Ведение коммерческих переговоров

Людям приятно, когда их слушают. Но особенно приятно им знать, что  их точно услышали и их мысли не искажены. Пересказывая, вы как бы возвращаете  говорящему сущность сказанного им в  сокращенном виде. Пересказ основных мыслей выступающего — это тоже вид поощрения. Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощрение  и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говорящий. Пользуясь ими, вы поймете ход  его мыслей и сможете быстрее  убедить его, если такая необходимость  возникнет.

Есть немало высококвалифицированных  менеджеров, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи называют эти приемы «отражением  чувств». Они хороши тем, что соединяют  вас с эмоциональной сферой партнера, налаживая с ним обратную связь  через пересказывание наблюдаемых  у него эмоций.

Короткое признание чувств другого человека очень часто  бывает полезным. Положим, ваш работник чем-то глубоко огорчен, и это  мешает ему работать. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запал, не стоит  сразу переходить к делу, интересующему  вас. Признание его как личности, выраженное в отражении его чувств, усиливает позитивное отношение  к вам в процессе его рассказа, улучшая тем самым позитивное отношение к работе вообще.

Иногда приходится выслушивать  длинный путаный монолог. Это  бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют четко сформулировать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны  приводить гораздо больше фактов, чем это необходимо. Один из наиболее деликатных способов их остановить —  это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме).

Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отличия: 1) обобщение напрямую подводит итог всего услышанного и 2) оно указывает  только на его основные моменты. Обычно ведущий совещание это делает примерно так: «Мы слышали, что вы сказали, и мне кажется, что вы сказали следующее...»

Хотя такое резюме говорит  лишь о том, что говорящего выслушали, этот приём позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.

Таким образом, вся описанная  выше микротехника делового общения  в процессе делового совещания образует ОСНОВНОЙ ПОРЯДОК ВЫСЛУШИВАНИЯ. Его  основные элементы следующие.

1. Открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «какие» для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.
2. Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. Тем самым вы получаете более полную информацию.
3. Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали.
4. Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили его основные эмоции.
5. Резюме, систематизирующее, организующее факты и эмоции.

Действуя по этой схеме, руководитель сможет хорошо провести совещание. Открытые вопросы позволят всем присутствующим высказать свое мнение. Приём поощрения  поможет развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут менеджеру, правильно  ли он выслушал группу. Обобщение (резюме,), применяемое по ходу совещания и  обязательное в конце, поможет ему  организовать факты и чувства  в систему.

В процессе делового совещания  очень важно контролировать его  ход. В этой связи большой интерес  представляют советы немецкого психолога  Михаэля Биркенбиля.

1. Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.
2. Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.
3. Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор!
4. Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.
5. Высказывание всех участников должно осуществляться путем поименного вызова.
6. Всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению стихийных дискуссий на совещании.
7. Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех оппонентов! Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.
8. Совещание — не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.
9. Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.
10. Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?;
11. Надо чаще подводить промежуточные итоги для того что продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.
12. Руководитель совещания должен экономить время! Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть, без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивав совещание ни на одну минуту.

Организация и  ведение дискуссий.

Чтобы деловое совещание  было плодотворным и не превратилось в балаган, председательствующий менеджер должен владеть техникой организации  и проведения дискуссий. Их организация  требует определенных усилий со стороны  устроителей и прежде всего самого председательствующего. Главное, надо стремиться вести групповую дискуссию  цивилизованно. Это предполагает наличие  деликатности в отношениях дискутантов  и, следовательно, исключает использование  противоположных ей - по знаку - средств  аргументации своей точки зрения в виде насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и очевидного хамства (словом, всего  того чем так славятся дискуссии  наших доморощенных парламентариев) Но чтобы дискуссия приобрела  действительно цивилизованный характер надо особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками  дискуссии был определенным и  имел временные границы а также  за тем, чтобы не допустить перехода на личности. Включаясь в спор в  качестве одного из его участников, прежде всего четко сформулируйте  то положение, которое обосновывается или отвергается а также точно  определите основные понятия, чтобы  не спорить о совершенно разных вещах. Терминология спора должна быть понятна  всем присутствующим.

Внимательно и до конца  выслушивайте доводы оппонента трезво взвесьте и оцените их. Вначале  приводите только сильные доводы а о слабых говорите после и  как бы вскользь. В процессе спора  старайтесь убеждать, а не уязвить  оппонента. Не упорствуйте в отрицании  доводов оппонента, если они ясны и очевидны.

Еще один очень важный совет: никогда не вступайте в дискуссии  и споры неподготовленным. Предварительно готовьтесь к ним составьте хотя бы самый общий план борьбы за истину, подберите наиболее весомые и  очевидные аргументы, которые ни у кого не вызывают сомнения. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые  невозможно опровергнуть.

При проведении совещания  следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и  теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или  как их нейтрализовать [3].

Наряду с рассмотренными выше психологическими типами участников деловых обсуждений существуют и  другие, не менее детализированные их классификации. К их числу относится  и классификация участников таких  совещаний, играющих в них блокирующие  роли, которая описана в справочнике  Н. Власовой [4]. Рассмотрим эту классификацию, а также те приемы, которые помогают нейтрализовать их негативную роль.

«БЛОКИРОВЩИК». Такой человек упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены.

Совет: 1. Напомнить о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсуждению?». 2. Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону.

«АГРЕССОР». Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается.

Совет: 1. На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос: «А что вы предлагаете?». 2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.

«ПРЫГАЮЩИЙ С  ТЕМЫ НА ТЕМУ». Постоянно меняет тему разговора.

Совет: Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение проблемы?» Или: «То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?»

«УДАЛИВШИЙСЯ». Не хочет участвовать в общем обсуждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы.

Совет: Предложить ему высказаться и внести свои предложения: «А вы что думаете по этому поводу...?» Или: «Какие предложения есть у вас?»

«ДОМИНИРУЮЩИЙ». Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими.

Совет: Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными: «Ваше предложение — это только лишь одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения».

«АДВОКАТ ДЬЯВОЛА». Специально задает острые вопросы, заведомо ведущие в тупик. Всеми способами блокирует совещание. Стремится к его провалу.

Совет: 1. Оценивайте остроту его вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет рассматриваемую проблему, а только уводит нас от нее». 2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или провокационное™ его заявлений. 3. Переадресовывайте его вопрос ему же для ответа: «А вы сами что думаете по этому вопросу?» Или: «Мы бы хотели услышать ваш вариант ответа на ваш же вопрос».

«ИЩУЩИЙПРИЗНАНИЯ». Хвастается, много говорит, стремится утвердить свой статус.

Совет: Задавайте вопросы, показывающие, что его высказывания — это рассуждения о самом себе, а не о деле: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения обсуждаемого вопроса?»

«ПОВЕСА». Тратит время собравшихся, «пуская пыль в глаза», рассказывает развлекательные истории, анекдоты. Беспечен и циничен.

Совет: Каждый раз задавайте ему один и тот же вопрос: «Соответствует ли ваше высказывание теме совещания?»

Проводя совещание, следует  соблюдать общие правила ведения  спора. Вступая в него, необходимо:

• четко разграничивать, по каким вопросам спорить можно и от обсуждения каких лучше отказаться;
• стараться так возражать, чтобы не вызывать неприязни и раздражения собеседника;
• не допускать превращения спора относительно деловых проблем в выяснение личных отношений;
• не вводить собеседника в замешательство в присутствии других, демонстрируя его некомпетентность;
• проигрывать и побеждать достойно. При поражении не сердиться и не теряться. При победе оставаться спокойным и скромным. Дать возможность проигравшим в споре «сохранить свое лицо»;
• во всех случаях поблагодарить участников за то, что деловой разговор состоялся, за высказанную критику и за принятые предложения.

Вовремя дискуссии приходится критиковать собеседника. Использовать критику, даже конструктивную, надо очень  осторожно и в ограниченных дозах. Какой бы объективной, спокойной, товарищеской критике мы ни подвергались, удовольствия она нам не доставляет. Разбор аргументов, их анализ, хотим мы этого или  нет, все-таки уличает оппонента, представляет его в невыгодном свете. Любая  критика — вещь весьма тонкая и  деликатная. Поэтому для успешного  ее использования целесообразно  соблюдать ряд правил, которые  выработаны многолетним опытом деловых  дискуссий.

1. В процессе критики следует избегать проявления раздражения и злости. Не стоит напоминать о прошлых ошибках. Неудовлетворенность можно демонстрировать только тоном голоса, но не жестами и мимикой.
2. Критиковать вообще лучше всего наедине, поскольку присутствие посторонних ослабляет восприятие критики и усиливает защитную реакцию. Совершенно недопустимо критиковать за спиной, когда собеседник не имеет возможности возразить.
3. Нельзя требовать от собеседника открытого признания собственных ошибок. Достаточно того, что он внимательно выслушал критическое замечание.
4. Любую критику лучше всего начинать с самокритики. Разговор следует вести без эмоций, в спокойном тоне и так, чтобы у собеседника не возникло ощущения безысходности.
5. Никогда не стоит извиняться за критику, ибо это не признак вежливости, а скорее всего, неуверенность в своей правоте.