Информационные системы для поддержки принятия управленченских решений

Этот подход базируется на предположении, что конкурентоспособность  достигается путем оптимизации  большого числа отдельных процессов, которые выполняет компания при  разработке, производстве, маркетинге, поставке и поддержке своих продуктов и услуг.

Модель ЦДС позволяет  определить критические точки, в  которых фирма может использовать ИТ, позволяющие продвинуть ее конкурентные позиции. Особенно те, где можно получить наибольшую прибыль от стратегических ИС для создания новых продуктов и услуг, продвижения их на рынок, для понижения операциональных издержек, за счет взаимодействия с ИС клиентов и поставщиков.

Модель ЦДС представляет фирму как цепочку элементов  базисных действий, добавляющих потребительскую  стоимость к продуктам и услугам фирмы.

Эти элементы можно разделить  на основную и вспомогательную деятельность.

Основная деятельность непосредственно связана с производством и реализацией продуктов и услуг фирмы, созданием потребительской стоимости.

Основная деятельность включает входящую логистику, производство, выходящую логистику, продажи и  маркетинг, послепродажное обслуживание.

Входящая логистика: получение и хранение материалов для производства. Операции преобразуют входящие материалы в конечный продукт.

Выходящая логистика: хранение и распределение готовой продукции.

Продажи и  маркетинг: включают раскрутку и продажу продукции.

Послепродажное  обслуживание: поддержка и ремонт продукции (услуг) фирмы.

Вспомогательная деятельность включает организационную инфраструктуру (администрирование и управление, управление персоналом, подбор кадров, обучение), технологическое обеспечение производства, приобретение оборудования.

Модель ЦДС выявляет элементы основной и вспомогательной  деятельности, которые могут быть оптимизированы за счет применения ИС, и таким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество.

Есть элементы, которые  добавляют ценность продукту, а есть такие, которые не добавляют. В процессе реинжиниринга число последних  сокращают.

Организации имеют конкурентные преимущества, когда они обеспечивают большую ценность продукта с точки зрения потребителя, или когда они обеспечивают ту же самую ценность для потребителя, но снижают цену. ИС могут иметь стратегическое воздействие, если они помогают фирме обеспечить снижение стоимости продукции и услуг по сравнению с конкурентами, или обеспечить ту же потребительскую стоимость, что и у конкурентов, без увеличения издержек. Например, это возможно за счет более быстрого предоставления высококачественной информации при очень низкой цене. В табл. 1. представлены новые продукты и услуги, основанные на новых информационных технологиях.

Таблица 1

Новые продукты и услуги

 

Новые продукты и услуги	ИТ, лежащие в их основе
Онлайновый банкинг	Частные вычислительные сети, Интернет
Управление денежными  счетами	Корпоративные пользовательские системы счетов
Электронные биржи	Автоматизированные рабочие  места менеджера и (трейдера) биржевого  маклера.
Системы резервирования мест на международных и национальных авиалиниях, в отелях	Системы резервирования, основанные на международных телекоммуникациях
Электронная коммерция	Интернет, корпоративные  базы данных заказчиков
Голосовая почта	Цифровые сети и коммуникационные системы
Изготовление изделий  на заказ	CAD/CAM системы

 

Стратегическими ИС для  бизнес уровня являются информационная система управления взаимоотношениями с клиентами (Custom Relationship Management, CRM), информационная система управления цепочками поставок (Supply Chain Мanagement, SCM), система «добычи» знаний (Datamining).

Поясним некоторые понятия, встречающиеся в связи с характеристикой уровней фирмы и отрасли.

Центр компетенции – это деятельность компании, в которой она признаётся лидером мирового или регионального уровня.

Компетенция – признание заслуг компании в данной области.

Синергетика – такое объединение бизнесов, которое даёт не аддитивный, а мультипликативный эффект. Синергетический эффект: информационные технологии и информационные системы позволяют так соединить функционирование различных бизнесов, чтобы увеличить совокупную прибыль и уменьшить совокупные расходы.

2.4 Управление на основе бизнес-процессов  и цепочка наращивания потребительской  стоимости.

Экономическая ситуация в России и складывающиеся рыночные отношения требуют пересмотра принципов  и механизмов управления на уровне каждого предприятия. Сегодня система управления практически всех предприятий имеет ярко выраженную функциональную (иерархическую) направленность.

Функционально-ориентированная  организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом.

При функциональном подходе  главным потребителем результатов  труда работника является его  вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить (или   угодить) начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, а тем более клиенту. При современных тенденциях клиентной ориентации, когда удовлетворение потребностей клиента ¾ первоочередная задача, такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за доли рынка.

Вместе с тем, деятельность, приносящая дополнительное качество не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, т.к. здесь имеют место  только разрешения и приказы. Она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы.

Бизнес-процессы ¾ это связанный набор повторяемых действий (функций), котоые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

Различают основные и  вспомогательные бизнес-процессы. Основные, процессы ¾ это те, которые добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации. Примерами процессов могут быть процессы сбыта и снабжения, процесс разработки нового изделия и вывода его на рынок, процесс обслуживания клиентов. Лозунг нефтяных компаний “от скважины до бензозаправки” означает ничто иное как бизнес-процесс макро-уровня, охватывающий весь технологический цикл.

Элементы бизнес-процесса:

• Показатель эффективности: величины, используемые для количественной оценки результатов процесса, обычно выражаются в единицах стоимости, времени и качества
• Выход:   результат выполнения процесса, предоставляемый “получателю” процесса (вне/внутри организации)
• Процесс: действия, работы или процедуры, которые необходимо предпринять для превращения “входа” в “выход”
• Вход: информация, данные, материалы и т.д., используемые процессом  для формирования “выхода”
• Владелец процесса: организационная единица, которая отвечает за результаты в

Приведем примеры элементов  бизнес-процесса.

Вход: данные, информация, знания, материалы.

Процесс: выставление счетов, выполнение заказа, доставка продукции.

Выход: данные, информация, знания, продукты, услуги.

Владелец процесса: отделы, руководитель.

Показатели эффективности: стоимость продукта, производительность, процент брака, время предоставления счета-фактуры.

Бизнес-функция ¾ это элемент бизнес-процесса.

Идея представления  организации в виде набора бизнес-процессов, а управления ее деятельностью ¾ как управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов. Лучшие компании мира начали решать для себя эти задачи и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиенто-ориентированное производство и процессно-ориентированную структуру управления производством. Эта тенденция привела к включению управления процессами в критерий для получения самых престижных наград в области управления бизнесом. Пятьдесят лет назад и ранее, когда вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально-ориентированного подхода к управлению было не только оправдано, но и единственно возможным решением в управлении сложными объектами. Подобный подход позволяет декомпозировать деятельность по функциональному принципу и обеспечив согласование между функциями соответствующими стандартами осуществлять осознанное управление. Проблемой, не всегда видимой, здесь является наличие в исполнительных механизмах человека, скрытого иерархией структуры и спинами начальников.

С другой стороны, при  использовании информационных систем возникает возможность охватить всю систему целиком, рассмотрев составляющие ее процессы как единое целое.

В этом случае, человек  как исполнительный ресурс системы  оказывается непосредственно вовлечен в процесс, подчиняясь его законам  и логике, и отчитываясь не конкретному человеку со своими слабостями и проблемами, а процессу, наполненному равнозначными и равноответственными элементами ¾ людьми-исполнителями.

Основные бизнес-процессы преобразуются в цепочку наращивания  потребительской стоимости. Цепочка добавленной стоимости образуется из основных бизнес-процессов путем исключения обеспечивающих шагов из основной деятельности.

Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование ¾ колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, согласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидной необходимость управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем ¾ клиентом процесса.

В качестве примеров направлений  работ по совершенствованию процессов можно назвать:

• Сокращение сроков освоения новых видов продукции и вывода ее на рынок.
• Сокращение цикла обслуживания клиентов.

 

2.5 Основы проектирования информационных систем.

2.5.1 Методы проектирование информационных систем.

На рынке автоматизированных систем для крупных корпораций, государственных отраслевых предприятий и финансово-промышленных групп на сегодня можно выделить три основных субъекта: это ранок автоматизированных банковских систем (АБС), рынок корпоративных информационных систем промышленных предприятий и рынок государственных служб и ведомств. Не смотря на сильную взаимосвязь этих рынков систем автоматизации, предлагаемые на них решения пока еще не достаточно интегрированы между собой, чего следует ожидать в недалеком будущем.

В дальнейшем под Автоматизированной Банковской Системой (АБС) будем понимать комплекс аппаратно-программных средств реализующих мультивалютную информационную систему, обеспечивающую современные финансовые и управленческие технологии в режиме реального времени при транзакционной обработке данных.

Под Автоматизированной Информационной Системой будем понимать комплекс аппаратно-программных средств  реализующих мультикомпонентную информационную систему, обеспечивающую современное  управление процессами принятия решений, проектирования, производства и сбыта в режиме реального времени при транзакционной обработке данных, промышленного предприятия (АСУ КТП), а также межотраслевые информационные системы государственных служб.

Как вы видите, оба определения  достаточно схожи. На сегодня существования нескольких методов построения автоматизированных информационных систем (АИС), среди которых можно выделить следующие:

Метод "снизу-вверх".

Менталитет российских программистов сформировался именно в крупных вычислительных центрах (ВЦ), основной целью которых было не создание тиражируемых продуктов, а обслуживание сотрудников конкретного учреждения. Этот подход во многом сохранялся и при автоматизации и сегодня. В условиях постоянно изменяющихся законодательства, правил ведения производственной, финансово-хозяйственной деятельности и бухгалтерского учета руководителю удобно иметь рядом посредника между спущенной сверху новой инструкцией и компьютером. С другой стороны, программистов, зараженных "вирусом самодеятельности", оказалось предостаточно, тем более что за такую работу предлагалось вполне приличное вознаграждение.