Проектирование инновационных процессов предприятия (на примере концерна «Фасонное литье»)

Фаза 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности  проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации – поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения»  антикризисного управления, совершается  переход к блоку 3.

Фаза 3. На этом этапе создаются  антикризисные управленческие решения.

Важнейшим этапом является получение необходимой информации о ситуации в организации, структурно-морфологический  анализ ситуации, определение необходимых  ресурсов, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, проверка возможности достижения поставленных целей.

Фаза 4. На четвертом этапе  создается система реализации мероприятий  по разрешению острых противоречий в  организации.

При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель  должен располагать необходимыми и  достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также обладать знаниями и навыками по управлению кризисными ситуациями.

Фаза 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация  выполнения управленческих решений. Это  конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в  четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Фаза 6. На следующем этапе  необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений  по показателям деятельности организации. Если качество выполнения управленческого  решения удовлетворяет критериям  эффективности, т. е. в деятельности организации установлена положительная  динамика развития, начинается следующий  этап антикризисного управления.

Фаза 7. Теперь проверяется  целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной  ситуации, определению стадии антикризисной  программы.

 

Фаза 8. На заключительном для  данной технологической схемы этапе  антикризисного управления разрабатываются  мероприятия по прогнозированию  будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование  позволяет, если не избежать кризисной  ситуации, то подготовиться к ней  и минимизировать ее последствия.

Важной является система  контроля и раннего обнаружения  признаков предстоящей кризисной  ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.

1. Серьезным предупреждением  грядущего неблагополучия предприятия  может быть отрицательная реакция  партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей  на различные мероприятия, проводимые  организацией.

Значимыми являются различные  преобразования предприятия (структурные, организационные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, освоение новых  сегментов, риски в закупке предметов  труда и другие изменения в  его стратегии.

Другой характеристикой, значимой для инвесторов, стали изменения  в системе менеджмента и организационной  культуре компании.

2. Грядущую кризисную  ситуацию характеризуют также  изменения финансовых показателей,  финансовая отчетность и результаты  аудиторских проверок.

Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

1) задержки с предоставлением  бухгалтерских документов (могут  отражать умышленные действия  или низкую квалификацию работников  финансовых подразделений);

2) увеличение или уменьшение  материальных запасов (может свидетельствовать  о сознательных действиях или  о неспособности компании осуществить  поставки);

3) изменения в активной  и пассивной частях бухгалтерского  баланса;

4) уменьшение доходов  предприятия и падение его  прибыльности, обесценивание его  акций, установление чрезмерно  низких или высоких цен на  продукцию и т. д. Вызвать  беспокойство могут также внеплановые  проверки предприятия, ограничение  его коммерческой деятельности  органами власти, отмена и изъятие  лицензии и т. д.;

5) увеличение задолженности  предприятия поставщикам и кредиторам.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1- Механизм применения инноваций в антикризисном управлении

 

1.2 Инновационный  потенциал предприятий, его роль  в антикризисном управлении

На процесс формирования инновационной системы влияет уровень  инновационного потенциала предприятия, т.е. его возможности в достижении поставленных целей. Реализация этих целей выступает как один из способов получения высокой прибыли, увеличение конкурентных возможностей на рынке, решение проблемы выживания и конкретно кризисной проблемы. Предприятие тем успешнее избегает кризисные ситуации, чем больше инновационный потенциал предприятия.

Существуют управленческие и технические факторы, которые  определяют инновационный потенциал предприятия:

1) состояние системы управления;

2) уровень развития производства;

3) тип организационной  структуры;

4) тенденции действующей  политики;

5) понимание потребности  в изменениях и готовность  к ним персонала.

На следующие группы можно  подразделить факторы, которые определяют уровень инновационного потенциала:

1) факторы инновационного  процесса как непосредственно  самостоятельного объекта управления;

2) факторы внешней среды;

3) факторы внутренней  среды.

Эта группа представляет собой  набор собственных внутренних возможностей как сложной системы, которая  определяет ее развитие.

Постановка целей, разработка проектов и инновационных решений  – такие элементы инновационного процесса здесь выделяют в первую очередь.

Состав складывается из возможностей данного предприятия. Эти возможности  проявляются в широком спектре  аспектов:

1) финансово-хозяйственное  положение;

2) положение организационной  структуры управления;

3) организационно-технический  уровень коммуникационной системы;

4) величина материальных  и инновационных ресурсов.

5) профессионализм и решительность  управленческих кадров.

 

Сильное влияние на развитие инновационного потенциала оказывают  факторы представленные ниже в таблице 1.1.

Таблица 1.1- Факторы развития инновационного потенциала

Факторы, способствующие разработке нововведений	Факторы, не способствующие разработке нововведений
Сохранение и расширение производственной базы	Высокие затраты, связанные  с разработкой и внедрением нововведений
Сокращение затрат	Длительные сроки между  разработкой нововедений и выходом изделий на рынок
Реализация нужд и предложений  потребителя	Неуверенность в успехе
Имидж предприятия	Непатентоспособность инноваций
Повышение научно- технического потенциала	Трудность удержания сегмента рынка
	Отсутствие необходимых  ресурсов (человеческих, материальных)

 

Отличительные признаки инновационных предприятий:

1) необходима организация  специальной группы, которая могла  бы отвечать за создание новых идей;

2) эта группа должна  заниматься поиском источников информации;

3) стимулирование творческой активности персонала;

4) поощрение менеджерами  инновационной активности служащих;

5) строгая стратегия управлениями нововведениями.

Анализируя эти признаки, нужно отметить, что если первые четыре признака характеризуют организационную  политику фирмы, то пятый – необходимость  существования инновационной стратегии, создающей условия для разработки новых идей.

Инновационная стратегия  тесно взаимодействует с принципами предпринимательского управления.

Она требует от руководителя:

1) способность предвиденья;

2) мужество и реализм;

3) предпринимательский подход;

4) воображение;

5) инициативность.

Способность определения  приоритетов – важнейшее условие  управления. На управляющих лежит  ответственность за инновационную  стратегию. Связанная с этим задача руководства состоит в следующем:

1) выявить управленческий потенциал;

2) периодически рассматривать  потенциалы талантов их работников;

3) четко устанавливать  цели управленческой подготовки;

4) выделять соответствующие ресурсы.

Различают два типа инновационной стратегии:

1) адаптивная – характеризуется тем, что предприятие пользуется нововведением как ответной реакцией на изменения, происходящие на рынке. Это делается с целью сохранения своих позиций в рыночных условиях, иными словами с целью выживания. Эту стратегию характеризует концепция усилий с помощью некоторых изменений и улучшений уже существующих продуктов, технологий, рынков, часто находящихся в русле сложившихся, традиционных для данной организации способов достижения успеха. Эта проблема чаще всего стоит перед предприятиями, занимающими прочные места в определенной отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов. Организации, придерживающиеся адаптивной стратегии, могут продолжить свой привычный путь, который в прошлом привел их к успеху только в такой ситуации, если конкурентные условия остаются относительно стабильными. Но при этом подходе нет возможности переоценивать методы решения проблем, если условия резко меняются. В этом заключаются опасность адаптивного подхода;

2) конкурентная – здесь нововведение используется как отправной пункт для достижения успеха. Нововведение является средством достижения конкурентных преимуществ. Данная стратегия основана на творческом подходе и предполагает обратную связь анализа инновационной среды предприятия. Она складывается из факторов инновационного потенциала. Для этой стратегии необходимы постоянные инновации и усовершенствования предприятия с помощью постоянной оценки в области способов анализа и решения проблем.

Существуют организации, целью которых считается использование  всех уровней организационного опыта. Такие организации часто экспериментируют и анализируют неудачи и достижения, делают выводы. Два важных аспекта  творчества: личная гибкость – способность  менять свое поведение под влиянием реальности.

 

 

1.3 Формирование  инновационных инфраструктур как условие выхода из кризиса

Одной из основных задач  экономической политики развитых и  развивающихся стран является создание инновационных структур. С помощью  этих структур можно стабилизировать  экономическую ситуацию. Обычно они  создаются в период экономического спада, который сопровождается: сокращением  рабочих мест; снижение объемов бюджетных  отчислений на научное развитие. Сейчас очень популярны такие инновационные  структуры: научно технические парки, технополисты, центры высоких технологий, бизнес-инкубаторы.

Технопарки – дают новые  рабочие места, способствует переходу производств на новые технологии. Технопарки принято делить на:

1) исследовательские – удовлетворяют потребность в эффективном проведении научных разработок;

2) промышленные – занимаются созданием рабочих мест и производственных помещений;

3) технологические – помогают  организации малых производств  и коммерциализации результатов  научнотехнических разработок.

Управление инновационным  процессом требует социальных механизмов. Главным образом это связанно с неопределенностью, характерной  для инновационной деятельности. Всегда есть риск, что цена разработанных  инновационных решений окажется выше или новая продукция потерпит поражение на рынке. Неэффективность  инвестиций тесно связана с возможностью коммерческого успеха.

С помощью создания специальной  программы, которая поддерживает инновационный  процесс, эту проблему можно разрешить. Инновационная инфраструктура –  это организационная, финансово кредитная, материальная и информационная база для создания условий, которые могут способствовать:

1) оказанию услуг для  развития инновационной деятельности;

2) эффективному распределению средств.

От уровня экономического развития страны зависит создание инновационной  структуры. Если этот уровень достаточно велик, то мы можем наблюдать такой  процесс, как софтизация и сервизация.

Софтизация – повышение роли нематериальных и невещественных факторов производства, информатизация общества.