Стратегия рыночного успеха консалтинговой компании на примере: McKinsey & Company, The Boston Consulting Group и Accenture

Интересна специфика консультационной деятельности в России с точки зрения особенности клиентов, консультантов, консультант - клиентных отношений, а также внешних, по отношению к консультационной деятельности, условий в России. То, что сегодня происходит в России, характеризуется как переход страны к рыночной экономике. В России кардинально изменяется ситуация. Новое поколение менеджеров более или менее знакомо с консультированием, однако, предпочитает экспертные знания (финансовое консультирование, аудит, разработка инвестиционных программ и др.), поскольку, на их взгляд, это более «понятно» и «прибыльно». В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:

• осознание необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;
• потребность в освоении современного менеджмента, но давление традиционных стереотипов управления «командной экономики»;
• отсутствие необходимой информации при одновременной острой заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях;
• стремление к хозяйственной самостоятельности, несмотря на социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства и др.);
• желание принимать независимые серьезные управленческие решения в условиях рассредоточения капитала предприятия среди многочисленных акционеров;
• опасение возможной критики со стороны;
• боязнь утраты конфиденциальности;
• отсутствие гарантии результатов;
• неспособность оценить реальные возможности консультантов;
• убежденность в достаточности своих знаний о предприятии.

2.1. Российские подразделения крупных западных консалтинговых компаний

PricewaterhouseCoopers. Член «большой четверки» аудитроско-консалтинговых корпораций. В России впервые появилась в 1913 г., а в 1989 г. возобновила свою деятельность. Офисы в Москве, С.-Петербурге, Южно-Сахалинске, Тольятти. Услуги в области аудита финансовой и бухгалтерской отчетности, налоговый и юридический консалтинг, корпоративное обучение, сопровождение крупных сделок. В 2002 г. «айтишное» крыло консалтингового направления приобретено компанией IBM и переименовано в IBM Business Consulting Services (стратегия, оптимизация процессов и структур, управление финансами, внедрение ERP, CRM, SCM, управление персоналом, аутсорсинг бизнес-функций.) Выручка от консалтинговых услуг в 2005 г. - 2 628 689 т. руб.

Accenture. Крупнейшая компания на мировом рынке управленческого консалтинга и аутсорсинга. Разработка и внедрение бизнес-решений на базе ИТ-продуктов (ERP производства SAP, Microsoft, Oracle; CRM, CSM). В России работает с 1992 г. Слияния и поглощения, стратегическое планирование и бизнес-архитектура, оптимизация бизнес-процессов, управление финансами, управление отношениями с клиентами, управление производственно-сбытовым циклом и логистикой, развитие кадрового потенциала, стратегия информатизации, выбор и внедрение информационно-технологических решений, разработка ПО, аутсорсинг.

McKinsey & Company. Одна из наиболее авторитетных международных консалтинговых компаний, в России работает с 1992 г. Лидер в области управленческого консалтинга, концепция которого разработана основателями фирмы. Корпоративные финансы, маркетинг, операционный консалтинг, организационный консалтинг, слияния и поглощения, стратегический консалтинг, построение и запуск нового бизнеса, управление человеческими ресурсами, финансовый консалтинг.

The Boston Consulting Group (BCG) - международная консалтинговая компания. Стратегическое консультирование и разработка стратегий, создание новых бизнес-процессов. На российском рынке с 1990 г. Московский офис открыт в 1994 г. Оценочный показатель выручки в 2005 г. 350 000 - 1 000 000 т. руб.

Roland Berger. Международная консалтинговая компания. Реализовала первые проекты еще в Советском Союзе (1988 г.), когда международные компании только присматривались к российскому рынку. В 1994 г. открыла Московский офис с полным спектром консалтинговых услуг. Исследования рынка, разработка отраслевых и корпоративных стратегий, реструктуризация бизнесов, оптимизация затрат и др.

A.T.Kearney. Международная консалтинговая компания, в России работает с 1992 г. Прогнозы и исследования национальных рынков, аудит информационных систем, стратегии развития ИТ.

Западные консультанты - специалисты высочайшей квалификации, но они привыкли работать в определенной среде, решать характерные для нее проблемы. Говорить о том, что кто-то из них чувствует себя неуютно на нашем рынке, не приходится - у них крепкий тыл, высококвалифицированные специалисты. А само присутствие их на российском рынке - залог того, что он перспективен. Однако в целом российская среда является далеко не дружественной к западным консультантам. Одним из наиболее распространенных среди руководителей предприятий мнений об иностранных консультантах является то, что они (зарубежные консалтинговые фирмы) не стараются, а точнее не могут, разобраться в нашей российской действительности и навязывают свои типовые решения, исходя из опыта деятельности на других рынках, что не приносит достаточного эффекта. Западная консалтинговая фирма - это не панацея от всех бед, накладки, ошибки, просчеты имеют место и в их работе.

Приоритетные направления деятельности международных консалтинговых компаний на российском рынке:

Данные взяты с сайта рейтингового агентства «Эксперт РА»

3. Стратегия рыночного успеха консалтинговой компании.

Для того, чтобы выявить основополагающие критерии рыночного успеха консалтинговых компаний, необходимо учитывать критические факторы успеха. Поэтому, в самом начале нашего исследования, мы бы хотели привести их краткое описание.

1. Критические факторы успеха.

Существует такое высказывание «Пренебрежение к знаниям – это храбрость!». Тогда можно сказать, что консалтинговые компании часто работают с очень «храбрыми» людьми, или компаниями. Большинство консультантов делает то, что они делают, не только из-за денег, но из-за удовольствия, которое они получают, когда их знание используется, чтобы помочь кому-то ещё.

Мы не можем сейчас утверждать, что практика консалтинга сейчас отличается пышным здоровьем. Чтобы добиваться успеха, мы обязательно должны понять, так называемые критические факторы успеха (КФУ) в системе деятельности консалтинговой фирмы.

Определение КФУ. Критическим фактором успеха является элемент модели бизнеса консалтинговой компании, который необходим для организации или её проектов, чтобы достигнуть своей миссии. Пять основных теоретических источников КФУ для консалтинговой компании (далее фирма):

• КФУ1 – отрасль, в которой фирма осуществляет свои операции
• КФУ2 – способы управления консалтинговой фирмой
• КФУ3 – факторы внешнего окружения, которые фирма не может контролировать
• КФУ4 – временные критические факторы успеха (вход фирмы на рынок)
• КФУ5 – групповые (возможности за счёт создания союзов фирм)

Данные критерии являются базовыми, но, как правило, на практике консалтинговые компании используют собственно созданные  критерии успеха.

В нашем исследовании мы провели  обзор данных критериев успеха.

2. McKinsey & Company

McKinsey&Company – одна из успешных компаний в мире в области стратегического консультирования, была создана в 1923 году Джеймсом О. Маккинзи. Впоследствии была перекуплена Марвином Бауэром, с помощью которого компания достигла значительных успехов в сфере консалтинговых услуг.

Рис. 2. Хронология покупки Марвином Бауэром фирмы McKinsey&Company

Марвин Бауэр внес огромный вклад в развитие компании. Он выявил основные критерии индивидуальности  для McKinsey & Company. В нее вошли:

• Возможность для каждого сотрудника компании, разделяющего ее ценности, стать ее лидером. Хотя Марвин и направлял работу фирмы и постоянно развивал все то, что было важно для ее успеха и создания управленческого консалтинга, он не был «богом» — напротив, всем сотрудникам фирмы предоставлялась возможность брать на себя роль лидера.
• Общий для всех подход к решению проблем, направленный на то, чтобы быстро подойти к их сути и найти творческое и эффективное решение.
• Постоянное стимулирование активных и верных действий (а также культивирование соответствующих потребностей клиента), которые ведут компанию к успеху.

Марвин напряженно работал над тем, чтобы ключевые параметры индивидуальности фирмы усваивал каждый сотрудник, который приходил в McKinsey.

Успехи Марвина и его последователей были результатом следующих принципов:

1. В первую очередь заботиться об интересах клиента и о работе, а не о себе. Марвин никогда не скрывал правду от клиентов: это, как он считал, было бы не в их интересах.
2. Быть последовательным, а также открытым для новых идей. Марвин Бауэр был последователен в том, каких ценностей он придерживался, какую организационную культуру создавал, как понимал миссию компании и отношение к другим людям. Он знал, кем он был, во что верил, чего мог достичь, а чего нет. Все люди, с которыми он сталкивался в течение своей долгой жизни, имели дело с одним и тем же Марвином Бауэром. Он был человеком, который никогда не пытался говорить им то, что они хотели услышать, если это расходилось с его собственным мнением, и который всегда игнорировал модные веяния в сфере менеджмента.
3. Решать проблемы, основываясь на фактах и на том, что происходит «на передовой». Почтение и внимание Марвина к фактам стали легендой. Он всегда настаивал на том, чтобы были собраны все существенные данные, включая те, которые относятся к внешней среде, чтобы разобраться в ситуации и контексте происходящего в бизнесе, чтобы был проведен анализ фактов, а затем предложены действия, основанные на этих фактах, к какому бы трудному решению они ни подталкивали. Он тщательно заботился о том, чтобы была получена вся важная информация, а потом умел ее осмыслить и систематизировать все детали так, чтобы этот анализ был убедительным и подсказывал необходимое направление действий. Он также понимал, что проблемы бизнеса часто вызваны изменениями внешней среды, поэтому именно люди, работающие «на передовой» — торговые представители, непосредственно взаимодействующие с клиентами, или рабочие, испытывающие трудности из-за недостатков в конструкции оборудования или сложности, связанные с его настройкой и эксплуатацией, — часто первыми осознают необходимость перемен и оказываются готовыми их осуществить.
4. Рассматривать проблемы и решения как элементы целостной концепции, которая служит основой для срочных действий.
5. Вдохновлять людей и требовать от них мак<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font