Психологические проблемы организации инновационного процесса

В процессе аттестации была использована пятибалльная шкала, независимые  источники. Полученные данные были сведены  в таблицу 3.

Таблица 3 -Результаты оценивания профессиональных качеств сотрудников 

Параметры	Оценки клиентов	Оценки коллег	Профессионализм	Трудолюбие	Лояльность	Само-образование	Уровень сервиса	Итог оценок	Тест
Сотрудники
1	+3	0	4	5	5	5	4	26	5
2	+2	0	5	4	4	4	4	23	1
3	0	+1	5	4	4	4	4	22	4
4	+1	+1	4	4	4	4	4	22	2
5	+0,5	0	4	4	4	5	4	21,5	3
6	-1	0	4	4	5	4	5	20	6
7	+1	+1	4	3	3	4	4	20	9
8	+0,5	0	5	3	3	4	4	19,5	7
9	0	-1	4	3	4	3	4	17	6
10	0	-2	3	3	3	2	3	12	8

 

Все оценки обследования были положены в основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более  высокие места, были аттестованы  на звание «ведущий специалист» и  получили более высокий оклад. Кроме  того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой  была построена единая недельная  норма выработки.

Вывод: На примере ООО «Атлант» было продемонстрировано, что привлечении сотрудников на разных этапах внедрения изменений руководство может избежать внутренних и внешних конфликтов, опасности непринятия нововведения и, как следствия, угрозы всей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Психологическая проблема нововведений была затронута нами в силу ее чрезвычайной актуальности на современном этапе общественного развития, а неучет социально-психологических аспектов в любом виде реорганизации влечет за собой существенные потери как для инициаторов, так и для организаторов и пользователей нововведений. Эффективно работающая организация - это организация, руководство и коллектив которой понимают необходимость систематических новаций, но при этом в полной мере предвидят социально-психологические последствия этих процессов, могут прогнозировать и управлять ими, т. е. планирует организационное развитие. Эффективно работающая организация - это организация, способная к инновационному риску, руководство которой может принимать решения в условиях неопределенности, когда не всегда можно оценить вероятность потенциальных результатов.

Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности  членов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений  для всей организации, но и видения  собственной роли в измененной организации. При этом каждый член организации  должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой. Поэтому  инновационный процесс должен обязательно  сопровождаться мероприятиями, которые  позволят усилить восприятие инновации  и преодолеть сопротивление сотрудников. Необходимо дать почувствовать сотрудникам, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне. Особое внимание необходимо уделять созданию инновационного климата, поддержке  и содействию новаторства со стороны  руководства. И это далеко не полный перечень мероприятий, которые позволят объединить усилия сотрудников для  осуществления инновационного проекта.

 

Список литературы

1. Яголковский С.Р. Психология инноваций: подходы модели, процессы. Москва, 2010 – с. 263
2. Аньшин В.М. Колоколов В.А. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития – М.: Дело, 2007. – 584 с.

3. Инновационный менеджмент: учеб. пособ./ под ред. Л.Н. Оголевой.- М.: ИНФРА-М, 2002.-238 с.

4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.  Управление персоналом – М.: ЮНИТИ, 2001, 289

5. Организационная социальная психология: учеб. пособ./ Л. Г. Почебут, В. А. Чикер.- С-П.: Речь, 2002.-159 с.

6. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент, учебник. Москва, 2000
7. Егоршин А.П. Управление персоналом/ Учебник для вузов. Н.Новгород, 2007– с. 348

8. Л.Д. Гительман Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению – М.: Дело, 2001

9. http://ecsocman.hse.ru/text/19186672/
10. http://www.inventech.ru/lib/management/management-0043/