Психологические проблемы организации инновационного процесса

Цель психологических  методов – создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.

Объектом психологических  методов на уровне предприятия является индивид, субъектом – руководитель.

К психологическим методам  относятся:

1. методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости;
2. методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления;
3. методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;
4. методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.

Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.

Познание социально-психологических  и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль  управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени  удовлетворенности трудом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Психологический барьер по отношению к нововведениям

Важным психологическим  моментом, способным затормозить  инновационный процесс, а в некоторых  случаях и вообще остановить его, является неприятие инноваций, которое  получило название психологического барьера  по отношению к нововведениям. Это  сопротивление переменам, создателем и «носителем» которого является сам человек. Это состояние, мешающее протеканию процессов адаптации  человека к новой среде, связанное  с ситуацией и личностными  особенностями. Оно связано с  генетическим и психологическим  складом личности, с природным  стремлением людей и групп  к сохранению стабильности, с предпочтением  «знакомого» «незнакомому», с жизненными стереотипами, побуждающими к осторожности и опасениям.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными  моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей  группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния  другим. Изменения в организации  могут касаться любого аспекта или  фактора. К ним относятся:

1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.  
2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.  
3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.  
4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.  
5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.  
6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Чем значительнее предстоящие  организации изменения, тем сильнее  заявляют о себе психологические  охранительные механизмы многих ее сотрудников. Эти механизмы запускают  процесс противоположный изменению, – сопротивление. 

Одним из видов психологических  охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с незнакомым и  новым, являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций:

• «Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлагающей стороне приходится доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в организации.
• «Это у нас не получится». При этом приводится целый список факторов, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение новшества.
• «Это не решает наших главных проблем». Поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено как не адекватное проблемам организации.
• «Это требует доработки». Предложение оценивается как «сырое» и отклоняется.
• «Здесь не все равноценно». Один из очень древних и проверенных способов полемики, при котором от новшества отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.
• «Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в заведомо невыгодные условия конкуренции с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение отношений с ними.

Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями  принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза. В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии – в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны.

Сама проблема принятия изменений  является данью нашему времени, для  которого характерен их нарастающий  темп. Вполне логичной может быть и  обратная проблема – психологического принятия однообразных условий. Она может стать достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.

Сказанное выше позволяет выделить два аспекта управления изменениями – тактический и стратегический. С тактической точки зрения управлять изменениями означает: провести их в адекватные сроки; достигнуть поставленных целей; снизить сопротивление изменениям; повысить адаптацию сотрудников к ним. Со стратегической точки зрения управлять изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали и привычными, и ожидаемыми для всего персонала организации, а временное отсутствие новшеств вызывало бы у сотрудников тревогу. Только обеспечение стратегического управления изменениями может привести к значительному повышению конкурентоспособности компании.

Не менее важной причиной сопротивления  изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения  и взаимодействия, характерная для  конкретной общности людей. Принято  считать, что культура в целом  и организационная культура в  частности выполняет важнейшую  охранительную функцию, сохраняет  и транслирует стандартные образцы  рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура препятствует введению изменений.

Психологический барьер является развивающимся образованием. Его  параметры изменяются на разных этапах нововведений, зависят от типа организаций, различны у разных категорий работников. Как правило, барьер выше на этапе  внедрения нововведений, а также  на первой очереди нововведений, на этапе же развития нововведений психологический  барьер снижается. Таким образом, барьер по отношению к нововведениям  необходимо исследовать в каждом конкретном случае.

Согласно точке зрения К. Дениса, причины сопротивления  персонала организационным нововведениям  могут быть троякого характера: экономические, личностные и социальные.

К числу экономических  К. Девис относит: а) боязнь безработицы; б) боязнь сокращения продолжительности  рабочего дня и, как следствие  этого, заработка; в) боязнь снижения социального  статуса и основной заработной платы; г) боязнь интенсификации труда и  сокращения прогрессивной его оплаты. То есть основным здесь является боязнь потери (полной или частичной) в заработке.

Причинами личностного характера  считаются следующие:

а) восприятие критики личных методов работы как обиды; б) боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; в) уверенность в том, что  нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; г) нежелание расходовать силы на, переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда; е) страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведений.

В числе социальных причин называются следующие: а) нежелание  приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; б) стремление сохранить привычные социальные связи; в) опасения, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; д) недовольство слабостью личного участия и незначительностью своей роли при внедрении нововведений; е) уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Одним из основных методов  снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны  сотрудников организации считается  привлечение их к процессу изменений  на самом раннем этапе, предваряющем изменения - при подготовке и принятии решений о них.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Повышение роли менеджера  в решении психологических проблем

 

Перед каждым руководителем  стоит ряд задач, которые безусловно не могут осуществится без работы подчиненных. Руководитель заинтересован  в максимальной производительности и эффективности труда. Управление людьми – достаточно сложный процесс, здесь требуется знания в области  психологии, социологии и других наук изучающих особенности поведения  человека.

Для создания эффективной  команды руководителю необходимо постоянно  совершенствовать те личностные качества, которые бы способствовали улучшению  работы организации в целом и  положительно бы влияли на обстановку в ней.

Практический опыт показал, что инновации (глубокие изменения, предполагающие существенное перераспределение  ролей в организации) встречают сопротивление со стороны членов коллектива.

Это сопротивление имеет  свою логику, и его нельзя преодолеть одними призывами со стороны руководства. Вне сомнения, сопротивление – это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие интересам. Поэтому главное, для эффективного внедрения инноваций – учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показывают  три основные причины:

• неопределенность;
• ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);
• убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут

Формы сопротивления изменениям могут быть разными: уход с работы, неприкрытая оппозиция и возмущение, равнодушие.

Следует отметить, что групповое  сопротивление изменениям  (например, определенной возрастной или профессиональной группы) характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем сопротивление индивидуумов.

В период кризиса сопротивление  может резко снизиться и перейти  в поддержку изменений, а потом  снова усилиться.

Изменениям способствуют следующие факторы:

• внимание руководства предприятия к вопросам развития;
• обкатка целенаправленных и постоянных методов изменений;
• постоянный процесс обратной связи и желание учиться;
• поощрение за развитие.

В качестве механизма, способствующего  изменениям, могут использоваться регулярные исследования организационного климата, собрания различных рабочих групп  по вопросам совместной деятельности, обдумывание реформ, целенаправленные оценки исполнения, периодические визиты консультантов и поощрение за удачные изменения.

В частности, практически полезен анализ факторов, способствующих или препятствующих работе по развитию (табл. 1)

Таблица 1 – факторы, способствующие и препятствующие развитию предприятия

Факторы, способствующие работе по развитию	Факторы, препятствующие работе по развитию
Целенаправленность Хорошая готовность Атмосфера, поддерживающая изменения Хорошие экономические предпосылки Осознание необходимости  развития Давление конкуренции Структурная готовность организации Творческий подход Групповое давление Предполагаемая возможность  развития Кризисная ситуация (необходимость) Настроенный на реформы исполнительный директор Положительный пример Честолюбие	Рутинная работа Хороший результат коммерческой деятельностью, достигавшийся в  последнее время Опасения Авторитарный исполнительный директор Общее нежелание изменений Нездоровая внутренняя конкуренция Высокая текучесть персонала Недостаточная квалификация Дефицит ресурсов Результаты развития видны  не сразу Нечеткая организационная  структура Отсутствие творческого  настроя