то сфере  с прогнозируемым прогрессом;

Основой для принятия решений по вопросам, не имеющим прямого отношения к самим предсказаниям, например, техническая осуществимость данного выбора. При этом строятся довольно сложные «дерево целей», «дерево решений», «дерево критериев», «дерево относительной важности» и др.   

Прогнозирование на основе анализа тенденций. По степени надёжности прогнозов выделяют 5 типов:

1 предположение – наличие возможной корреляционной зависимости какой - либо инновации от наблюдаемых тенденций;

2 метафора – или аналогия означает выявление общих черт или сходства у двух объектов или процессов;

3 квазимодель (почти модель, ненастоящая модель) – можно проверить качественные прогнозы или прогнозы хода какого – либо процесса;

4 эмпирическая модель – модель на опыте предсказывает будущее с помощью математической зависимости, согласующейся с эмпирически найденными параметрами;

5 аналитическая модель – предсказание и объяснение последовательности события с помощью фундаментальных законов, имеющих широкую область применения.

 

 

ТЕМА 7. ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ

7.1. Инновационная модель системы управления предприятием

Формирование инновационных систем управления предприятиями  предполагает учет основных требований. Основные структурные характеристики инновационной системы управления (ее элементы и подсистемы) приведены в  табл. 7.1. Особое значение имеет первый элемент - наличие инновационного управленческого кадрового потенциала, прежде всего о руководителей различного уровня, ориентированных на инновации в различных сферах, готовых идти на риск, заинтересованных в долгосрочных перспективах развития предприятия.

Структурные характеристики инновационных  систем управления производством

Таблица 1

Элементы инновационной  организации	Основные характеристики элемента	Эффективность
Инновационный управленческий кадровый потенциал	Наличие управленческого (руководящего) персонала, ориентированного на риск, на инновации	Создание систем управления инновационного типа
Стратегическая направленность	Принятие комплексных решений, ориентированных на развитие, на перспективу, на инновации	Обеспечение устойчивости предприятия в долгосрочном периоде
Маркетинговая организация управления	Комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия; ориентация на потребителя	Расширение сфер сбыта, рост объема продаж
Ориентация на всеобщее качество	Применение современных систем и стандартов в управлении качеством; сертификация продукции и систем качества	Повышение качества (продукции, работ, услуг), снижение затрат на производство
Гибкие формы управления (на крупных и средних предприятиях)	Применение программно-целевого управления, дивизиональных структур; децентрализация управления; вовлечение персонала в процесс принятия решений	Адаптивность производственной системы, повышение эффективности управления инновациями
Инновационный менеджмент	Управление инновациями на основе инновационного развития персонала	Повышение эффективности инновационных решений, инициативы и творческой активности персонала
Сетевая организация  управления	Использование возможностей рыночной инфраструктуры; координационное управление в сетевых структурах	Повышение качества работы в сфере управления, экономия управленческих затрат
Применение современных  информационных технологий	Информационное обеспечение и автоматизация управления, вхождение в глобальные сети	Повышение качества и оперативности принимаемых решений и выполняемых работ
Экономическая организация управления	Комплексный анализ и реализация резервов эффективности; экономическое обоснование принимаемых решений; экономические методы управления	Рост эффективности производства, работ, инновационной деятельности; снижение производственных затрат
Интегрированное управление	Интеграция предприятия в хозяйственные структуры более высокого порядка (объединения, союзы, программы, в т.ч. международные	Решение проблем развития на основе привлечения внешних ресурсов (финансовых, материальных, информационных)

 

7.2. Механизм совершенствования систем управления

Объектами совершенствования (рационализации) управления на предприятиях обычно являются: организационная структура управления, система управления персоналом, технология и методы выполнения отдельных функций и работ в сфере управления, принятия управленческих решений, организация управленческого труда и т.д.

Возможно использование самых  разнообразных форм деятельности по совершенствованию управления:

1. С точки зрения масштабов работы по рационализации это может быть совершенствование:

- функционального управления (форм  и методов работы руководящего персонала предприятия, отдельных управленческих подразделений и служб);

- целевого управления (целевых  подсистем управления: персоналом, качеством, ресурсами и т.д.);

- системы управления в целом.

2. С точки зрения субъекта  рационализации совершенствование управления может осуществляться:

- собственными силами предприятия;

- с привлечением сторонних организаций  (консалтинговых, аудиторских, инновационных и других фирм) и лиц;

- с использованием смешанных  форм.

С точки зрения организационных форм работы по рационализации совершенствование управления может осуществляться:

- как текущая работа по управлению (совершенствование форм и методов  управления в рамках отдельных  подразделений и служб);

- на плановой основе (с использованием  текущих и перспективных планов, планов организационно-технических мероприятий, бизнес - планирования организационного развития);

- с использованием программно-целевого  управления (формирование и реализация соответствующих целевых программ предприятия, создание постоянных и временных органов, целевых или консультационных групп по управлению отдельными проектами,  по решению отдельных проблем и т.д.);

- с использованием специальных  форм.

7.3. Инновационное развитие персонала управления

Как показывает изучение кадровых проблем  предприятий в республике и за рубежом, центральной в настоящее время является проблема профессионального развития существующего кадрового управленческого потенциала, которое рассматривается как процесс подготовки работников к выполнению функциональных обязанностей и других работ на более высоком качественном уровне, выполнению новых, более сложных функций и решению новых задач, занятию новых должностей. В решении проблем профессионального развития управленческого персонала достаточно велика роль государства, государственной кадровой политики, основным объектом которой в настоящее время являются кадры государственного и хозяйственного управления.

Приоритетными направлениями государственной  кадровой политики в настоящее время являются: подбор руководящих кадров, способных по своим профессионально-деловым и личностным качествам решать проблемы социально-экономического развития; формирование резерва руководящих кадров и работа с резервом; мотивация и повышение эффективности работы руководящего кадрового корпуса; оценка и аттестация кадров; обучение управленческого персонала.

Важнейшей составной частью профессионального  развития кадров и вместе с тем  формой его проявления на уровне кадровой стратегии современного предприятия следует считать инновационное развитие персонала (ИРП) - непрерывный процесс приспособления, адаптации существующего кадрового потенциала предприятия к новым условиям функционирования производства, к его новым задачам - текущим и перспективным.

ИРП предполагает решение следующих задач: приобретение работниками новых знаний, умений и навыков в сфере своей непосредственной профессиональной деятельности или будущей, связанной с перспективами служебного роста работников; активизацию деятельности работников по использованию новшеств в различных сферах, способствующих повышению общей эффективности; повышение творческой активности работников в области создания новшеств. ИРП по своей сути выступает формой "мягкой" реструктуризации производственных систем и связано с современным этапом развития систем управления нововведениями на производстве.

ИРП тесно связано с концепцией обучающего предпринимательства, которое  ориентировано на внутрифирменное управление инновационной деятельностью и рассматривается прежде всего как постоянный процесс приспособления персонала и организации к внешней среде, предполагает различные формы обучения персонала, которые отличаются от традиционного образования и основаны на преодолении психологических барьеров и стереотипов при внедрении инноваций.

Можно выделить следующие основные и взаимосвязанные функции  инновационного развития кадров предприятия:

• планирование инновационного развития персонала, учитывающее перспективы предприятия и профессионального развития кадров;
• формирование перспективных (инновационных) требований к кадрам;
• создание условий для инновационного развития персонала (организационно-технических, экономических, социальных, психологических);
• инновационное обучение персонала;
• оценка и анализ эффективности работы и инновационной активности кадров, принятие на этой основе соответствующих решений.

Комплекс условий, способствующих ИРП, выступает в качестве мотивов инновационного развития и деятельности. Их отсутствие может порождать социально-психологические барьеры на пути нововведений. Важное значение имеет подготовка персонала к новым условиям работы, поддержка инициативы работников со стороны руководства, в том числе психологическая, применение методов разрешения конфликтов и т.д.

Важным элементом управления ИРП  является оценка инновационной активности кадров: степени их участия в решении проблем развития предприятия, использования в деятельности более совершенных форм и методов работы, творческой активности - научной, технической и т.д., повышения квалификации, переподготовки и их результатов.

Центральное место в ИРП на производстве занимают вопросы профессионального развития руководящего состава предприятий, прежде всего первых лиц, а также резерва руководящих кадров, который в соответствии с нормативными документами, действующими в РБ, должен формироваться во всех организациях государственной формы собственности, а также в системе государственных органов. Так, в качестве основных форм подготовки резерва руководящих кадров к планируемой к замещению должности, их профессионально-должностного развития могут быть рекомендованы:

- обучение резерва;

- самообразование;

- участие в разработке системных  предложений по совершенствованию деятельности предприятия;

- привлечение к организации  и участию в работе различных  совещаний, семинаров, советов, к выступлениям с докладами;

- подготовка аналитических обзоров  по актуальным проблемам;

- стажировка на должностях, аналогичных  планируемой к замещению, в том числе на других предприятиях;

- временное замещение руководящей  должности;

- привлечение лиц, состоящих в резерве, к преподавательской работе в системе повышения квалификации и переподготовки кадров;

- изучение личностных качеств  работника и реализация мероприятий упреждающей адаптации к планируемой должности.

Дальнейшее формирование руководителя как личности - это чаще всего самообучение, саморазвитие.

Важным элементом в реализации образовательных программ является оценка эффективности и качества обучения управленческого персонала. Эффективность обучения определяется степенью достижения поставленных перед системой обучения целей.

 

ТЕМА 8 ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ

8.1 Источники противодействия инновациям.

Макиавелли в книге «Государь»: Нет ничего более трудного, чем  браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом».