Контрольная работа по "Логистика"

 · Стратегии с добавленной  стоимостью имеют цель добавить  как можно больше ценности к конечному продукту. Например, в ходе распределения стиральных машин компания может организовать доставку, установку, подключение машины, обучение ее использованию, организовать вывоз старых машин, предложить заключить контракт на обслуживание и т.д.

 · Стратегии диверсификации  или специализации. Эти стратегии  ориентированы соответственно на  максимально широкий либо узкий  диапазон услуг, ассортимент продукции,  видов деятельности. Например, существуют  транспортные компании, предлагающие  перевозку любых грузов: от письма до контейнеров. Другие транспортные компании занимаются доставкой только нефти танкерами или только небольших упаковок груза.

 · Стратегия фокусирования  характеризуется концентрацией  на удовлетворении потребностей  одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель стратегии –удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

 · Стратегии роста основаны  на стремлении получить экономию  на масштабах, путем расширения обслуживаемых географических зон, освоения большего количества видов деятельности, увеличения доли рынка и т.д.

Стратегия описывает  принципиальный образ действий, выбранный  для того, чтобы достичь установленных  целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ

 ·  стратегии более высокого  уровня, позволяющие понять, каким  образом логистика может внести  свой вклад в ее реализацию. [1]

Кроме того, необходимо учитывать:

 ·    среду, в которой  ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

 ·  особую компетенцию  организации, определяемую факторами,  которыми организация может управлять  и которые она использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде ведения бизнеса и  об особых компетенциях применяют так  называемый логистический аудит. Его  цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются

 · сильные и слабые  стороны организации, т.е. ее  внутренние операции и особые компетенции;

 · возможности и  угрозы, проявляющиеся в среде,  в которой ведется бизнес.

Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса, который обуславливает  выбор «тощей» или «динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия  работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего  руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений. [3]

Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например:

1)   отдавайте приоритет  тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное  улучшение конкурентной позиции  предприятия;

2)   часто изменяемая  стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;

3)   будьте осмотрительны,  принимая жесткие, негибкие стратегии,  которые могут устареть и при  этом лишить предприятие возможности  маневра;

4)   исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;

5)   атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др.

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии  не существует. Логистическая стратегия  состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые  представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

1.   Общее резюме, в котором демонстрируется суть  логистической стратегии и показывается  ее связь с другими частями  организации.

2.   Цель логистики  в организации, требуемые показатели  деятельности и способы ее измерения.

3.   Описание способа,  при помощи которого логистика  в целом может добиться поставленных  целей, изменений, которые для  этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление  ими.

4.   Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

5.   Планы, показывающие  ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

6.   Планы по затратам  и выбранные финансовые показатели.

7.   Описание того, как стратегия повлияет на  бизнес в целом, особенно с  точки зрения целевых показателей  этого бизнеса, вклада стратегии  в получение ценности для потребителей  и удовлетворение их запросов.

Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они  реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта – это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет – это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях.

Так стратегическое решение  второго типа о внедрении дополнительного  канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных  тактических решений по найму  и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по использованию дополнительных складов и т. д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т. д. [1]

Рис.3 Уровни решений в логистике[1]

В общем случае анализ логистической стратегии приводит к постановке и решению на нижних уровнях управления следующих возможных вопросов:

 ·    Следует  ли нам изменить складские  и транспортные операции?

 ·    Изменится  ли наш подход к планированию  и составлению графиков работы?

 ·    Имеются  ли у нас необходимые ресурсы,  если нет – можем ли мы  их получить?

 ·    Имеется  ли у нас подготовленный персонал, и сможем ли мы в случае  необходимости подготовить его?

 ·    Как выбранная  стратегия повлияет на нынешних  и потенциальных потребителей?

 ·    Какое  влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т. д.?

При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать  решения по каждой логистической  функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие  наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.

1.   Структура ЛЦ. С точки зрения организации,  цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков,  в которые входят источники  сырья, промежуточные производители,  посредники, а во-вторых, из нескольких  уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающиеся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.

2.   Размещение элементов  инфраструктуры. После выбора структуры  ЛЦ необходимо выяснить, где лучше  всего разместить некоторые элементы  ЛЦ, такие как промышленные предприятия,  оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т. к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.

3.   Стратегические  взаимоотношения. Иногда лучше  заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно  воспользоваться услугами специализированных  структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.

4.   Организация  вспомогательных процессов, т.  е. таких видов деятельности, которые  способствуют эффективной работе  ЛЦ. К ним относятся организация  технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета, различные системы управления МП, например, «точно в срок» и т. д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей.

Иными словами, тактика  является одной из форм выражения  стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Чтобы лучше понять, что  такое тактическое планирование, рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам:

Подробность.

В стратегическом планировании проводится планирование общих линий  деятельности предприятия. В тактическом  планировании имеет место детальное  планирование.

Временной уровень.

В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании — краткосрочностью.

Лица, принимающие решения.

В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом — многочисленные специалисты из среднего звена руководства.

Характер проблем.

В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся  проблемы и задачи, а в тактическом  планировании решаются однородные проблемы.

Степень регулярности действии.

В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В  тактическом планировании принят фиксированный  график действий.

Количество альтернатив.

В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.

Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных  стадий: подготовка плана и его  принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение  различной информации деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий.