Анализ влияния логистической системы на финансовые результаты предприятия

По данным таблиц, очевидно, что использование собственного транспорта по доставке продукции региональным клиентам с фабрики нецелесообразно и экономически затратное. Издержки на доставку продукции региональным клиентам напрямую с фабрики выше, чем суммарные затраты по доставке продукции с фабрики на региональные склады и далее привлеченным транспортом к клиентам.

На основании полученных данных проведен анализ транспортных издержек при доставке продукции собственным автотранспортом.

Средние затраты на собственный автотранспорт, задействованный на доставке на один автомобиль в день составили  5 426,65 тыс. руб.

В случае использования всех машин, средние затраты на одну машину составили бы 2 644,22 тыс. руб.

Полученные затраты рассчитаны без амортизации транспорта, поэтому реальные показатели будут выше.

В структуре транспортных издержек за август затраты на заработную плату водителей составили 42% (смотри Приложение), это объясняется тем, что средняя продолжительность рабочего дня собственных водителей составляет 16-20 часов. Причины переработок обусловлены существующей практикой доставки продукции с предприятия региональным клиентам.

Для сравнения приведены расчеты текущих затрат на весь собственный транспорт, закрепленный на доставке товарной продукции. Поскольку автопарк предприятия использовался в августе только на 54% (смотри Приложение), соответственно, средние транспортные затраты на одну машину в два раза больше планируемых показателей. Такой уровень затрат делает использование собственного автотранспорта нерентабельным и значительно увеличивает себестоимость продукции.

Ниже в Таблице 8 представлены сравнительные данные по стоимости привлеченного автотранспорта, оказывающего услуги предприятию по доставке продукции по регионам РБ.

Таблица 8.

Стоимость привлеченного транспорта по регионам в день, руб.

Город	Средняя стоимость 1 заказной машины в день; руб.
Витебск	593 000
Минск	903 000
Гомель	795 700
Орша	565 200
Новополоцк	600 000
Могилев	1 119 200

 

Стоимость услуг привлеченного транспорта варьирует от 565 200 руб./день до 1 119 200 руб./день. Это обусловлено тем, что для доставки продукции предприятия необходимо использовать автотранспорт, оборудованный холодильными установками. Цены на услуги такого транспорта зависят от наличия данного транспорта в регионе и его востребованности.

В среднем процент загруженности автотранспорта составляет около 70 %.

В Таблице 9 указаны выявленные недостатки и пути их устранения.

 

 

 

 

 

Таблица 9.

Выявленные проблемы и недостатки.

Выявленная проблема	Причина	Следствие	Что нужно сделать
Постоянные переработки водителей	Задержка транспорта на загрузке из-за отсутствия продукции.	Диспетчера не могут своевременно предоставить информацию по наличию машин на следующий день.	Скоординировать работу отдела сбыта, организации перевозок и производства.
Низкая плотность загрузки машин	Отдел сбыта планирует маршруты на основании заявок, а не выписанных ТТН.	По факту заявки выполняются не в полном объеме и машины уезжают полупустые.	Планировать маршруты по фактически собранным заявкам.
Возврат продукции на склады	Водители не успевают доставить товар в течение дня	Уменьшаются сроки годности продукции. Увеличение транспортных затрат	Своевременно загружать машины на складах

Выявлено неэффективное использование собственного автотранспорта. На доставке товарной продукции закреплено 38 автомобилей, при этом в августе удельный вес использования автотранспорта составил не более 54%. Руководство автогаража не несет ответственности за столь низкий показатель. Несмотря на это, фактическое рабочее время водителей в 2-2,5 раза превышает нормативные показатели. Это обусловлено, в первую очередь тем, что на предприятии отсутствует система контроля водителей на маршруте. Диспетчера не имеют информации о том, когда водители заканчивают развоз продукции. Во-вторых, при действующей на предприятии схеме выполнения заявок, основной выпуск продукции с производства происходит в ночное время. Планируемая загрузка региональных машин осуществляется  с 23 часов. Соответственно рабочий день водителей составляет в среднем 16-20 часов.

Из-за позднего времени поступления заявок от отдела сбыта производство не успевает изготовить продукцию в необходимом количестве. Продукция поступает с производства в течение ночи, основная часть поступает после 4 часов утра. На складе ночью работает недостаточное количество персонала, кладовщики вынуждены прерывать комплектацию и отгрузку, чтобы принять продукцию и доукомплектовать ранее собранные заявки. Транспорт простаивает в ожидании загрузки, но в итоге, машины уезжают полупустые.

Отдел сбыта планирует маршруты на основании поступивших заявок от клиентов сразу после того, как заявки переданы в производство. По факту в машины загружается не более 60% товара.

Из-за задержки транспорта на загрузке в ожидании продукции транспорт приходит на региональные склады и к клиентам с опозданием. По факту водители имеют значительные переработки за месяц (до 80%), что влечет за собой необоснованные затраты.

На основании полученной и обработанной информации можно сделать вывод о том, что работа транспортной системы по доставке продукции организована неэффективно:

1. У водителей двойное подчинение: начальнику гаража и начальнику отдела организации перевозок.
2. Отсутствие контроля над водителями на маршруте и сдельно-премиальная система оплаты труда, вне зависимости от результата,  дает им возможность приписывать в путевом листе количество рабочих часов.
3. Отсутствие системы сбалансированных показателей, оценивающих результативность работы транспортных подразделений, способствует длительному простою автотранспорта на ремонте.
4. При выборочном контроле со стороны руководства использования собственного транспорта на доставку продукции, сотрудники транспортных подразделений отправляют в рейс неисправные машины, что может привести к аварии.
5. Отдел сбыта планирует загрузку машин на доставку регионов с 23 часов. Водители всю ночь проводят на складах фабрики, ожидая загрузки. Данное время указывается в путевых листах, как рабочее. Соответственно у водителей, которые возят товар в регионы, рабочий день получается не менее 16 часов.
6. Водители никак не замотивированы на своевременную доставку продукции.
7. Часто водителями не соблюдается график загрузки и выгрузки машин.
8. Использование собственного автопарка машин на 54% увеличивает транспортные расходы на 1 тонну продукции.
9. При текущей организации работы отдела транспорта, фабрике выгоднее использовать сторонний автотранспорт.
10. Использование собственного транспорта для доставки продукции региональным клиентам с фабрики нерентабельно, так как удельная себестоимость доставки продукции выше, чем суммарная удельная себестоимость доставки собственным транспортом на региональный склад и доставка привлеченным транспортом клиенту.
11. Поскольку составлением маршрутов до сих пор занимается отдел сбыта, маршруты доставки составлены по принципу  пожеланий клиентов, а не с точки зрения эффективности затрат.
12. При загрузке на фабрике водители не принимают товар по количеству, ссылаясь на  проверку сотрудниками охраны.
13. При заказе стороннего автотранспорта для доставки, расчета удельной себестоимости доставки не производится.

Текущее состояние организации транспортной системы не позволяет говорить о системном управлении транспортом. Отсутствие контроля водителей, двойное подчинение, отсутствие анализа работы транспорта предприятия является причиной высоких транспортных затрат, что делает использование собственного транспорта убыточным. Для повышения эффективности использования автотранспорта и снижения затрат при доставке продукции клиентам необходима реструктуризация транспортной системы предприятия.

3.3. Логистические  бизнес-процессы для предприятия

Управление предприятием рассматривается в данной концепции с точки зрения процессного подхода, и представлено в виде дерева логистических бизнес-процессов первого и второго уровней (см. Рис.5).

Рис.5. Дерево бизнес-процессов ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

В концепции логистической системы предприятия основное значение приобретает деятельность по управлению материальными потоками. Оптимизация управления материальными потоками имеет значение для повышения экономической эффективности деятельности предприятия: уменьшение сроков и затрат на обработку заказов клиентов, повышение качества их обслуживания. С целью построения системы распределительной логистики и распределения зон ответственности между подразделениями, участвующими в продвижении товарной продукции до конечного потребителя, были выделены и описаны логистические процессы предприятия в режиме «как должно быть». При описании логистических бизнес-процессов уровень декомпозиции процессов определяется степенью достаточности и может опускаться в различных подпроцессах до 4-го уровня.

В связи с тем, что существуют различия между логистическими функциями, выполняемыми на фабрике и в региональных логистических подразделениях, в предложенной модели логистических процессов верхнего уровня можно выделить:

 • процессы отдела  логистики на фабрике:

А1 Управление товарными потоками

А8 Хранение на производственных складах

А9 Управление доставкой товарной продукции

 • процессы региональных  подразделений:

А6 Логистика региональных распределительных центров

Регламент процесса содержит:

1. Общие положения, где указаны начало и результат процесса. Владелец процесса, основные входы и выходы процесса

2. Диаграмму процесса, представленную в виде графической блок-схемы

3. Описание действий процесса

Процессы верхнего уровня в рамках данной концепции остаются неизменными. Изменения могут вноситься в подпроцессы нижних уровней.

Предложенная модель логистических бизнес-процессов позволяет:

• регулировать длительность процесса;
• устанавливать контрольные точки процесса;
• реорганизовывать и перераспределять функции и взаимодействия подразделений, участвующих в процессе;
• получать и фиксировать информацию по трудоемкости выполняемых в процессе функций;
• выставлять требования к качеству входов процесса и его подпроцессов;
• определять ответственность владельцев процессов (подпроцессов) на каждом представленном уровне;
• разработать систему показателей процессов.

С точки зрения процессного подхода описаны процессы планирования и управления товарными запасами.

3.4. Метод Balanced Scorecard для оценки службы логистики

Первым шагом для оценки эффективности логистики на ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является определение цели логистической стратегии. Предприятие ориентировано на рост посредством территориального расширения рынков сбыта и увеличение ассортимента продукции, другими словами, использует корпоративную стратегию роста.

Пусть предприятие ориентировано на следующие цели:

1. Оказание клиентам качественного логистического сервиса.
2. Организация прозрачной работы подразделений компании.
3. Формирование бонусной системы для персонала.

Основными целями логистической стратегии следует выбрать:

• снижение суммарных операционных логистических затрат;
• увеличение производительности логистической инфраструктуры;
• повышение качества логистического сервиса;
• поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса.

Внедрение проекта и реализация поставленных целей в области повышения эффективности логистической системы требует повышения уровня мотивированности сотрудников и руководителей логистических подразделений, а также других подразделений задействованных в логистических цепочках, напрямую влияющих на эффективность и результативность логистических процессов.

В связи с этим рекомендуется, применить систему премирования работников, основанную на оценке выполнения сотрудниками ключевых показателей деятельности.

Под премированием понимается выплата работнику дополнительного денежного вознаграждения сверх его основного заработка при достижении установленных показателей премирования в определенном порядке и  размерах.

В рамках предложенного метода рекомендуется включить такое премирование для следующих должностей:

• Начальник отдела логистики
• Ведущий специалист по организации перевозок
• Специалист отдела логистики
• Специалист по логистике (региональный отдел продаж)
• Заведующий складом (производственные склады)
• Заведующий складом (региональные склады)
• Кладовщик (Производственные и региональные склады)
• Начальник автогаража
• Водитель
• Главный специалист по продажам