Управленческие решения по формированию корпоративной культуры

1. Создание инновационной атмосферы в организации-это один из методов повышения эффективности управления корпоративной культурой. Для этого можно ввести такое правило как разработка рационализаторских предложений сотрудниками ОАО санаторий «Чувашия» по вопросу повышения эффективности управления корпоративной культурой. В компании уважается мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию. Каждому работнику необходимо внести 5 рационализаторских предложений в год, которые всячески поощряются. В последний день рабочей недели красивая молодая сотрудница санатория (прическу и маникюр ей делает приглашенный за счет организации стилист) в праздничной одежде разносит конверты с премиями за рационализаторские предложения. Причем премии получают и те сотрудники, идеи которых были отвергнуты. Такой подход к поощрению инновационного мышления сотрудников санатория будет способствовать повышению эффективности управления корпоративной культурой.

2. Использование технологии KPI- ключевые показатели эффективности. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI) - это система измерений конкретных показателей эффективности деятельности отдельных субъектов (организаций, отделов, сотрудников) по выделенным направлениям, увязанная со стратегическими целями организации.

KPI - это  количественные параметры, заранее выявленные, согласованные и отражающие главные факторы успеха организаций, государственных структур. В стратегии управления персоналом эти показатели включают в себя результативность работы организации, ее подразделений, эффективности работы ее сотрудников, удовлетворенности персонала выполняемой им работой.

Внедрение кадровой технологии ключевых KPI позволит реализовать главную задачу в  области управления персоналом в ОАО санаторий «Чувашия», основными ценностями которой являются самостоятельное достижение целей и вознаграждение в соответствии с полученными результатами. KPI могут найти свое выражение во внедрении дифференцированной оплаты труда, вознаграждении по результатам деятельности, открытых кадровых конкурсах - тех элементов реформы, которые могут положительно повлиять на изменения в традиционно сложившейся структуре управления кадрами.

Для того, чтобы начать разработку и внедрение ключевых показателей эффективности, ОАО санаторию «Чувашия» необходимо определить основополагающие  задачи. Они могут меняться по мере продвижения организации к намеченной цели.

      Несмотря  на то, что процесс разработки ключевых показателей несложен, санаторий все равно столкнется с трудностями определения ключевых показателей эффективности в связи с отсутствием достаточного опыта и практики. Причиной этого может служить тот факт, что они не концентрируются на основных факторах, влияющих на функционирование предприятия, и не назначают ответственных лиц для каждого из ключевых показателей эффективности; для решения подобных проблем при использовании методики KPI необходимо учитывать следующие правила:

      - KPI должны измеряться по одной  схеме;

      - KPI должны основываться на достоверных  данных;

      - KPI должны быть понятны и просты  в использовании;

      - KPI должны соответствовать тому, что они измеряют.

      Рассмотрим  вариант определения группы ключевых показателей эффективности для  деятельности службы по управлению персоналом в ОАО санаторий «Чувашия». Реализация кадровой политики в данной организации с использованием KPI поможет обеспечить своевременный, объективный и всесторонний анализ работы кадровой службы и измерение ее эффективности и позволит:

      - выделить в работе отдела кадров  приоритетные направления, обеспечивающие  реализацию стратегии санатория;

      - оценить вклад отдела управления персоналом в ее осуществление;

      - контролировать затраты на сотрудников;

      Организация труда персонала и их мотивация являются составной частью корпоративной культуры ОАО санатория «Чувашия». Они обеспечивают высокую эффективность выполнения планов и применения установленной систем оплаты и стимулирования труда, что есть основные цели работы по организации труда кадровой службой.

      В данном направлении деятельности кадровая служба санаторий может выделить такие ключевые показатели эффективности как:

      - средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью;

      - средний уровень выплат по  компенсациям и социальным льготам;

      - отклонение среднесписочной численности  персонала от плановой;

      - отклонение фонда оплаты труда от бюджета.

      Реализация  политики управления кадрами также является элементом корпоративной культуры санатория. Фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем, повышения эффективности управления корпоративной культурой и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющуюся обстановку во внешней среде и обеспечивать эффективное функционирование отдела. В качестве исходных элементов формирования и реализации данной политики выделяются пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.

      Ключевыми показателями эффективности планируемого успеха в данном случае ОАО санаторию «Чувашия» необходимо выделить рейтинг удовлетворенности сотрудников работой службы персонала и количество реализованных в санатории стратегических проектов в области управления персоналом.  

Заключение

     Корпоративная философия проясняет отношение  компании к бизнесу. Положения этой философии отражают основные ценности кампании, ее устремления, убеждения  и философские приоритеты.

     Корпоративная культура — это не только имидж  компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

     Чаще  всего кампании, организации сталкиваются с проблемами несовместимости стратегии и культуры в организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению данной проблемы:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

     В целом можно выделить два пути влияния  корпоративной культуры на жизнь организации.

     Первый— культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

         Итак, для того,  чтобы добиться успеха, эффективный менеджер должен во-первых, определить стратегические цели и систему ценностей фирмы;  во-вторых, выбрать стратегии достижения, необходимые для реализации стратегических целей;  в третьих, реализовать стратегические программы,  используя систему вознаграждения по результату; в-четвертых, использовать технологии эффективного менеджмента и психофизические технологии эффективной коммуникации;  в-пятых, сбалансировать стратегический и ситуационный ресурсы персонала  фирмы,  что  необходимо для долговременного успеха.

     Чтобы повысить эффективность управления корпоративной культурой необходимо искать новые подходы к решению данного вопроса, вводить инновации. Я предлагаю использовать в ОАО санаторий «Чувашия» ряд технологий и новых подходов:

1. Создание  инновационной атмосферы в организации-это  один из методов повышения  эффективности управления корпоративной культурой. Для этого можно ввести такое правило как разработка рационализаторских предложений сотрудниками ОАО санаторий «Чувашия» по вопросу  повышения эффективности управления корпоративной культурой. В компании уважается мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию. Каждому работнику необходимо внести 5 рационализаторских предложений в год, которые всячески поощряются. В последний день рабочей недели красивая молодая сотрудница санатория (прическу и маникюр ей делает приглашенный за счет организации стилист) в праздничной одежде разносит конверты с премиями за рационализаторские предложения. Причем премии получают и те сотрудники, идеи которых были отвергнуты. Такой подход к поощрению инновационного мышления сотрудников санатория будет способствовать повышению эффективности управления корпоративной культурой.

2. Использование  технологии KPI- ключевые показатели  эффективности. Внедрение кадровой технологии ключевых KPI позволит реализовать главную задачу в области управления персоналом в ОАО санаторий «Чувашия», основными ценностями которой являются самостоятельное достижение целей и вознаграждение в соответствии с полученными результатами,  а также повышение эффективности управления корпоративной культурой в ОАО санаторий «Чувашия». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы:

1. Атрашкин, А. Человеческие ресурсы: некоторые особенности управления / А. Атрашкин, Х. Морган // Управление компанией. – 2008. - № 1, С. 14-17.

2. Бизюкова, И. В. Кадры управления: подбор и оценка : учебное пособие / И. В. Бизюкова. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2003. – 150 с.

3. Блинов, А. О. Искусство управления персоналом / А. О. Блинов, О. В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2008. – 411 с.

4. Веснин, В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами / В. Р. Веснин. – М.: ТД Элит-2000, 2007. – 592 с.

5. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.

6. Голицина, С. Мы – команда с лидером / С. Голицына // Туризм. - 2009. -  № 4, С. 18 – 19.

7. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления / Р.Д. Гутгарц. -  М.: 2007. - 398 с.

8. Долгов, М., Доценко, Е. Командный менеджмент в России / М. Долгов, Е. Доценко // Управление персоналом. - 2005. - №24, С. 11-13.

9. Житомирский, В. Три золотых правила / В. Житомирский // Туризм. - 2009. - № 7, С. 21–22.

11. Капустин, А. Мотивация менеджмент – залог стабильности компании / А. Капустин // Управление компанией. – 2006. - № 6, С. 20 - 24.

12. Кибанов, А. Я., Дуракова, И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: 2-е изд., перераб. и доп. / А. Я. Кибанов, И. Б.Дуракова. – М.: Изд-во «Экзамен», 2005. – 416 с.

13.  Кристоффер, Э., Смит, Л. Тренинг в рекрутменте / Э. Кристоффер, Л. Смит.  - С-Пб, 2008. - 318 с.

14. Кумков, А. Ключ к успеху – в «ключевых людях» / А. Кумков // Управление персоналом. – 2006. - № 2, С. 10-13.

15. Магура, М. И., Курбатова, М. Б. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова.  – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 388 с.

16. Моргунов, Е. Дефицит профессионалов / Е. Моргунов // Управление персоналом. - 2006. - № 3, С. 21-24.

17. Рыжков, В. А. Успех и карьерный рост – это не только образование / В. А. Рыжков // Управление персоналом. - 2005. - № 24, С. 15-16.