Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Ноября 2013 в 06:57, отчет по практике
Тема разработки стратегии развития предприятия общественного питания весьма актуальна в наше время. Индустрия питания и развлечений стремительно развивается, и это неудивительно - в этих отраслях очень высокие показатели доходности. В подобный бизнес охотно вкладывают деньги, и растущий рынок дает возможность выживать и развиваться новым предприятиям.
В России, как и в случае с другими способами системного развития в экономике, проблематика диверсификации имеет свою специфику. Первейшей особенностью российских рынков, интересной в данном контексте, является их кризисность. Упрощенно говоря, состояние подавляющего большинства российских предприятий реального сектора и значительного числа предприятий сферы услуг и коммуникаций по большинству показателей можно считать как минимум предбанкротным. Более того, на фоне того, что законодательство подвержено резким изменениям, права инвесторов защищаются все еще не очень эффективно, а также в силу прочих негативных явлений предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходят в разряд "кризисных". Разрыв кредитных соглашений для большинства компаний не должен быть неожиданностью: у кредитора всегда найдется повод, да и причина предъявить претензии к должнику раньше срока, у должника всегда найдется причина откладывать срок исполнения обязательств, отказываться от этих обязательств вообще. Рынок вынужден делать на это скидку, чтобы поддерживать относительно нормальное существование. Возможны рецидивы. Все это имеет непосредственное, первейшее отношение к диверсификации.
В предприятии не применялась ранее диверсификация. Руководство компании считает нецелесообразным в ближайшем будущем применять метод диверсификации.
Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия : Обеспечить определённый сегмент населения города Владивостока достойной кухней со всего мира, великолепным кофе и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.
Анализ внешней среды показал, насколько рассматриваемая отрасль привлекательна. Балльная оценка привлекательности составила 7,9 из 10.
Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны компании. В результате проведённого анализа, с учётом анализа относительной конкурентной позиции (8,55 из 10) была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.
На основе ситуационного подхода для выбрана стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.
В результате выбор стратегии на основе аналитического (матричного) подхода было получено несколько стратегических альтернатив:
Стратегические рекомендации по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.
Подход на основе матриц BCG и GE / McKinsey показал, что обе матрицы говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии
Матрица Hofer / Schendel подтвердила, что Формат-кафе подходит стратегия роста.
Матрица Shell / DPM: позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ" Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.
Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle)). в дальнейшем рекомендуется совершить следующие действия: обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация, снижение цен.
В результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
Таблица 2.1 Основные показатели уровня жизни населения
2002 |
2004 |
2006 |
2007 | |
Величина прожиточного минимума 1) в среднем на душу населения |
2454 |
3156 |
4359 |
4929 |
Соотношение с величиной прожиточного минимума 2),% |
||||
Среднедушевых денежных доходов |
127 |
1,7р |
2,1р |
2,2р |
Среднемесячной номинальной |
172 |
2,1р |
2,3р |
2,5р |
Среднего размера назначаемых месячных пенсий |
79,4 |
80,1 |
81,7 |
81,7 |
Численность населения с денежным доходом ниже величины прожиточного минимума |
||||
Тыс. Человек |
978 |
625 |
465 3) |
439 3) |
В процентах от общей численности населения |
46,9 |
30,5 |
23 3) |
21,9 3) |
Дефицит денежного дохода малоимущего населения: |
||||
Млн. руб. |
831 |
616 |
615 |
664 |
В процентах от общего объема денежных доходов населения |
12,8 |
5,6 |
3,4 |
3,1 |
Коэффициент фондов (коэффициент дифференциации доходов), раз |
9,4 |
10,3 |
11,5 |
12,2 |
1) Оценка годовой величины прожиточного минимума сделана на основе установленных губернатором Приморского края квартальных данных. Величина прожиточного минимума определяется ежеквартально по основным социально-демографическим группам населения и устанавливается администрацией Приморского края. Данные могут быть представлены по субъектам Российской Федерации с 2000 года, по Приморскому краю в динамике с 1993 года.
2) Соответствующей социально-демографической группы населения.
3) Возможна корректировка при уточнении показателей доходов населения.
Таблица 4.1 Миграционная статистика
2005 |
2006 |
2007 | |
Число прибывших в Приморский край, тыс. человек |
24,8 |
26,4 |
27,5 |
Число выбывших за пределы Приморского края, тыс. человек |
29,4 |
30,9 |
30,9 |
Таблица 4.2 Численность населения Приморского края по основным возрастным группам (на конец года; человек).
Население в возрасте | |||
Моложе трудоспособного |
Трудоспособном (мужчины 16-59 лет; женщины 16-54 лет) |
Старше трудоспособного | |
1995 |
520549 |
1379321 |
341923 |
2000 |
407691 |
1351663 |
361113 |
2005 |
325692 |
1319089 |
374748 |
2006 |
314877 |
1308770 |
382270 |
2007 |
309802 |
1293942 |
392084 |
Табл.6. Влияние факторов на отрасль.
Движущие силы |
Степень важности для отрасли |
Степень влияния на организацию |
Положительная \ отрицательная направленность влияния |
Степень важности |
1. Изменения темпов роста отрасли. |
3 |
3 |
+ |
+9 |
2. Изменение в составе покупателей и способов использования продукта |
2 |
1 |
+ |
+2 |
3. Инновации в продуктах. |
2 |
2 |
+ |
+4 |
4. Технологические инновации |
4 |
5 |
+ |
+20 |
5. Маркетинговые инновации. |
2 |
4 |
+ |
+8 |
6. Вход или выход крупных фирм ив отрасли. |
2 |
2 |
+ |
+4 |
7. Распространение технологических ноу-хау |
4 |
5 |
+ |
+20 |
8. Изменения в стоимости и эффективности |
4 |
4 |
- |
-16 |
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных |
1 |
1 |
+ |
+1 |
10. Влияние законодательных изменений |
3 |
3 |
|
9 |
11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни |
2 |
3 |
+ |
+6 |
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе |
3 |
3 |
+ |
+9 |
Таблица 7 Балльные оценки по конкурентным силам.
Фактор |
Балл |
1. Соперничество между функционирующими организациями |
4 |
1.1 Количество и размер компаний в отрасли |
3 |
1.2 Степень дифференцированности продукта в отрасли. |
3 |
1.3 Барьеры входа. |
5 |
1.4 Темпы роста отрасли |
5 |
2. Угроза появления на рынке новых организаций |
2 |
2.1 Барьеры входа |
1 |
2.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний |
3 |
3. Угроза со стороны товара - заменителя |
4 |
4. Конкурентная сила поставщиков |
2,6 |
4.1 Количество и размер поставщиков. |
1 |
4.2 Вертикальная интеграция. |
1 |
4.3 Дифференциация товара поставщика. |
3 |
4.4 Наличие товара-заменителя у поставщика. |
4 |
4.5 Важность организации производителя для поставщика. |
4 |
5. Сила влияния потребителей. |
2 |
5.1. Количество и размер. |
2 |
5.2. Вертикальная интеграция. |
2 |
5.3. Дифференцированность товара. |
2 |
5.4. Наличие товара-заменителя. |
3 |
5.5. Важность производителя для потребителя. |
1 |
Итого |
2,72 |
Таблица 9 SWOT-анализа
Сильные стороны (S): |
Слабые стороны (W): |
Персонал организации имеет высокую квалификацию. Предоставление возможности обучения и развития персоналу Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. Высокий уровень обслуживания. Регулярное обновление оборудования. Организация рентабельна. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. . Поддержание корпоративного духа компании. Возможность карьерного роста. Выгодное расположение заведения. Возможен безналичный расчёт. |
Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением Слабая организация Отсутствие опыта Значительная нагрузка на одного специалиста Нестабильные объемы реализации |
Возможности (О): |
Угрозы (Т): |
Макроокружение | |
Политические: Изменения, связанные с переменами во власти 25 июня 2008г. Законодательным Собранием Приморского края принят закон о развитии среднего и малого предпринимательства в Приморском крае Программа долгосрочного социально- Снижение ставки НДС с 18% до 10%, Экономические: Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в Приморье растет. Это можно проследить на примере изменения заработной платы по типовым позициям во Владивостоке Падение доллара по отношению к рублю, т.е. укрепление российской валюты.23,69 руб. - минимального значения с марта 1999 года Технологические: введение новых программ бухгалтерского учёта, например: 1С-Рарус; оснащение кухни новыми автоматизированными системами, значительно облегчают деятельность заведений общественного питания. Антиинфляционная политика. Социальные: Повышение числа трудоспособного населения (потенциальные потребители): трудоспособное население составляет 1293942 чел - 64,8% от общего числа, моложе трудоспособного - 309802 - 15,6%, старше трудоспособного - 392084 - 19,6%. (см. приложение табл.4.2) |
Политические: Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Экономические: Повышение ставки рефинансирования на 0,25 п. п., теперь она составляет 10,25% годовых. Уровень инфляции. В январе индекс потребительских цен составил 2,3% против 1,7% в январе прошлого года. Таким образом, в годовом выражении инфляция выросла до 12,6% по сравнению с 11,9% на конец 2007 года Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль Социальные: Миграция населения: По данным статистики число выбывших за пределы Приморского края, 30,9 тыс. человек в 2007 г. (см. приложение табл.4.1) Что говорит о снижении потенциальных потребителей. Демография: По данным статистики на 1 января 2008 года численность населения Приморского края составила 1995,8 тыс. человек. Процентный состав городского и сельского населения следующий: 75% городского населения и 25% сельского. В Приморском крае, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала. |
Ближайшее окружение. | |
Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. Высокие барьеры входа Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния. |
Существует угроза со стороны товара-заменителя Наблюдается достаточно высокое конкурентное
соперничество между |