Анализ и прогнозирование общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

Все сказанное выше будет  более наглядно представлено, если данные выводы сформулировать в виде таблицы 2.

Таблица 2

Зависимость интенсивности  конкурентной борьбы от этапа жизненного цикла спроса

Простой анализ таблицы 2 позволяет выявить закономерность, позволяющую предложить новый показатель интенсивности данной части конкурентной борьбы. Первый участок характеризуется наименьшим уровнем интенсивности конкурентной борьбы, четвертый участок - наибольшим уровнем интенсивности. В любом случае с помощью таблицы 2 удается достаточно просто идентифицировать участок кривой жизненного спроса на товар с наивысшим уровнем конкурентной борьбы. Впрочем, этого для практических целей настоящего исследования оказывается мало, так как стоит задача определения уровня интенсивности конкурентной борьбы.

Третья составляющая, определяющая интенсивность конкурентоспособности, это уровень рентабельности рынка. Для формальной оценки уровня интенсивности конкуренции предлагается воспользоваться следующей логикой. Чем выше рентабельность данного рынка, тем большую прибыль получают продавцы, работающие на этом рынке. Это в свою очередь приводит к тому, что рынок становится все более и более привлекательным, а, значит, чем выше рентабельность рынка, тем интенсивнее конкурентная борьба на рынке.

Этот подход обладает существенным изъяном. Дело в том, что высокие прибыли могут быть для ситуации, когда товар только появился на рынке, и вызывает, поэтому, высокий интерес у покупателей. Очевидно, что в данной ситуации спрос опережает предложение и поэтому интенсивность конкуренции некоторое время ещё невелика. Другое дело, что высокая рентабельность дает сигнал потенциальным инвесторам о том, что этот рынок является привлекательным и при его значительной инерционности, после того, как на нем появятся новые конкуренты, интенсивность конкурентной борьбы возрастает.

Более того, в том случае, когда конкурентная борьба усиливается, когда количество производителей, работающих на рынке, велико, не удается осуществлять политику "снятия сливок" - цены уже не могут быть высокими. На таком рынке значительный акцент приобретают факторы и методы неценовой конкуренции. Получается, что не очень высокий уровень рентабельности в данном случае соответствует очень высокой интенсивности конкуренции.

Следовательно, уровень  рентабельности сам по себе не может служить исходной оценкой для определения уровня интенсивности конкурентной борьбы. Представляется, что в данном случае более уместны параллели с выводами по предыдущей составляющей интенсивности конкуренции - темпами роста рынка. Только исследование жизненного цикла спроса на товар может дать объяснение тому уровню рентабельности, который сложился на рынке. Вне этого обстоятельства рентабельность представляется малоинформативным показателем с позиций оценивания уровня интенсивности конкурентной борьбы на рынке.

В рамках рассматриваемого анализа можно также использовать набор приемов и методических подходов, который позволяет максимально  объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Алгоритм его проведения состоит из двух этапов и включает оценку уровня интенсивности конкуренции и стадии ее развития.

Ключевое место в  данном анализе отводится изучению конкурентной борьбы - первый этап. Для  этих целей можно использовать модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с ней на интенсивность конкуренции влияют такие факторы, как угроза входа в отрасль новых производителей и со стороны продуктов-заменителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя покупателей, а также поставщиков сырья и материалов, макросреда и государственная политика. Оценка их влияния на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

Вторым этапом является определение стадии развития отрасли. Для этого используются показатели, характеризующие темпы роста, ее потенциал, эволюцию продуктов и технологии.

На базе сопоставления  поэтапных результатов оценивается  уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Определение стадии производится на основе темпов роста, потенциала отрасли, эволюции продуктов и технологии и некоторых других критериев. Оценив стадию развития анализируемой отрасли, специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные "подсказки".

При анализе внешней  среды большое значение придается  прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития отрасли на средне - и долгосрочную перспективу.

Оно необходимо для получения  предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях применяется подход, который обычно называют SWOT-анализом (силы-слабости-возможности-угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования. SWOT-анализ проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда предприятия, и выделяются те ее факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы.

Анализируется внутренняя среда предприятия, что позволяет  идентифицировать его сильные и слабые стороны. Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке. Их результаты представляются в виде сводной таблицы. На третьем этапе сопоставляются полученные данные, для определения способности предприятия воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. Результатом проведения SWOT-анализа является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. SWOT-анализ удачно дополняет анализ отрасли. Их применение в совокупности дает возможность оценить ситуацию в отрасли и положение в ней рассматриваемого предприятия. Сочетание этих методологических инструментов позволяет бросить взгляд в динамическом ракурсе, т.е. не только оценить текущее состояние, но и достаточно четко предвидеть качественную картину в перспективе с учетом активной позиции предприятия по отношению к изменению (сохранению) своего стратегического положения.

Кроме SWOT-анализа для  оценки конкурентной позиции компании в отрасли все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг - сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам:

• рыночная доля;
• цена и качество продукции;
• технология производства;
• себестоимость выпускаемой продукции;
• рентабельность выпускаемой продукции;
• уровень производительности труда;
• объем продаж; каналы сбыта продукции;
• близость к источникам сырья;
• качество менеджерской команды;
• новые продукты;
• соотношение внутренних и мировых цен;
• репутация фирмы.

Опыт показывает, что  результаты SWOT - анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную  и, что очень важно, достаточно объективную  оценку конкурентной позиции предприятия в отрасли.

конкурентный  рынок стратегический 
Заключение

В этой работе рассмотрены теоретические основы анализа отрасли и конкурентоспособности, а также подходы к оценке конкурентоспособности организаций. На основе данных, полученных из периодической литературы были выявлены основные особенности анализа отраслевой конкурентоспособности в России.

Своеобразие отраслевого  рынка в России заключается в  его динамике. Границы этого рынка  непрерывно расширяются за счет появления  новых организаций, предприятий и, соответственно, новых клиентов. Растет количество агентств, фирм, бюро, более качественными становятся предоставляемые ими услуги. Усиливается конкуренция, и в этой ситуации организации вынуждены переходить от экстенсивного пути развития к более интенсивному, создавая более качественный товар и услуги. Просто и «с нуля» выйти на рынок и стать на нем значимым игроком невозможно. Изначально, стоит анализировать отрасль, на которую совершается выход, в противном случае существует риск полнейшего провала планов по развитию организации (порой, даже не дойдя до стадии жизненного цикла организации «Детство») и потери капиталовложений. Нужны инвестиции, подобранная и слаженная команда хороших специалистов, стабильные клиенты. Но их не будет без хорошего, доброго имени компании – бренда для клиентов.

Список  использованной литературы

1. Виханский, О.С. Менеджмент. 3-е изд. / О.С. Виханский М.: Гардарики, 2006.
2. Бобрышев Д.К. Конкурентоспособность – стратегическая цель фирмы // Проблемы технологии, управления и экономики /Под общ. ред. Панкова В.А. – Ч. 1. – Н. Новгород, 2008.
3. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию рынка – СПб: Питер, 2006.
4. Дурович А.П. Основы маркетинга: учеб. пособие/ А.П. Дурович. - М.: Новое знание, 2005.
5. Жигун Л.А. Особенности механизма регулирования конкуренции в России // "Менеджмент в России и за рубежом" №4, 2005.
6. Кревенс Дэвид В. Стратегический менеджмент, 6 – издание.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
7. Лифиц И.М. Теория и практика конкурентоспособности товара и услуг. – М.: Юрайт-М, 2007.
8. Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Контур, 2005.
9. Шастико А.Л. Адвокатирование конкуренции как часть конкурентной политики // "Вопросы экономики" №12, 2005 г.